2006年2月和2007年2月，西班牙成衣品牌Zara相繼在上海和北京開設專賣店之后，2007年4月，瑞典成衣品牌H&M在上海開設中國地區首家專賣店。據報道，Zara專賣店的日最高銷售額達80萬元，而H&M自開業以來，其店面日營業額最高已達200萬元，而國內服裝品牌專賣店日銷售額僅1萬元左右。Zara和H&M的銷售業績令國內同行汗顏，他們的成功經驗在哪里？是因為擁有更多能準確把握市場流行的設計師？恰當的產品定位和定價？強大的渠道開發能力？這些不是全部的答案。 

　　從上世紀90年代開始，Zara在西班牙總部花巨資構造了龐大的物流分銷系統和先進的信息傳輸系統，仿造了豐田生產系統。在生產基地，Zara設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心。通過信息系統和位于生產基地的40萬平方英尺的分銷倉庫對進出的產品流集中管理，成品以每周兩次的頻率直接送到銷售狀況良好的店面，這減少了倉庫和庫存數量。 

　　Zara 能提供約11100種不同款式的服裝，而服裝企業通常只能提供2000-4000種款式。Zara最短的發貨提前期(從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間)為兩周，而傳統企業則需要3-6個月。Zara的凈利潤達到了10%，并且保持了每年兩位數的增長率，在平均利潤率只有2%的服裝業，這不能不說是一個極速發展的神話，經濟學家雜志也將其評為世界上增長最快的零售商。 

　　最近一項關于供應鏈和企業財務表現之間聯系的研究表明：成功企業競爭戰略的核心是為企業提供有競爭優勢的供應鏈戰略。由于經濟全球化和企業間競爭的加劇，任何企業都難以單打獨斗地存活于供應鏈網絡之外，企業間競爭更多地表現為供應鏈之間的競爭。打造具有快速響應能力的精益供應鏈，是企業提升競爭力的有利手段之一。 

　　什么是精益供應鏈 

　　一條精益供應鏈，就是將從產品設計到顧客得到產品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。一個統計數據表明：2001年美國物流相關的成本為9700億美元，約占美國國內生產總值的9.5%。節約10%的物流相關成本就相當于節約近1000億美元。 

　　在中國，物流成本也逐漸受到企業關注。例如，隨著手機市場競爭的日趨激烈，利潤空間越來越小。諾基亞意識到，在拼完渠道、外觀和價格后，應將注意力轉移到有一定下降空間的物流成本上。諾基亞生產一部手機需要300多個零配件，這些零配件供應商來自日本、韓國、德國等世界各地，物流成本居高不下。 

　　于是，2000年諾基亞在北京經濟技術開發區啟動了星網工業園項目，目前已吸引近30家合作伙伴入駐園區，包括臺灣的富士康、美國的威訊半導體、三洋能源、全球最大的印刷線路板企業揖斐電，以及全球最大的物流企業之一的英運公司等。通過星網模式，供應鏈流程被極大地簡化，物流成本和產品庫存也壓縮到了最低。 

　　當然，物流成本僅是供應鏈成本的一部分。供應鏈成本還包括訂單處理、物料采購、供應鏈計劃以及信息管理等方面的費用。單純縮短合作伙伴的空間距離并非精益供應鏈的全部。實際上，打造精益供應鏈戰略至少包含兩點重要思想：起源于準時生產制(JIT)的精益思想和約束理論(Theory of Constraints)。 

　　起源于豐田生產系統的準時生產制在上世紀70年代直接導致了日本汽車業的崛起，后被應用到美國的汽車企業。90年代，美國學者沃麥克(Womack)和瓊斯(Jones)發展了JIT的思想，他們認為精益思想的核心是消除流程中的各種浪費，包括庫存、運輸距離、等待時間等。這一思想也是企業實施業務流程再造(BPR)的重要指導原則。消除浪費的直接好處是企業組織得以精簡、流程得以優化，從而壓縮了提前期，提高了對市場的響應速度。釋放出的資源可以用在別的業務，從而支撐了企業的長期成長。