以公司整體戰略為基礎 
　　首先，一個公司必須鎖定自己的戰略目標，并制訂供應鏈策略來適應這個戰略目標。在SCM基本是適用于成品庫存配置的時期，超前的公司都會在關鍵事項上使用戰略思維，比如訂貨至交貨的時間、供貨服務水平、生產能力等。領導者們用“外延企業”的廣闊思維來考慮戰略決策，比如物流的外部采購、全球采購，甚至涉及新產品戰略。 
　　RONG>整體考慮戰術轉變 
　　SCM第二個持久的原則是公司必須整體考慮戰術轉變。盡管有了清晰的戰略目標和方針，戰術轉變還是需要的。比如，公司面對因為沒有達到預計銷售額而在配送環節上出現積壓庫存時該如何反應?工廠是不是應該停工一個星期或者公司是不是應該用打折來增加銷售額?銷售和運作計劃會議(S0P)，生產、銷售和存貨會議(PSI)或者是交叉功能決策會議對公司進行戰術轉變是非常重要的。現在的供應鏈革新家正試圖擴展戰術決策過程，以便適用于更多的企業，整個過程被稱為合作、預測和補給計劃(C P F R )。盡管C P F R 不一定要求會議具備SOP/PSI的特征，但是它試圖保證客戶和供應商在相同的前提下工作，并達成共識。零售商和供應商統一促銷計劃和運輸線路可以降低成本，比如直接把貨物從工廠運出就可避免配送中心不必要的操作。 
　　使用功能交叉支持系統 
　　S C M 的第三個原則是使用功能交叉支持系統，特別是在信息技術上。正像前兩個原則一樣， 這個原則把眼光集中在戰略和戰術水平的突破上，公司需要連接交叉功能的支持系統，并且在每一個功能區域都有獨立的系統。 
　　顧及用戶期望 
　　盡管很多公司通過遵從供應鏈管理的基本原則獲得了豐厚的回報，但是依然面臨著挑戰：互聯網提高了用戶對快速送貨的期望，并且在繼續改變著用戶的行為。