隨著社會(huì)分工的細(xì)化，以零售行業(yè)為代表，一批所謂供應(yīng)鏈“鏈主”的企業(yè)群體開始出現(xiàn)。雖然，其并非出現(xiàn)在所有的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)中，但無疑對(duì)所屬產(chǎn)業(yè)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)帶來了深刻影響。但對(duì)于“鏈主”，市場上的評(píng)價(jià)總是褒貶不一，“鏈主”一詞總是與“霸道”、“貪婪”和“破壞”這樣的詞匯相伴相生。那么究竟誰是“鏈主”？而他們又將帶給整個(gè)產(chǎn)業(yè)怎樣的未來？ 

　　產(chǎn)業(yè)大分工為“鏈主”創(chuàng)造機(jī)會(huì) 

　　供應(yīng)鏈“鏈主”的產(chǎn)生應(yīng)歸屬于一個(gè)重要的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景———產(chǎn)業(yè)大分工，正是由于產(chǎn)業(yè)分工的細(xì)化和持續(xù)推進(jìn)，才使供應(yīng)鏈上各成員開始有機(jī)會(huì)集中關(guān)注自身的核心競爭力，并形成以核心優(yōu)勢為前提的供應(yīng)鏈協(xié)作機(jī)會(huì)�！版溨鳌闭�是在這樣的背景下，利用結(jié)構(gòu)優(yōu)勢不斷提升自身在所屬供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的議價(jià)能力，并提升對(duì)一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的控制權(quán)。 

　　“鏈主”誕生最典型的例子當(dāng)屬中國的家電零售業(yè)，當(dāng)家電制造商陷入惡性競爭的時(shí)候，恰巧為處于下游的家電零售商創(chuàng)造了絕好的機(jī)會(huì)，并奠定了目前中國家電業(yè)的格局。下游的零售商由于擁有處于最貼近終端消費(fèi)者的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，能夠?yàn)橄�費(fèi)者提供更高性價(jià)比的多樣化選擇，進(jìn)而成為消費(fèi)者選擇的首要渠道。而家電制造商則由于惡性競爭而削弱了對(duì)下游的控制力，導(dǎo)致零售企業(yè)大幅提升供應(yīng)鏈資源的控制權(quán)和議價(jià)能力，使零售企業(yè)逐漸成為“鏈主”。這樣的事例在整個(gè)零售業(yè)中非常普遍，其產(chǎn)生的直接原因似乎是上游能力的逐漸削弱，但實(shí)際上是產(chǎn)業(yè)分工的進(jìn)一步細(xì)化。產(chǎn)業(yè)分工為“鏈主”帶來了成長機(jī)會(huì)，但也提升了整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì) 

　　“鏈主”的要求。 

　　“鏈主”受困于資源整合 

　　雖然產(chǎn)業(yè)分工為“鏈主”帶來了機(jī)遇，并促成其發(fā)展壯大，但從利益分配和協(xié)同效應(yīng)的角度上看，“鏈主”的日子也并不比上游好過。仍以家電零售業(yè)為例，雖然零售商在現(xiàn)階段提升了對(duì)上游的議價(jià)權(quán)，卻并沒有給整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)作效率帶來明顯改善，甚至產(chǎn)生了對(duì)上游廠商的嚴(yán)重壓榨，使本來就脆弱的中國家電制造業(yè)背負(fù)更大包袱。實(shí)際上，零售商是在更多地在尋求商業(yè)資本優(yōu)勢，而并沒有集中精力關(guān)注運(yùn)作績效的改善，因此關(guān)注短期現(xiàn)金流的商業(yè)行為充斥在“鏈主”群體中，而長期的高績效發(fā)展卻被忽略。由于無法有效整合上游資源和給上游制造商提供必要的市場指導(dǎo)，導(dǎo)致“零-供”關(guān)系一直處于高度緊張。其實(shí)，以犧牲上游利益為代價(jià)的下游效率提升在整體上并未對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率帶來更大改善。 

　　汽車行業(yè)中也有所謂的“鏈主”，但與家電行業(yè)不同，汽車行業(yè)的“鏈主”角色更多地指向了整車制造商。由于成本與服務(wù)水平的平衡要求（尤其是作為小眾商品的汽車產(chǎn)品），導(dǎo)致從整車分銷開始的供應(yīng)鏈必須保持高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，并向精益化方向轉(zhuǎn)變。為了提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品和多樣化配置，以及更少的庫存和更高的交付水平，以整車制造商為“鏈主”的供應(yīng)鏈成員之間開始不斷追求更高效的運(yùn)作，并以需求為導(dǎo)向開始持續(xù)整合資源，產(chǎn)生了諸如供應(yīng)商管理庫存（VMI）、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）、精益生產(chǎn)（Lean Production）在內(nèi)的一系列“最佳實(shí)踐”。汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在良性循環(huán)下，逐漸產(chǎn)生了優(yōu)勝劣汰機(jī)制，其分工更加明確，“鏈主”進(jìn)行資源整合的目標(biāo)性更強(qiáng)。 

　　成為“鏈主”的條件 

　　事實(shí)上，盡管在不同產(chǎn)業(yè)中扮演“鏈主”的理由各有不同，但來自終端的消費(fèi)需求最終決定了供應(yīng)鏈“鏈主”的角色“花落誰家”。因此，作為“鏈主”的企業(yè)群體往往需要具備如下條件： 

　　條件一：為供應(yīng)鏈的整體帶來更高的效率 

　　一個(gè)簡單的數(shù)字模型能夠說明整體供應(yīng)鏈運(yùn)作效率的重要性。假如一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)以一、二、三級(jí)供應(yīng)商組成，以準(zhǔn)時(shí)交貨率為計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，三個(gè)供應(yīng)商的績效分別為98%、81%和90%，那么以準(zhǔn)時(shí)交貨率為代表的整體績效將只有71%（98%×81%×90%）。因此，僅在供應(yīng)鏈某一段的績效改善難以對(duì)整體運(yùn)作帶來提升，自然也無法使各層供應(yīng)商得到利益提升。優(yōu)秀的“鏈主”往往能夠利用整合優(yōu)勢，選擇優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行整合，從整體角度協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈運(yùn)作。 

　　條件二：尊重而非盤剝上游同數(shù)字模型一樣，許多上游關(guān)鍵供應(yīng)商承擔(dān)了平抑供應(yīng)鏈波動(dòng)的責(zé)任。例如，對(duì)某企業(yè)而言，如果上游企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率為81%，而其對(duì)下游交付的準(zhǔn)時(shí)交貨率達(dá)到98%，那么其必然在面對(duì)上游劣質(zhì)表現(xiàn)和對(duì)下游優(yōu)質(zhì)表現(xiàn)之間付出了代價(jià)，即其必須在無法取得高效資源的同時(shí)仍對(duì)下游保持優(yōu)質(zhì)供應(yīng)。因此，這些企業(yè)就成為供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵點(diǎn)，上下游效率差異越大，其付出的成本就越高，運(yùn)營管理也就越脆弱。為了改善整體運(yùn)作效率和保持供應(yīng)鏈的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，優(yōu)秀的“鏈主”往往將上游作為戰(zhàn)略合作伙伴看待，并以共同利益為基礎(chǔ)給予援助，如幫助實(shí)施運(yùn)營優(yōu)化項(xiàng)目，提供資本或技術(shù)支持。 

　　條件三：把握需求變化，做出及時(shí)反應(yīng)“鏈主”的最終地位由需求決定，而其必然對(duì)需求變化承擔(dān)更多責(zé)任。如整車制造商一樣，多樣化配置、更高的質(zhì)量、更低的成本正成為汽車消費(fèi)者的三個(gè)首要選擇，那么整車制造商必然領(lǐng)導(dǎo)上游資源對(duì)下游變化做出及時(shí)反應(yīng)，以應(yīng)對(duì)市場挑戰(zhàn)。無法承擔(dān)這些責(zé)任的“鏈主”最終將給供應(yīng)鏈帶來災(zāi)難，并被拋棄。由于供應(yīng)鏈成員往往從屬于多個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)（供應(yīng)鏈?zhǔn)墙徊婢W(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)），它們同樣擁有選擇優(yōu)質(zhì)資源的權(quán)利。因此，“鏈主”必須在博弈中尋找提升途徑，無法為整個(gè)供應(yīng)鏈帶來利益的“鏈主”將被淘汰。