經(jīng)營的任何環(huán)節(jié)都需要創(chuàng)造力，公司的任何領(lǐng)域都有擴(kuò)大競爭優(yōu)勢的余地。下面介紹我們布瑟公司（Bose Corp.譯名）是如何創(chuàng)造性地解決一個一直困擾我們的問題的。
    為了做好工作，我們的最高采購經(jīng)理蘭斯.狄克遜（Lance Dixon）需要的人手越來越多。每年在預(yù)算期我們都為招聘人數(shù)打得不可開交。有一年，我干脆說："不能再進(jìn)入了。"對這項(xiàng)決定我們誰都不愉快。蘭斯說： "要是我自己去找需要的人，又不增加薪水總額，如何？"
    這樣的請求怎么能拒絕？我批準(zhǔn)了他的請求，他開始與我們的主要供應(yīng)商接觸。經(jīng)過磋商和反復(fù)，JIT II概念宣告誕生了。這一觀念來源于存貨管理的"Just - in time"（即時）概念。JIT消滅了存貨，并使供應(yīng)商和顧客雙方在運(yùn)作層次上更加密切配合。
    經(jīng)過進(jìn)一步發(fā)展，JIT II帶來的好處更多，并為我們贏得了更大聲譽(yù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們最初的想象。這一方法消滅了傳統(tǒng)的顧客與供應(yīng)商之間關(guān)系的概念，并因此促進(jìn)了供需雙方的交流。
    下面介紹JIT II的工作原因：供應(yīng)方派一名員工全時長駐在我們的采購部，代替了原來的采購員。他被授權(quán)用我們的訂購單向他自己公司訂貨。反過來，供應(yīng)商我們制定向他公司購貨的采購計劃，因此我方就用不著計劃員了。
    一個直接在我們的電腦系統(tǒng)中操作，并使用我們的訂單的供應(yīng)商"駐廠"代表取代了經(jīng)典的原料采購供應(yīng)，即"計劃員-采購員-推銷渦-供應(yīng)商工廠"。它捋順了事個環(huán)節(jié)。
    其中最主要的優(yōu)勢并不在于我方得到了一個顧客代表，而是這個顧客代表有權(quán)使用我們的系統(tǒng)，因而取代了計劃、采購和推銷人員。
    JIT II的好處馬上就顯現(xiàn)出來了，但在采用這個方案時，我們最擔(dān)心權(quán)力被濫用，怎么確保對過程有適當(dāng)?shù)目刂坪椭萍s呢？ 
    這種危險沒有剛開始看上去那么大，確實(shí)存在的危險也有辦法控制。首先，開始時我們只跟信任的公司搞駐廠計劃。它們在質(zhì)量、成本和服務(wù)方面都有良好記錄。這些公司在布瑟有很大利益，與布瑟的聲譽(yù)息息相關(guān)。我們雙方一起面試，選撥駐廠代表。有時這個人已經(jīng)是供應(yīng)商的員工了，但更多時候他是新人。駐廠代表要很有經(jīng)驗(yàn)。所在，有時我們自己的某個員工甚至成了供應(yīng)商駐布瑟的代表。
    在日常管理方面，我們對本公司采購員采用的所有常規(guī)控制，對駐廠代表都適用。所有交易都必須匯報，接受復(fù)查和定期檢查。我們要求駐廠代表保證他的工廠接受過去的價格，并與我們一起降低成本，分離成本降低帶來的好處。零部件價格走勢表明，在控制和降低成本方面，效果比實(shí)行JIT II之前要好得多。采購新物質(zhì)時，布瑟公司的采購員必須通過招標(biāo)決定。JIT II計劃伙伴出的價如何沒有競爭力，它就不見得能中標(biāo)。不過，由于享有各種內(nèi)部有利條件，這種情況極少發(fā)生。
    每隔三年，采購部的高層領(lǐng)導(dǎo)就會重新審查整個關(guān)系。到目前為止，我們還滑撤換過供應(yīng)商。這個項(xiàng)目經(jīng)受住了時間考驗(yàn)：從1987年到現(xiàn)在一直在運(yùn)行。
    在使用新系統(tǒng)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了許多運(yùn)作方面的改進(jìn)措施。該系統(tǒng)效率很高，需要的人手很少。而由于經(jīng)手的人少了，失誤也少了。雖然我們減少了存貨，但供貨商卻更有保證了，因?yàn)槲覀冇貌恢�去猜測供應(yīng)商的行動，他們的代表就在我們身邊。對危機(jī)的反應(yīng)更加迅速，因?yàn)轳v廠代表的首要任務(wù)就是消除買方和供方之間的混亂。
    隨著JIT II系統(tǒng)逐步成熟，我們發(fā)現(xiàn)了許多有利的完善措施。由于駐廠代表參加設(shè)計會，我們就可以同步進(jìn)行新產(chǎn)品的工程工作。我們給駐廠代表發(fā)廠徽，授權(quán)他們與本公司員工自由交流，他們和我們的員工成了一家人。他們積極參預(yù)和投入的程度與布瑟的員工毫無二致，而且他們還帶來了額外的好處：外來者的眼光和專長。
    制定生產(chǎn)計劃時，我們邀請駐廠代表到會。他們根據(jù)我們的時間表制定他們工廠的進(jìn)度，我們稱之為"同步計劃"。這樣，供應(yīng)商不僅加快了對我們?nèi)粘Ｐ枨蟮姆磻?yīng)，其生產(chǎn)能力的利用率也提高了。
    目前，九家公司的十二名駐在我們廠。其中三家供應(yīng)商主動要求派兩名代表由我們管理。
    供需關(guān)系給雙方帶來的效率和益處得到了公認(rèn)：《商業(yè)周刊》將布瑟公司命名為美國供應(yīng)商管理的六大"世界級冠軍"之一。我和蘭斯.狄克遜都沒有料到，他的方案會取得如此徹底的勝利。現(xiàn)在，每當(dāng)我想以不同以往的方式做事而又對風(fēng)險猶豫不決時，這件事就會浮在我的腦海，給我勇氣，催我試上一把。
    既然JIT II在工廠表現(xiàn)如此之好，我們決定把它的要領(lǐng)運(yùn)用到運(yùn)輸領(lǐng)域。這么做的時候，我們發(fā)現(xiàn)了它的加倍效果。通過把各種形式的運(yùn)輸代表（貨車、貨輪、及結(jié)關(guān)）集中到一塊，我們建成了一條沒疏漏的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。
    貨物的運(yùn)送非常順暢，就象在航空控制中心指揮下的運(yùn)輸一樣，在這個過程中不浪費(fèi)任何時間。把各方面的人集中在一個地方，同時又能各自與本公司的系統(tǒng)溝通，這種協(xié)作能排除進(jìn)貨過程的不確定因素。排除了不確定因素之后，對運(yùn)送中的貨物做計劃，就象管理貨倉里的存貨一樣便捷。對一些大宗貨物，我們常常僅保持一天的存貨，甚至更少。而以前不得不備足兩、三周的存貨。
    同時我們也給供應(yīng)商幫了忙。要排除不確定因素就必須改進(jìn)供應(yīng)商的運(yùn)作系統(tǒng)。我們的運(yùn)輸線再也不象從前那樣經(jīng)常丟失和損壞貨物。如果發(fā)生了這樣的事情，他們的聯(lián)機(jī)電腦系統(tǒng)就會告訴我們，問題出在哪個貨部、甚至哪輛貨車上。一個負(fù)責(zé)的供應(yīng)商只具備這種住處，你可以肯定它會迅速采取行動，直搗問題的根源，并保證不再出現(xiàn)類似問題。因此，運(yùn)輸丟失和損壞率降到了歷史最低點(diǎn)。我們的供應(yīng)商們經(jīng)常將這種即時、具體的反饋，盛贊為他們所得到的最有價值的改進(jìn)援助之一。他們的所有買主都從中受益匪淺。
    站在出貨方的立場，想象一下如果你的顧客來電話詢問運(yùn)貨情況，你用不著說"讓我查查"，而是直接回答："您的貨在某某中轉(zhuǎn)站，早上十點(diǎn)從那兒發(fā)貨，下午三點(diǎn)114號貨車會把它送到貴公司。不會遲到。"這種情形就出現(xiàn)在布瑟公司，顧客都看得到，并且欣賞這種服務(wù)。
    經(jīng)常有人向我們要反映效率增長的數(shù)字。在運(yùn)輸領(lǐng)域，最常用的數(shù)字是"準(zhǔn)時率"、"損壞率"和"缺貨率"。在這三方面，布瑟公司比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)提高了50％。為我們定做塑料部件的G & F Industries公司則發(fā)現(xiàn)，他們的設(shè)備利用率提高了26％。
    JIT II并不能單獨(dú)帶來所有這些進(jìn)步，但它的確是一種有價值的工具，能幫助我們的員工完成以前認(rèn)為根本做不到的工作。 

    原文摘自Chief Executive雜志社，1993年六月號。The Chief Executive Group，Inc.公司（New York，NY 10017）1993年版權(quán)所有。作者Sherwin Greenblatt是Bose Corp.公司總裁。該公司設(shè)在美國馬薩諸塞州，生產(chǎn)高保真音箱，在全球14個國家設(shè)有分公司。作者負(fù)責(zé)全球各分公司生產(chǎn)。林慶新譯。