企業(yè)的經(jīng)營模式，就是企業(yè)賺錢的方式——企業(yè)如何將自己所有的人力、物力、財(cái)力等資源有效組合，從而使得企業(yè)價(jià)值不斷增長以達(dá)到盈利的目的。那么電子商務(wù)經(jīng)營模式又將怎樣定義呢？  

　　我們早已無法確切的考究到底是哪一年我們真正進(jìn)入了電子商務(wù)的時(shí)代？一切都進(jìn)行的十分順理成章；企業(yè)將電子商務(wù)整合于自身的經(jīng)營模式中同樣也進(jìn)行的如此理所當(dāng)然。很多企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)的同時(shí)，依然保留了傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，而這里我們將專門分析經(jīng)營模式中運(yùn)用了電子商務(wù)的那部分模塊幫助企業(yè)所實(shí)現(xiàn)的功能。  

　　——利潤！當(dāng)然是利潤。  

　　如果無利可得，我們何苦又要花費(fèi)巨大的投資來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的電子商務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)與外部網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)的三網(wǎng)融合。可利潤又到底在哪里呢？  

　　1. 快速反應(yīng)帶來的成本節(jié)約  

　　AMR基于假想的公司推斷了電子商務(wù)成本的降低。假定有3000美元的訂單，每個(gè)訂單包括10個(gè)項(xiàng)目。  

　　可以看出，有很多效益的增加來自互聯(lián)網(wǎng)的過程自動(dòng)化，特別是來自包含全部電子物流和電子執(zhí)行能力功能的綜合交易處理。  

　　2. 創(chuàng)新模式帶來的成本節(jié)約  

　　歷數(shù)生產(chǎn)類企業(yè)的各大巨頭，采用電子商務(wù)經(jīng)營模式達(dá)到成本節(jié)約最佳的案例企業(yè)當(dāng)然非戴爾莫屬。它所采用的純互聯(lián)網(wǎng)模式（直銷）的經(jīng)營方式是其實(shí)現(xiàn)高額利潤的法寶。  
　　相對于同類企業(yè)來說，戴爾所節(jié)約的成本有：  

　　1. 過剩庫存成本及缺貨成本的降低  

　　市場永遠(yuǎn)是瞬息萬變的，企業(yè)的庫存量也是難以把握的。對于一個(gè)企業(yè)來說，庫存費(fèi)用已經(jīng)是一個(gè)巨大的獎(jiǎng)金占用，如果再考慮到運(yùn)輸提前期和銷售提前期而形成的超額儲備、超額存貨的維護(hù)管理、追加的倉庫投資和運(yùn)輸開支，就會形成巨額的存貨資金沉淀。然而電子商務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈技術(shù)，將企業(yè)上游的供應(yīng)商、物流運(yùn)輸商、產(chǎn)品服務(wù)商以及銀行結(jié)合一體，構(gòu)成一個(gè)面向最終顧客的完整的電子商務(wù)供應(yīng)鏈。這條供應(yīng)鏈重構(gòu)了企業(yè)的上下游建筑，使得企業(yè)更加得心應(yīng)手的對付變化著的市場。  

　　此外，由于缺貨等突發(fā)狀況也會讓企業(yè)不得不面對加急生產(chǎn)，運(yùn)輸?shù)�，從而再次提高了成本。然而戴爾的訂單�?qū)動(dòng)電子商務(wù)模式就可以有效的對庫存量進(jìn)行控制。  

　　2. 安全庫存費(fèi)用的節(jié)約  

　　戴爾公司的庫存量相當(dāng)于5天的出貨量，康柏的庫存天數(shù)為26天，一般PC機(jī)廠商的庫存時(shí)間為2個(gè)月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是30天。與就與聯(lián)想集團(tuán)相比這就意味著戴爾擁有3%物料以上的成本優(yōu)勢，反映到產(chǎn)品價(jià)格上就是有2%—3%以上的優(yōu)勢。加上戴爾對對客戶的現(xiàn)款交易和對供應(yīng)商的信用結(jié)算，戴爾在成本和資金上又獲得了更多的優(yōu)勢。  

　　3. 分銷費(fèi)用的節(jié)約  

　　戴爾公司在1999年就實(shí)現(xiàn)了盈利，而這只是它進(jìn)入中國市場的第一年。1998年戴爾的電腦價(jià)格比聯(lián)想高出80%，2000年只比聯(lián)想高出40％，由于取消了中間商，戴爾自然顯示出價(jià)格優(yōu)勢，而其對手不論是中國公司，還是外國公司都依靠中間商來銷售他們的產(chǎn)品。雖然，戴爾和聯(lián)想電腦價(jià)格的差距日漸縮小，戴爾的毛利仍然高出聯(lián)想50％以上。  

　　戴爾給經(jīng)理人的任務(wù)是：“更高的利潤指標(biāo)，更低的運(yùn)作成本”。為了確保合理的利潤回報(bào)，戴爾要求下屬機(jī)構(gòu)持續(xù)地降低運(yùn)營成本，戴爾在2001年壓縮10億美元的運(yùn)營成本，2002年又下達(dá)了10億美元的削減成本計(jì)劃。1998年戴爾在廈門建廠時(shí)，運(yùn)營成本只有IT廠商平均水平的一半左右，但就在最近幾年間，戴爾的生產(chǎn)流程中的工藝步驟已經(jīng)削減一半，到2003年戴爾廈門工廠的運(yùn)營成本只有1998年建廠時(shí)的三分之一。能夠如此快速的削減成本也只能由這個(gè)實(shí)現(xiàn)了三網(wǎng)融合的戴爾來完成了。  

　　4. 創(chuàng)新模式帶來的額外收益  

　　這里所指的額外收益就是企業(yè)自主創(chuàng)新經(jīng)營模式而帶來的專利收益。這種僅憑一種經(jīng)營模式而收取專利費(fèi)用的確罕見，而且看上去似乎很不合理。當(dāng)然在很多商業(yè)糾紛案件中，商業(yè)方法是不受專利保護(hù)的，然后在電子商務(wù)時(shí)代，這條法例已經(jīng)遭到了挑戰(zhàn)。Amazon.com Inc vs. Barnesandnoble.com and Barnesand-noble.com,LLC一案則向我們展示了電子商務(wù)方法被給予專利保護(hù)的明顯趨勢。  

　　Amazon.com于1997年9月完成 one-click項(xiàng)目的技術(shù)方案的設(shè)計(jì)，于1999年9月28日獲得了美國國家專利和商標(biāo)局授予的專利保護(hù)。1998年5月，Barnesandnoble.com將The Express Lane方法用于網(wǎng)上購物，其原理與Amazon.com的單擊購物過程相似。1999年10月21日，Amazon.com向法院遞交了訴狀，訴Barnesandnoble.com專利侵權(quán)。法院也做出了利于原告的結(jié)論。  

　　電子商務(wù)是沒有國界的，Amazon.com又是一個(gè)覆蓋了全球的商業(yè)公司，很難想象有一天會有多少實(shí)施B2C電子商務(wù)的公司要向Amazon.com交付專利許可使用費(fèi)。此外美國在全球商務(wù)領(lǐng)域都掌握著控制權(quán)和巨大的影響力，雖然有商家可以引用專利法的地域性以及屬于國內(nèi)法的原則進(jìn)行抗辯，但是美國法院認(rèn)定Amazon.com的這項(xiàng)專利具有非顯而易見性，是有效的專利，并且在相關(guān)案件中作出有利原告的結(jié)論實(shí)質(zhì)上就是賦予了這種專利足以覆蓋全球的專利權(quán)。 慶幸的是，這種專利帶來的威脅還沒有那么快的滲入到我們的身邊，然而現(xiàn)在企業(yè)是否應(yīng)該在自主創(chuàng)新電子商務(wù)經(jīng)營模式上多下點(diǎn)功夫呢？  

　　我們期待著在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)如此發(fā)達(dá)的今天，電子商務(wù)會給我們帶來更多的驚喜，給企業(yè)帶來更多的生機(jī)和更大的利潤空間。