2005年是零售業(yè)的合并重組之年。盡管中國零售業(yè)的全面開放時間并不長，但已經(jīng)有一批缺乏核心競爭力，因盲目擴(kuò)張導(dǎo)致經(jīng)營管理和資金鏈出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)的企業(yè)相繼倒閉，被淘汰出局；還有一部分則被競爭對手以兼并、重組等方式直接吞并 

    處在這樣一個零售業(yè)大并購的歷史性時代，中國零售業(yè)信息化的現(xiàn)狀如何？在信息系統(tǒng)選型中遇到了哪些問題？零售企業(yè)又該怎樣選擇信息系統(tǒng)？有哪些可以借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)？采訪了雙匯集團(tuán)CIO劉小兵先生。 

    并購需要應(yīng)對IT整合的挑戰(zhàn) 

    “勿庸置疑，中國零售業(yè)的并購將進(jìn)一步加劇，行業(yè)洗牌是一個必然的過程�！贬槍�近期以來頻繁發(fā)生的零售企業(yè)間的并購事件，雙匯集團(tuán)CIO劉小兵這樣表示。他認(rèn)為，不管是國內(nèi)的百聯(lián)集團(tuán)和大商集團(tuán)聯(lián)手組建大商國際公司，國美、永樂、蘇寧、五星并購潮此起彼伏，還是家樂福并購樂客多，這些事件無不證明了一點(diǎn)：無論是并購還是聯(lián)合，無論是實(shí)業(yè)經(jīng)營還是資本運(yùn)營，最終目的還是萬變不離其宗，都是為了擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模和市場份額，實(shí)現(xiàn)資本增值，提高控制成本、價格、購買群體和收益水平的能力，從而形成強(qiáng)有力的核心競爭力。 

  

    劉小兵以卡瑪特與西爾斯的合并為例，介紹了并購之后的企業(yè)容易遇到的IT系統(tǒng)整合的困惑。2004年末，美國瀕臨破產(chǎn)的折扣零售商卡瑪特與著名的西爾斯百貨公司合并的消息曾轟動了美國零售業(yè)與投資界。無論褒貶如何，這一合并還是造就了美國第三大零售企業(yè)。然而，合并后的公司在IT整合方面面臨著嚴(yán)重的障礙，這也給意欲重組的商家提了個醒。 

    行業(yè)分析家認(rèn)為，卡瑪特和西爾斯的IT系統(tǒng)整合并不樂觀，兩家公司的董事會很少支持IT方面的投資，而且是兩種技術(shù)取向�？ì斕氐腎T系統(tǒng)比較糟糕，沒有因采用IT系統(tǒng)而迅速改變競爭局面�？ì斕夭恢�道如何利用技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，其IT操作令人沮喪：訂單經(jīng)常丟失、安全不能保證、系統(tǒng)經(jīng)常死機(jī)、數(shù)據(jù)庫查不到結(jié)果、設(shè)備陳舊過時。西爾斯的IT運(yùn)行歷史比卡瑪特更糟。雖然它在某個時期進(jìn)行了一些最前沿的努力，特別是在網(wǎng)站方面。西爾斯惟一的亮點(diǎn)是收購了開拓90年代最前沿零售技術(shù)虛擬試衣間的Lands‘End。西爾斯使用完全獨(dú)立的系統(tǒng)，沒有統(tǒng)一的商品銷售體系，不同的部門在做著他們自己的事情。 

    劉小兵認(rèn)為，IT的意義至關(guān)重要，尤其是對大規(guī)模合并的公司。由于這兩家零售商有著顯著的區(qū)別，它們以前是分別運(yùn)行的，合并后的公司必須敢于采用更先進(jìn)的技術(shù)。這種技術(shù)必須能夠?yàn)樯虡I(yè)的成功服務(wù)。在新的實(shí)體內(nèi)，商店模式、操作流程和人口統(tǒng)計的目標(biāo)都與以往有很大的不同，這使IT系統(tǒng)的整合變得更加關(guān)鍵。 

    他認(rèn)為，公司的并購并非拼圖游戲，雖然合并后的公司大了許多，可以對供應(yīng)商施加價格上的壓力，但這并不是競爭優(yōu)勢的全部體現(xiàn)，因?yàn)樗�的對手有同樣的武器，而且可能更�?qiáng)大。重要的是，一個在IT技術(shù)方面領(lǐng)先的公司，才可以通過合并幫助另一方提升系統(tǒng)能力，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，這些優(yōu)勢包括：改進(jìn)商品上市時間、更好的顧客分析或以更低的價格開發(fā)更有效的供應(yīng)鏈。 

    中國零售業(yè)信息化程度還很低 

    劉小兵認(rèn)為，中國零售業(yè)信息化程度還很低，面對擁有巨額資金的國際零售大鱷，中國零售企業(yè)在資金、規(guī)模、技術(shù)、管理等方面落后的情況下，選擇了重組、擴(kuò)張等壯大規(guī)模的方式進(jìn)行競爭，但卻忽略發(fā)展現(xiàn)代零售企業(yè)核心競爭力之一的信息技術(shù)。調(diào)查表明，中國國內(nèi)零售企業(yè)無論在資金規(guī)模、銷售能力、還是在營銷技術(shù)、管理方式上，都與跨國商業(yè)企業(yè)有很大差距。與跨國公司相比，主要表現(xiàn)之一是企業(yè)管理和信息化水平低，僅有6.84%的企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)，企業(yè)信息化投資占總資產(chǎn)平均不到2%，與國外大企業(yè)8%至10%的平均水平相比差距較大。此外，中國零售企業(yè)IT投資所占零售總額的比例還不到0.2%，國際零售巨頭都在2%以上，不難看出中國零售業(yè)與發(fā)達(dá)國家的差距。 

    從信息化技術(shù)應(yīng)用的程度上看，中國零售企業(yè)普遍在操作層面采用了信息化技術(shù)，比如收銀、收貨、庫房管理等環(huán)節(jié)；而在管理層的應(yīng)用主要是進(jìn)行銷售統(tǒng)計分析方面采用了一些IT技術(shù)，而在決策層的應(yīng)用是最少的，最多是在采購和資金利用的環(huán)節(jié)方面有一些應(yīng)用。 

    前不久在南京舉辦第二屆中國零售業(yè)信息化峰會上，國內(nèi)零售企業(yè)的CIO們普遍認(rèn)為，目前信息化供求不對稱及對現(xiàn)狀的不滿意導(dǎo)致了信息化饑渴現(xiàn)象，比如IT供應(yīng)商不了解我們零售企業(yè)需要的是什么；IT巨頭們的國際經(jīng)驗(yàn)不能與中國市場直接對接；我們的零售企業(yè)都知道IT重要，但是卻很難找到自己想要的解決方案和產(chǎn)品。雖然企業(yè)在IT方面的投資不少，但能使用的只有10%左右。拿現(xiàn)在零售企業(yè)已經(jīng)廣泛使用的POS機(jī)來說，這些設(shè)備能生成大量的數(shù)據(jù)，但真正應(yīng)用的還不到30%，資金的投入并沒有得到充分回報。企業(yè)CEO更習(xí)慣用眼前的投資回報來衡量投資的利弊，如果看不到明顯回報，就會造成追加投資的困難，這種觀念正制約著目前中國零售企業(yè)信息化的進(jìn)程。 

    劉小兵最后表示，零售業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)最前沿、最活躍的行業(yè)，它必須時刻把握瞬息萬變的市場脈搏。與零售業(yè)相適應(yīng)的信息化建設(shè)同樣也是最前沿、最活躍的技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域，需要由最熟悉的專業(yè)公司進(jìn)行隨需應(yīng)變的把握。