完全提供供應(yīng)鏈整合方案的第三方物流公司主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。  
　　這種模式實(shí)際上也可以稱為第四方物流公司主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式，因?yàn)樗�所從事的主要是第四方物流的職能。但是由于這種公司是由第三方物流公司轉(zhuǎn)變而來(lái)，而且這種模式的品牌也是以原來(lái)第三方物流公司的品牌為基礎(chǔ)的，所以仍稱其為第三方物流公司主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。也正是由于這種原因，它憑借對(duì)物流領(lǐng)域的熟悉，再加上具有專業(yè)化組織和管理優(yōu)勢(shì)，最終能達(dá)到單一的第三方物流所達(dá)不到的結(jié)果。在這種模式中，將擁有強(qiáng)大的品牌力量，這種品牌不再象傳統(tǒng)品牌那樣，而是一種結(jié)合各方優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈品牌，這種品牌預(yù)示的不僅是可靠的產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)還預(yù)示著完善的物流配送，所以它是一種全新的品牌。這種供應(yīng)鏈模式是一種最高級(jí)的模式，在這種模式中處于主導(dǎo)地位的第三方物流公司通過(guò)運(yùn)用各種先進(jìn)的理論和信息技術(shù)真正達(dá)到了供應(yīng)鏈的無(wú)縫連接，最大限度地發(fā)揮了供應(yīng)鏈的整合優(yōu)勢(shì)。  
　　 產(chǎn)生以第三方物流公司為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式的原因分析  
　　消費(fèi)者的需求變化給了第三方物流公司改變地位的機(jī)遇。  
　　在現(xiàn)今的買方市場(chǎng)環(huán)境下，各個(gè)企業(yè)都根據(jù)消費(fèi)者的需求來(lái)制定自己的戰(zhàn)略和策略。但是消費(fèi)者的需求卻是在不斷地變化之中，所以企業(yè)的策略和企業(yè)的地位也在相應(yīng)地隨著變化，正如一些專家所說(shuō)的，２０世紀(jì)７０年代的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)是成本，８０年代是質(zhì)量，９０年代是服務(wù)，而到了２１世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)則是速度。這個(gè)總結(jié)直觀地向我們顯示２１世紀(jì)將是物流在供應(yīng)鏈中發(fā)揮重要作用的世紀(jì)。在這個(gè)時(shí)期越來(lái)越多的產(chǎn)品變成無(wú)明顯技術(shù)和成本差異的普通商品，企業(yè)只有通過(guò)提供附加價(jià)值才能建立起差異化優(yōu)勢(shì)，而這種附加價(jià)值的主要來(lái)源則是現(xiàn)代物流。因?yàn)橄�費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)并不是把產(chǎn)品本身的質(zhì)量等放在第一位，而是在產(chǎn)品能基本滿足需要時(shí)將產(chǎn)品能否及時(shí)而準(zhǔn)確地輸送到家、產(chǎn)品的可得性和可靠性以及產(chǎn)品的售后等服務(wù)等看的越來(lái)越重要，而這些方面都可以通過(guò)物流而得以實(shí)現(xiàn)，因此物流所具有的這種作用必將決定其在供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵性地位，從而決定了第三方物流公司必會(huì)成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。  
　　成本優(yōu)勢(shì)決定第三方物流公司有成為供應(yīng)鏈主導(dǎo)者的可能性。  
　　按照邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，實(shí)際上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要可分成兩種：差異化優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)。而物流作為“第三利潤(rùn)源泉”正是成本優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。隨著消費(fèi)者個(gè)性化需求的不斷增強(qiáng)，原先的大規(guī)模生產(chǎn)已不適應(yīng)現(xiàn)實(shí)消費(fèi)者的需求，現(xiàn)實(shí)要求的是小批量采購(gòu)、小批量生產(chǎn)和小批量運(yùn)輸，這勢(shì)必提高對(duì)貨物的供應(yīng)和運(yùn)輸頻率，從而增加產(chǎn)品的物流成本。這對(duì)自營(yíng)物流的制造商和零售商是很不經(jīng)濟(jì)的，但對(duì)于提供集成物流服務(wù)的第三方物流公司而言卻并非如此。因?yàn)樗�可以通過(guò)混裝運(yùn)輸和減少或消除返程空車率等措施來(lái)享受范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和距離經(jīng)濟(jì)等帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，從而在供應(yīng)鏈各企業(yè)中建立起成本優(yōu)勢(shì)，這種成本優(yōu)勢(shì)也在預(yù)示著第三方物流公司必能成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。  
　　作為供應(yīng)鏈組織者的優(yōu)勢(shì)決定第三方物流公司將成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。  
　　第三方物流公司是供應(yīng)鏈中的紐帶，它將整個(gè)供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)都看作是自己的服務(wù)對(duì)象和顧客，而在現(xiàn)實(shí)的以顧客需求為導(dǎo)向的環(huán)境中必然驅(qū)使物流企業(yè)加強(qiáng)與供應(yīng)鏈各成員的交流與溝通，以使更好地了解他們。因?yàn)橐�成為有效的供�?yīng)鏈組織者和管理者，首先必須了解各成員的具體情況，只有滿足這個(gè)前提條件才能在整合中充分地利用各方的優(yōu)勢(shì)，避免各種劣勢(shì)。而這卻是供應(yīng)鏈中其他成員所不具備的，再加上第三方物流本身對(duì)物流的熟悉程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他成員，所以第三方物流企業(yè)自然是供應(yīng)鏈集成方面的專家。也正是由于這個(gè)原因，現(xiàn)在更多的企業(yè)尋求與第三方物流企業(yè)合作進(jìn)行供應(yīng)鏈整合。雖然說(shuō)這還沒(méi)有到達(dá)筆者所提出的那種層次，但是畢竟我們已可以從中看出這種趨勢(shì)的存在。如ＵＰＳ全球物流公司與世界吉它制造業(yè)巨人Ｆｅｎｄｅｒ公司的合作正是這種整合方面的一個(gè)很好的例子。ＵＰＳ幫助Ｆｅｎｄｅｒ公司完成配送過(guò)程的流線化和集中化，同時(shí)ＵＰＳ管理來(lái)自世界各地制造廠的海陸進(jìn)貨，由第三方物流公司管理其ＥＤＣｓ的庫(kù)存，由ＥＤＣｓ的雇員檢查產(chǎn)品質(zhì)量，檢視庫(kù)存，滿足配送商和零售商的訂貨，管理多方承運(yùn)人的交付。通過(guò)使用ＵＰＳ的配送中心，Ｆｅｎｄｅｒ公司能夠縮短交付時(shí)間，更好地監(jiān)控質(zhì)量和交付訂貨，更為重要的是，ＵＰＳ在將吉它運(yùn)往零售商之前完成每把吉它的調(diào)音，以保證零售商從箱子中取出吉它即可彈奏。