當(dāng)ERP系統(tǒng)上線，三元成功扭虧為盈后，進(jìn)入了“恢復(fù)增長(zhǎng)期”。到10年，三元將達(dá)到新的增長(zhǎng)高峰，重回國(guó)內(nèi)乳業(yè)行業(yè)第一陣營(yíng)。  
　　最近，北京三元食品股份有限公司總經(jīng)理鈕立平懸著的心終于放下來(lái)了，繼今年4月底三元發(fā)布撤銷退市風(fēng)險(xiǎn)警示公告、成功扭轉(zhuǎn)連年虧損的局面后;5月30日，三元又推出4款新品，以差異化競(jìng)爭(zhēng)的策略直指高端市場(chǎng)。這4款新品是極致ESL鮮乳、TIME凝固型酸奶、淡奶油、馬蘇里拉干酪，囊括了乳制品的4大領(lǐng)域。其中，馬蘇里拉干酪是第一款由中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的干酪，之前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的該類產(chǎn)品全部依賴進(jìn)口。 

　　在一系列市場(chǎng)“組合拳”之后，三元的2007年第一季度財(cái)報(bào)也讓鈕立平信心倍增，1~3月實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)574.14萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)111.33%，每股收益0.01元。在他看來(lái)，此份財(cái)報(bào)可以看作三元過(guò)了2005年~2006年的調(diào)整期，成功扭虧為盈后，進(jìn)入了“恢復(fù)增長(zhǎng)期”�！暗�2010年，三元應(yīng)達(dá)到新的增長(zhǎng)高峰，重回國(guó)內(nèi)乳業(yè)行業(yè)第一陣營(yíng)�！� 

　　“鮮”供應(yīng)鏈 

　　近年來(lái)，國(guó)內(nèi)乳制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，蒙牛、伊利等全國(guó)性龍頭企業(yè)以及達(dá)能等國(guó)際巨頭對(duì)北京市場(chǎng)的大舉進(jìn)攻，使得三元“盤踞”了50年的大本營(yíng)一度失守，在北京的市場(chǎng)份額由高峰期的80%迅速下跌，成為排在蒙牛、伊利之后的北京市場(chǎng)排名第三的乳品企業(yè)。 

　　大本營(yíng)失守，加之大舉擴(kuò)張中成本控制乏力，使得三元利潤(rùn)迅速下滑，連年虧損。在幾度換帥易將之后，2006年，三元通過(guò)內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)止虧。2006年年初，三元轉(zhuǎn)讓了子公司上海三元全佳乳業(yè)公司的股權(quán)，減少了因其虧損給公司帶來(lái)的投資損失;隨后，三元又把在北京的工廠由7家縮減為4家，并砍掉了一些利潤(rùn)較低或虧損的產(chǎn)品線;此外，還削減了產(chǎn)品種類，確定以利潤(rùn)較高的酸奶、巴氏奶、奶酪等主打產(chǎn)品，進(jìn)入高端市場(chǎng)。 

　　這些策略讓三元止虧調(diào)整初見(jiàn)成效，其2006年與2005年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入相差無(wú)幾，均為近10億元，但2006年的利潤(rùn)卻大幅提升：2005年虧損6197萬(wàn)元，2006年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1478萬(wàn)元，終于扭虧為盈。 

　　在三元的財(cái)務(wù)總監(jiān)兼董事會(huì)秘書(shū)楊慶貴看來(lái)，前幾年的盲目擴(kuò)張導(dǎo)致管理脫節(jié)是三元虧損的重要原因�！�2007年，我們的主要任務(wù)就是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)擴(kuò)大的同時(shí)，保證企業(yè)效益�！�2007年伊始，三元就舉措頻頻：對(duì)外宣布要引入戰(zhàn)略投資者，并簽下葛優(yōu)為形象代言人，開(kāi)始廣告“轟炸”，以刺激銷量;對(duì)內(nèi)，則開(kāi)始了降低成本、加強(qiáng)管控能力的管理精細(xì)化調(diào)整。 

　　在內(nèi)外兼修的過(guò)程中，IT被持續(xù)調(diào)整中的三元“抬”到史無(wú)前例的高度，一套旨在保持全公司信息流通暢的ERP系統(tǒng)在經(jīng)過(guò)兩年漫長(zhǎng)選型與實(shí)施后，終于在三元的華冠生產(chǎn)廠和銷售公司成功上線�！叭�元在虧損時(shí)，資源有限，花300萬(wàn)元投入信息化，是因?yàn)槲覀兊恼{(diào)整非常需要IT的支撐�！睏顟c貴說(shuō)。三元在面對(duì)激烈的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，銷售部門需要在產(chǎn)銷間進(jìn)行更準(zhǔn)確及時(shí)的溝通，以對(duì)市場(chǎng)做出更快速靈活的反應(yīng)。在三元的組織體系中，營(yíng)運(yùn)中心是最著急上ERP的部門。今年3月，當(dāng)ERP上線前，營(yíng)運(yùn)中心的員工特地放了幾掛鞭炮進(jìn)行慶祝。 

　　三元的營(yíng)運(yùn)中心實(shí)際上就是它的銷售公司，負(fù)責(zé)管理三元產(chǎn)品的銷售和物流配送。三元的主打產(chǎn)品是牛奶，多年來(lái)三元牛奶在北京市場(chǎng)一直都主打一個(gè)“鮮”字。為了保證“鮮”，它不添加防腐劑、采用低溫滅菌技術(shù)，因此產(chǎn)品只有48小時(shí)~72小時(shí)的保質(zhì)期;即使較長(zhǎng)效的酸奶產(chǎn)品，最多也只有17天的保質(zhì)期。與蒙牛、伊利可保質(zhì)30天的常溫牛奶產(chǎn)品相比，想突出“鮮”的三元牛奶需要更快的訂單響應(yīng)速度。 

　　為了保證產(chǎn)品當(dāng)天生產(chǎn)、當(dāng)天銷售，三元選擇了直接面對(duì)終端客戶的模式，以銷定產(chǎn)。為了保證“鮮與快”，三元營(yíng)運(yùn)中心經(jīng)理王丹采用了按預(yù)測(cè)生產(chǎn)、按訂單銷售的模式。為了讓對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)最大程度地接近市場(chǎng)，她在營(yíng)運(yùn)中心專門設(shè)置了趨勢(shì)經(jīng)理的職位，專職負(fù)責(zé)根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)與近期訂單數(shù)，來(lái)預(yù)測(cè)各種產(chǎn)品的第二天銷量，乃至近期銷售趨勢(shì)。而后，營(yíng)運(yùn)中心根據(jù)這個(gè)預(yù)測(cè)數(shù)字向三元的工廠下訂單，工廠在第二天早上按照訂單將產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，會(huì)送到指定的配送中心。營(yíng)運(yùn)中心從中午開(kāi)始接收訂單，在每天下午4點(diǎn)~6點(diǎn)的銷售高峰期結(jié)束后開(kāi)始配貨，向相應(yīng)配送中心發(fā)出指令。大約晚上9點(diǎn)半左右，司機(jī)就可以拿著送貨單出貨了。通常情況下，到晚上12點(diǎn)這些早上被生產(chǎn)出來(lái)的鮮奶就會(huì)被送上各零售門店的貨架上，以備第二天的銷售。 

　　與蒙牛、伊利面對(duì)大區(qū)經(jīng)銷商布貨，而后由經(jīng)銷商層層鋪貨的渠道模式相比，直接面對(duì)終端客戶的銷售模式給三元帶來(lái)了巨大的壓力。三元的營(yíng)運(yùn)中心管理著2000多個(gè)終端客戶、150多種產(chǎn)品需求。每天向它訂貨的客戶有1000個(gè)左右，每個(gè)客戶的訂單平均涉及25個(gè)品項(xiàng)，每天總計(jì)涉及到的主打產(chǎn)品有120多種。隨著三元今年大幅廣告投入以及對(duì)外埠銷售的擴(kuò)張，其客戶量還在增加，這意味營(yíng)運(yùn)中心有著巨大的計(jì)算量。 

　　在神州數(shù)碼的ERP上線之前，三元的生產(chǎn)管理是用一套以財(cái)務(wù)為中心的信息系統(tǒng)進(jìn)行管理，而銷售則采用的是分銷與物流管理系統(tǒng)。由于兩套系統(tǒng)彼此之間沒(méi)有對(duì)接，產(chǎn)銷數(shù)據(jù)無(wú)法實(shí)時(shí)共享。這造成的數(shù)據(jù)誤差直接導(dǎo)致了庫(kù)存增加，業(yè)務(wù)流程的各環(huán)節(jié)需要花費(fèi)大量人力與時(shí)間才能保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度。這直接導(dǎo)致了三元總部對(duì)供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控乏力，在出現(xiàn)問(wèn)題后，總部只能進(jìn)行事后追溯。 

    配合2006年開(kāi)始的戰(zhàn)略調(diào)整，三元希望新ERP系統(tǒng)能把從采購(gòu)到倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)、再到出庫(kù)銷售等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)信息閉環(huán)，以加強(qiáng)內(nèi)部控制和“鮮”供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。 

　　基于管理層與業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)烈需求，三元信息部經(jīng)理陳燕勇借助ERP實(shí)施之際，推廣了從信息部到業(yè)務(wù)部門的重大流程變革。他抽調(diào)信息部和采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)房、銷售等各部門的業(yè)務(wù)人員，共同組成了華冠信息部，進(jìn)行集中辦公。這個(gè)團(tuán)隊(duì)接受各業(yè)務(wù)部門和信息部的共同管轄，并對(duì)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控。三元營(yíng)運(yùn)中心的ERP系統(tǒng)上線，實(shí)現(xiàn)了與生產(chǎn)廠之一的華冠廠的系統(tǒng)對(duì)接后，華冠信息部轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)管理者。 

　　陳燕勇降低了技術(shù)人員的比例，增加了業(yè)務(wù)人員的人數(shù)，開(kāi)始加大對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)管力度�，F(xiàn)在，這個(gè)部門由10個(gè)業(yè)務(wù)人員和1個(gè)信息人員組成。那些業(yè)務(wù)人員身兼雙職——平日負(fù)責(zé)監(jiān)控各自所屬業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作情況，再將相關(guān)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)錄入信息系統(tǒng)。 

　　辦公地點(diǎn)上的物理集中，有效減少了業(yè)務(wù)流程之間的冗余。如負(fù)責(zé)采購(gòu)部門的人在完成采購(gòu)信息錄入后，只需與旁邊位置的庫(kù)管或生產(chǎn)人員說(shuō)一聲，就能將管理流程轉(zhuǎn)入下一環(huán)節(jié)。這比之前由業(yè)務(wù)人員上報(bào)部門領(lǐng)導(dǎo)，然后再由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行跨部門協(xié)商有效許多，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的協(xié)同速度大大提高。 

　　速度，速度 

　　王丹對(duì)于ERP的強(qiáng)烈需求，不僅來(lái)自要求三元的生產(chǎn)對(duì)銷售的快速反應(yīng)，還有一項(xiàng)很實(shí)際的作用——化解最令她頭痛的促銷管理。 

　　目前，國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，產(chǎn)品促銷已經(jīng)成為一種日常經(jīng)營(yíng)手段，方式五花八門、層出不窮。三元在促銷上同樣頗下功夫，開(kāi)發(fā)了很多柔性促銷、分類促銷、分量促銷方法。王丹腦子里還經(jīng)常有新的促銷想法往外冒，她希望盡可能多想一些促銷方式，以供渠道經(jīng)理和銷售經(jīng)理在一線“應(yīng)戰(zhàn)”時(shí)，可以多一些“武器”。不過(guò)，花樣百出的促銷方式往往給三元的財(cái)務(wù)部門帶來(lái)巨大負(fù)擔(dān)，“促銷品也是產(chǎn)品，促銷花樣一多，成本就難以準(zhǔn)確計(jì)算，也難以實(shí)現(xiàn)對(duì)促銷全程和單品項(xiàng)管理”。以前，王丹每當(dāng)想出一種新的促銷方式，就會(huì)請(qǐng)來(lái)3位專業(yè)財(cái)務(wù)人員計(jì)算成本，算出結(jié)果通常需要兩天，然后才能知道這種促銷方式是否可行。當(dāng)時(shí)，為了使銷售前端的促銷便于管理、減少財(cái)務(wù)誤差，三元一直是營(yíng)運(yùn)中心統(tǒng)一制定促銷策略，可供一線的渠道經(jīng)理和銷售經(jīng)理變通的空間相對(duì)較小。 

　　今年，隨著三元借助大量廣告為營(yíng)銷造勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)20%的銷售增長(zhǎng)目標(biāo)。這需要終端擁有更多、更靈活的銷售策略作支撐，以便在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種促銷手段時(shí)，可以靈活應(yīng)對(duì)。為此，王丹決定將促銷策略制定權(quán)下放，超市、批發(fā)、散戶、近郊等各渠道都可以根據(jù)本區(qū)域消費(fèi)者的特征，確定主打產(chǎn)品和促銷策略。如果沒(méi)有信息系統(tǒng)的支撐，靈活的促銷策略可能會(huì)帶來(lái)財(cái)務(wù)管理上的巨大風(fēng)險(xiǎn)。為此，三元營(yíng)運(yùn)中心在ERP系統(tǒng)中設(shè)置了4種基本促銷成本計(jì)算模式——A贈(zèng)A、A贈(zèng)B、A+B贈(zèng)A、A+B贈(zèng)C，其他促銷方式都在這4種基本方式上再細(xì)分。由于有了IT的支撐，困擾王丹多時(shí)的促銷成本核算得到了圓滿的解決。 

　　三元為了保證一線促銷能夠得到后臺(tái)的快速響應(yīng)，針對(duì)北京的交通情況，當(dāng)碰上堵車、貨還在路上時(shí)，營(yíng)運(yùn)中心仍可以處理客戶訂單，辦理虛擬入庫(kù)。然后銷售人員可以開(kāi)始計(jì)算產(chǎn)品的折價(jià)，進(jìn)行自動(dòng)配貨，配送中心等貨一送到就能立即展開(kāi)配送，這樣可以保證訂貨、送貨兩不誤。 

　　接下來(lái)，王丹希望陳燕勇能幫助她實(shí)現(xiàn)提前訂貨功能，以緩解銷售高峰時(shí)的管理壓力�！叭绻�信息系統(tǒng)可以支持客戶提前訂貨，而不是需要時(shí)才訂貨，那就可以更好地安排生產(chǎn)，這意味著訂單響應(yīng)速度能更快�！� 

　　在三元的“鮮”供應(yīng)鏈背后，必須是不斷加快的響應(yīng)速度，只有“快”才能將三元的“鮮”最終落地，三元藉此才能實(shí)現(xiàn)于2010年重返國(guó)內(nèi)乳業(yè)市場(chǎng)第一陣營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

配合2006年開(kāi)始的戰(zhàn)略調(diào)整，三元希望新ERP系統(tǒng)能把從采購(gòu)到倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)、再到出庫(kù)銷售等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)信息閉環(huán)，以加強(qiáng)內(nèi)部控制和“鮮”供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。 

　　基于管理層與業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)烈需求，三元信息部經(jīng)理陳燕勇借助ERP實(shí)施之際，推廣了從信息部到業(yè)務(wù)部門的重大流程變革。他抽調(diào)信息部和采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)房、銷售等各部門的業(yè)務(wù)人員，共同組成了華冠信息部，進(jìn)行集中辦公。這個(gè)團(tuán)隊(duì)接受各業(yè)務(wù)部門和信息部的共同管轄，并對(duì)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控。三元營(yíng)運(yùn)中心的ERP系統(tǒng)上線，實(shí)現(xiàn)了與生產(chǎn)廠之一的華冠廠的系統(tǒng)對(duì)接后，華冠信息部轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)管理者。 

　　陳燕勇降低了技術(shù)人員的比例，增加了業(yè)務(wù)人員的人數(shù)，開(kāi)始加大對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)管力度�，F(xiàn)在，這個(gè)部門由10個(gè)業(yè)務(wù)人員和1個(gè)信息人員組成。那些業(yè)務(wù)人員身兼雙職——平日負(fù)責(zé)監(jiān)控各自所屬業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作情況，再將相關(guān)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)錄入信息系統(tǒng)。 

　　辦公地點(diǎn)上的物理集中，有效減少了業(yè)務(wù)流程之間的冗余。如負(fù)責(zé)采購(gòu)部門的人在完成采購(gòu)信息錄入后，只需與旁邊位置的庫(kù)管或生產(chǎn)人員說(shuō)一聲，就能將管理流程轉(zhuǎn)入下一環(huán)節(jié)。這比之前由業(yè)務(wù)人員上報(bào)部門領(lǐng)導(dǎo)，然后再由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行跨部門協(xié)商有效許多，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的協(xié)同速度大大提高。 

　　速度，速度 

　　王丹對(duì)于ERP的強(qiáng)烈需求，不僅來(lái)自要求三元的生產(chǎn)對(duì)銷售的快速反應(yīng)，還有一項(xiàng)很實(shí)際的作用——化解最令她頭痛的促銷管理。 

　　目前，國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，產(chǎn)品促銷已經(jīng)成為一種日常經(jīng)營(yíng)手段，方式五花八門、層出不窮。三元在促銷上同樣頗下功夫，開(kāi)發(fā)了很多柔性促銷、分類促銷、分量促銷方法。王丹腦子里還經(jīng)常有新的促銷想法往外冒，她希望盡可能多想一些促銷方式，以供渠道經(jīng)理和銷售經(jīng)理在一線“應(yīng)戰(zhàn)”時(shí)，可以多一些“武器”。不過(guò)，花樣百出的促銷方式往往給三元的財(cái)務(wù)部門帶來(lái)巨大負(fù)擔(dān)，“促銷品也是產(chǎn)品，促銷花樣一多，成本就難以準(zhǔn)確計(jì)算，也難以實(shí)現(xiàn)對(duì)促銷全程和單品項(xiàng)管理”。以前，王丹每當(dāng)想出一種新的促銷方式，就會(huì)請(qǐng)來(lái)3位專業(yè)財(cái)務(wù)人員計(jì)算成本，算出結(jié)果通常需要兩天，然后才能知道這種促銷方式是否可行。當(dāng)時(shí)，為了使銷售前端的促銷便于管理、減少財(cái)務(wù)誤差，三元一直是營(yíng)運(yùn)中心統(tǒng)一制定促銷策略，可供一線的渠道經(jīng)理和銷售經(jīng)理變通的空間相對(duì)較小。 

　　今年，隨著三元借助大量廣告為營(yíng)銷造勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)20%的銷售增長(zhǎng)目標(biāo)。這需要終端擁有更多、更靈活的銷售策略作支撐，以便在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種促銷手段時(shí)，可以靈活應(yīng)對(duì)。為此，王丹決定將促銷策略制定權(quán)下放，超市、批發(fā)、散戶、近郊等各渠道都可以根據(jù)本區(qū)域消費(fèi)者的特征，確定主打產(chǎn)品和促銷策略。如果沒(méi)有信息系統(tǒng)的支撐，靈活的促銷策略可能會(huì)帶來(lái)財(cái)務(wù)管理上的巨大風(fēng)險(xiǎn)。為此，三元營(yíng)運(yùn)中心在ERP系統(tǒng)中設(shè)置了4種基本促銷成本計(jì)算模式——A贈(zèng)A、A贈(zèng)B、A+B贈(zèng)A、A+B贈(zèng)C，其他促銷方式都在這4種基本方式上再細(xì)分。由于有了IT的支撐，困擾王丹多時(shí)的促銷成本核算得到了圓滿的解決。 

　　三元為了保證一線促銷能夠得到后臺(tái)的快速響應(yīng)，針對(duì)北京的交通情況，當(dāng)碰上堵車、貨還在路上時(shí)，營(yíng)運(yùn)中心仍可以處理客戶訂單，辦理虛擬入庫(kù)。然后銷售人員可以開(kāi)始計(jì)算產(chǎn)品的折價(jià)，進(jìn)行自動(dòng)配貨，配送中心等貨一送到就能立即展開(kāi)配送，這樣可以保證訂貨、送貨兩不誤。 

　　接下來(lái)，王丹希望陳燕勇能幫助她實(shí)現(xiàn)提前訂貨功能，以緩解銷售高峰時(shí)的管理壓力�！叭绻�信息系統(tǒng)可以支持客戶提前訂貨，而不是需要時(shí)才訂貨，那就可以更好地安排生產(chǎn)，這意味著訂單響應(yīng)速度能更快�！� 

　　在三元的“鮮”供應(yīng)鏈背后，必須是不斷加快的響應(yīng)速度，只有“快”才能將三元的“鮮”最終落地，三元藉此才能實(shí)現(xiàn)于2010年重返國(guó)內(nèi)乳業(yè)市場(chǎng)第一陣營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。