我在之前與Z公司的營銷總監(jiān)老楊聊到了關于ERP系統(tǒng)在代理商扶持工作中所起的作用，這是針對一些“菜鳥”代理商的，但Z公司目前除了這些較弱的代理商需要扶持，還有一個更為頭疼的工作，就是如何面對全國為數不多，但年提貨額動輒上億的“蕃王”式代理商呢？ 

　　代理商弱了不行，強了也不行？這是怎么回事呢？ 

　　這還是要從渠道及其扁平化說起，當企業(yè)規(guī)模變大，市場覆蓋放寬后，它無法獨立完成銷售。這時，就得借助總代理、經銷商、分銷商這樣的機構來參與，層次也就多了。所以，“渠道”從某種意義來說，是銷售的層次化狀態(tài)。當然，“渠道”也可以有狹隘的理解，很多企業(yè)都需要有機構來幫他做產品輸出，這樣的“合作伙伴”也叫“渠道”。但現在更傾向于理解成“層次化”，只有這種理解，才會涉及到“扁平化”問題。 

　　渠道是供應鏈的一部分。供應鏈有兩端：一端在工廠制造之前，主要由工廠的采購部、計劃部承擔；另一端是產品被生產出來后，從工廠到客戶之間的部分，一般由銷售公司來承擔。簡單地講，變成成品以后的供應鏈上的問題就是渠道的問題了。 

　　渠道主要有五大功能：營銷、物流、銷售、服務和融資。在產品進入市場的早期，渠道的營銷功能比較重要，企業(yè)須要教育大眾來接受他們的產品。當市場漸漸成熟，渠道的物流功能就大些�，F在物流公司發(fā)展很迅速，而且他們不但提供配送，還提供服務。例如，東芝電腦在美國就是由UPS幫他們修理而不是拿回到日本修的。所以，幾年前國外就有這樣的討論了：渠道會不會消亡？如果營銷和銷售功能不強的話，渠道被物流公司代替的可能性很大。 

　　此外，渠道的融資功能很少人談及，但事實上，渠道中有兩塊對融資影響很大的地方：庫存和應收賬款。渠道之所以存在，很重要的原因是它的融資功能。廠商向經銷商出售產品，就收回了所售產品的價值，增加了自身的流動資金，并且不再需要承擔這部分產品的庫存費用。所以，中間渠道的存在，一定程度上緩解了品牌公司的財務壓力，降低了品牌公司的經營風險。 

　　Z公司目前采用的是總部->省級總代->零售商的二級代理模式的，而一般來說，省級總代都是Z公司從創(chuàng)業(yè)初始階段一塊成長的商業(yè)伙伴，這些總代們與公司老板也是稱兄道弟的哥們了。Z公司能夠發(fā)展到有今天，可以說也是靠著這批總代們的汗馬功勞打下來的，如今說Z公司是一個“企業(yè)王國”，那么這些總代們也稱的上是“裂土封疆”的一方諸侯了。有一句老話是怎么說的？——同甘苦易，同富貴難。這時的總代們，可就是未必能夠與Z公司想到一塊去，勁往一處使了。 

　　一來總代們對市場不再持繼的資金投入：當Z公司發(fā)展到如今的規(guī)模，想再更上一層樓的時候，發(fā)現原來一同打拼江山的總代們卻甘愿做起了“土皇帝”，情愿守著目前的一片市場，當Z公司要求總代們在廣告、營銷、店鋪等方面進行資金投入的時候，總代們總是抱怨著沒錢，問著每年的銷售利潤到哪里去了，總代們拿出一份財務報表，從賬面上看會發(fā)現庫存、應收賬款、直營店虧損等就把總代們的利潤吃的差不多了，但Z公司經過實際的了解，才知道總代們早把這些錢抽出來，去炒房的、去炒股的，還有更讓Z公司大為火光的是，福建省的總代F竟然還去做了Z公司的直接競爭對手S公司的區(qū)域總代，把自己這邊的利潤都投入到對方的品牌經營當中去了。 

　　二則是總代們對于新市場開拓不再有積極性，更愿意去代理現有成熟品牌：由于在這之前，Z公司靠的基本上是手工管理，并沒有一套信息系統(tǒng)對整個營銷渠道進行管理，再加上福建省的總代F把福建市場經營的可算是鐵板一塊，Z公司的市場督導人員基本上是不得其門而入，市場人員對當地市場的監(jiān)控基本上處于空白狀態(tài)。與此同時，Z公司之前把主要精力集中在了對較弱的代理商扶持上，也可以說是看著福建總代F坐大的，在Z公司在推出新品牌的時候，想進入福建市場，根據之前的代理協(xié)議，也是要由F負責的。但沒有想到，F的老板只是在福建市場開了三個專賣店，就開始說要招商了，公司要求其在更多的二級城市開設直營店，健全銷售網絡的布點，但F就是說兩個字：沒錢!這也就是等于F將這個新品牌拿在手里看的，不但自己沒有做起來，同時也使的Z公司在該區(qū)域市場上不能找一個比F更為合適的合作伙伴來運作這個新品牌。但F代理的另一個品牌S卻是做的風聲水起，使的Z公司的老板是急在心里，苦在口里。 

　　三則是總代們的意見不一，干擾Z公司的決策：由于全國各個總代們的份量都夠足，因此，Z公司在制定一個新的市場策略的時候，總是有人贊成，有人反對的，而且這些聲音都不得不引起Z公司的重視，每次的營銷大會，總是要關起門來吵上一天一夜，一個協(xié)調會，從早上8：00開到凌晨2：00也是常有的事情，這一切都是緣自于Z公司沒有渠道的掌控能力，自然而然，Z公司對于市場的一些戰(zhàn)略執(zhí)行情況也是可想而知了。 

　　由此，Z公司的老板也下定決心，開始學習像漢武帝平定“八王之亂”一般展開“削蕃”只不過呢，漢武帝是“削蕃”成功了，但還有“削蕃”沒成功的，就要反而被代理商“靖難”了，明朝的案例也擺在這呢。因此Z公司在做削蕃前，還是要做好準備的，所謂“兵馬未動，糧草先行”。 
第一步是建設有效的信息情報系統(tǒng)：這個情報系統(tǒng)就是我們的ERP系統(tǒng)，要對總代進行動刀子，那么你就得先要知道他的一切信息，Z公司也就正是因為這個原因，在全公司內推行了ERP系統(tǒng)，并將這套系統(tǒng)應用到每一家門店，要求將每一筆業(yè)務都納入到這個系統(tǒng)中來。這樣的話，Z公司就明而言順地可以了解到代理商們的銷售、庫存、成本、毛利、人員結構、二級代理商運營狀況。有了這樣一套系統(tǒng)在運行，也才能夠稱的上是掌控了代理商的家底，對于總代們將資金轉移的情況也得到了很好的監(jiān)控。 

　　在推行這個系統(tǒng)的過程中，在初期階段，也是被不少總代所排拆的，理由有幾種：一是說我們已經買了某某某公司的軟件，用的很好，不用換了；二是說我們目前手工管理很完善的，也不用軟件來管了；三是說投資這么大，用這個軟件這么復雜，怕打水漂。Z公司一方面采用激勵政策，如果應用ERP系統(tǒng)的話，在達到一定的提貨額的前提下，購買電腦設備的費用由公司承擔，而軟件費用則一概是由Z公司來承擔的；另一方面，如果是不應用ERP系統(tǒng)的話，總部對于ERP系統(tǒng)傳過來的訂單優(yōu)先處理，這樣一來，很多代理商擔心要不到自己想要的暢銷貨品，也就只有用這套系統(tǒng)來進行日常運作了。這是處于建立“情報系統(tǒng)”的階段。 

　　經過一年多的時間，Z公司基本上將ERP系統(tǒng)推進到了終端，與此同時，有了渠道的第一手信息與經營情況，Z公司也算是為“削蕃”邁出了第一步。 

　　第二步是對目標區(qū)域安插市場督導人員：由于之前Z公司的主要精力不在強勢區(qū)域，因此基本上也沒有在當地市場安排市場督導人員，而Z公司借著ERP系統(tǒng)推廣培訓與市場終端調研、店長導購員培訓等機會，向這些目標區(qū)域設立督導小組，名義上是來扶持代理商開拓市場，其實也是來做“監(jiān)軍”的，同時也與掌握二次代理商(零售商)的經營狀態(tài)，為進一步開展工作做好準備。這是處于外派“觀察哨”的階段。 

　　第三步是準備好“削蕃”的資金與人力資源：在公司內部，做好最壞打算，由公司總部全盤接收“總代”準備好資金儲備。同時完善公司的組織架構，對于市場部、督導部、商品部、物流部都提出新的要求，為可能拉長的管理戰(zhàn)線做好預演及相關的人力資源儲備。這個階段是處于準備“糧草”階段。 

　　第三步就是制定謹慎與穩(wěn)妥的“削蕃”政策并付諸實施：這個就是實施階段了，Z公司經過前面的準備工作與鋪墊，終于準備拿福建代理商F來試手了，而這一次福建也將只是一個開始。在與F的代理合同到期之后，Z公司需要與F重新簽訂代理合同，首先，Z公司為了確保不會在總代們中產生太大的反彈，先是要求F能夠專注于Z公司的品牌運營，將競爭對手的品牌經營放棄掉，同時還要求F如果想要繼續(xù)經營Z公司的品牌運營，則福建總代必須由Z公司參股，以營銷分公司的模式運營。F對于Z公司的這個策略極力抵制，而且堅持需要進行多品牌經營，畢竟從F的角度來說，如果只進行單品牌經營的話，那么自己也就不再有經營的主導權了。在僵持不下的情況下，Z公司老板親自出馬，向F提出要求：要么公司收回福建區(qū)域市場，要么你就成為分公司專注我們公司的品牌經營。F經過再三考慮之后，決定不再經營Z公司的福建市場，全盤轉讓給Z公司。由于之前Z公司做足了準備功課，因此也就將福建市場順利的回收到自己的旗下，同時，原有的總公司總代二級代理商(零售商)的渠道模式也就改成了總公司分公司二級代理(零售商)，變成了Z公司直接面對零售商的經營模式。 

　　由于有了福建總代的一個例子，因此，Z公司的其他總代由此也看到了公司在加強管理上的決心，也就把Z公司的戰(zhàn)略認真地去貫徹與落實了，Z公司在實施“削蕃”政策的第二年，年銷售額又一次以超過30%的速度在增長，這樣的速度，也只有企業(yè)在剛起步的時候才見到的速度，可以說，Z公司又開始了一次新的高速發(fā)展里程。