現(xiàn)在，供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型服務(wù)是一個(gè) 235 億美元的大市場(chǎng)。這還只是去年Sam Palmisano 概述的業(yè)務(wù)性能轉(zhuǎn)型服務(wù)(Business Performance Transformation Ser-vices)市場(chǎng)機(jī)會(huì)中的一部分。這個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)超出傳統(tǒng)的IT 市場(chǎng)，它發(fā)展更快。   

　　那些把供應(yīng)鏈看作實(shí)際業(yè)務(wù)附屬品(需要管理的一種成本)的企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們陷入不利境地。各家公司希望能從頭認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈在業(yè)務(wù)中的角色，從一個(gè)削減成本的簡(jiǎn)單機(jī)器，轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)新與成長(zhǎng)的動(dòng)力來源，從而迎來一個(gè)隨需應(yīng)變業(yè)務(wù)的時(shí)代。   

　　與此同時(shí)，圍繞轉(zhuǎn)型問題形成了一個(gè)嶄新的市場(chǎng)，在某些情況下，這個(gè)新市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)著全球的供應(yīng)鏈，使全世界的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向更隨需應(yīng)變的經(jīng)營(yíng)模式。   

　　特別是在亞太地區(qū)，這種轉(zhuǎn)變更讓人注目。亞太地區(qū)的企業(yè)在各異的市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，開發(fā)著日益復(fù)雜的產(chǎn)品組合與服務(wù)組合，努力保持自己的成長(zhǎng)。他們?cè)絹碓綇拇龠M(jìn)成長(zhǎng)的角度關(guān)注自己的供應(yīng)鏈問題。但研究顯示，大多數(shù)亞太地區(qū)的CEO 認(rèn)為自己的公司還不夠敏捷，不能快速識(shí)別與追逐新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。   

　　為解決這一矛盾，這些CEO 們正在尋找各種方法來提高現(xiàn)有的供應(yīng)鏈運(yùn)作性能，他們每年在供應(yīng)鏈上投入3萬億美元資金，而且還以每年10% 的速度增長(zhǎng)。   

　　舉例來說，在日本、澳大利亞和新加坡這樣的成熟市場(chǎng)上，各個(gè)企業(yè)正嘗試在供應(yīng)鏈中注入新的創(chuàng)新，以增強(qiáng)全球化競(jìng)爭(zhēng)與運(yùn)營(yíng)、本地成長(zhǎng)和向新市場(chǎng)擴(kuò)張的能力；另一方面，印度與中國(guó)的企業(yè)則正在試圖為某些產(chǎn)品量身定制供應(yīng)鏈、渠道和零售客戶，以盡力增強(qiáng)響應(yīng)速度。   

　　供應(yīng)鏈成本、復(fù)雜性與其戰(zhàn)略的重要性都使企業(yè)日益緊迫地意識(shí)到一件事：即應(yīng)該怎樣(以及是否需要)去運(yùn)作業(yè)務(wù)中這個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)。51% 的大型企業(yè)把供應(yīng)鏈看作業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的一種成本，而不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有10% 的公司表示他們有整合良好的供應(yīng)鏈。同時(shí)，70% 的公司稱他們?cè)谡�合供�?yīng)鏈時(shí)交了相當(dāng)多的學(xué)費(fèi)。   

　　在大中華區(qū)，隨著中國(guó)大陸、香港和臺(tái)灣在市場(chǎng)和商業(yè)模式方面結(jié)合得日益緊密，許多企業(yè)正在積極尋求標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)模式，已有很多企業(yè)通過供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的方法來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以應(yīng)對(duì)全球化的壓力。同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)，企業(yè)還需要投入大量的人力、物力去管理當(dāng)?shù)氐牟淮_定因素，企業(yè)擴(kuò)展中可能遇到的障礙、潛在風(fēng)險(xiǎn)以及IT 基礎(chǔ)設(shè)施等。