盡管2007年第二季度，通用在除北美之外的海外市場(chǎng)銷量超過預(yù)期，但是豐田接過頭把交椅的位置已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的事實(shí)。 

      2006年底開始，代號(hào)為E一car的新D級(jí)轎車平臺(tái)在上海通用南廠悄悄地開始籌備了，這幾款車被瓦格納視為在全球向豐田再次發(fā)起挑戰(zhàn)的秘密武器。有一點(diǎn)值得注意的是：這款原本來自于歐寶的車型，幾乎所有的零部件實(shí)施全球采購(gòu)�！斑@是通用汽車全采購(gòu)模式下的第一款車型�！鄙虾Ｍㄓ玫馁Y深工程師季光才說。特別值得注意的是：E—Car中90%的零部件來自中國(guó)。 

      是什么讓通用放棄了合作多年的老伙伴，轉(zhuǎn)而在新興國(guó)家市場(chǎng)選擇新供應(yīng)商試水呢？持續(xù)幾十年讓通用驕傲的“大廠模式”已經(jīng)變成了它的拖累。北美本土市場(chǎng)盤根錯(cuò)節(jié)的供應(yīng)商關(guān)系，以及UAW的不斷介入，使通用面臨負(fù)擔(dān)沉重、成本無法有效控制、勞資關(guān)系威脅等種種歷史遺留問題。在本土市場(chǎng)，通用“欲變”而不能變。一只大船因?yàn)楸粺o數(shù)條纜繩牽絆而無法調(diào)整航向。怎么辦？跳出原有關(guān)系，建立新的供應(yīng)鏈體系也許就是現(xiàn)階段最好的方法。 

      全球采購(gòu)已經(jīng)漸漸從通用的口號(hào)中付諸實(shí)施。經(jīng)過數(shù)年的考察，通用精煉出100余家中國(guó)地區(qū)供應(yīng)商作為全球采購(gòu)的首選對(duì)象。這100多家供應(yīng)商大多是中國(guó)本土地方性企業(yè)。他們之中，有的已經(jīng)成為通用全球的供應(yīng)商，有的已經(jīng)開始為上海通用供貨，還有的，會(huì)在不久的將來收到來自通用各地工廠數(shù)以百萬計(jì)美元的大額訂單。 

      上海通用汽車總經(jīng)理丁磊曾經(jīng)不止一次地強(qiáng)調(diào)，要“全方位學(xué)習(xí)日本的供應(yīng)鏈模式”。學(xué)習(xí)重點(diǎn)的第一條，將系統(tǒng)管理和看板管理等結(jié)合形成半自動(dòng)化的運(yùn)作模式；第二條，與供應(yīng)商深度合作，實(shí)現(xiàn)成本透明，以采購(gòu)量的支撐給供應(yīng)商信心；第三條，大規(guī)模推行模塊化生產(chǎn)，改進(jìn)流程控制。也許歷史積存的頑瘤不允許通用完全復(fù)制豐田的供應(yīng)鏈模式，但是危機(jī)引發(fā)的變化卻一定可以增強(qiáng)通用的競(jìng)爭(zhēng)力。日系整車集團(tuán)與供應(yīng)商之間存在的是一種“訓(xùn)育”式的依存。筆者曾經(jīng)聽到一位日籍本田采購(gòu)主管的這樣一種言論:“為什么我要逼供應(yīng)商降價(jià)？當(dāng)我犧牲了他們的利潤(rùn)和后續(xù)研發(fā)經(jīng)費(fèi)去滿足我的降價(jià)要求后，誰(shuí)去支持我的全球發(fā)展？我要保護(hù)他們�！倍�通用，以及其他歐美系廠商，歷經(jīng)多年份額和利潤(rùn)下滑的恐慌，已經(jīng)輝煌難續(xù)。雙方“對(duì)抗”式的不良關(guān)系逐步顯現(xiàn)出來。一位福特中國(guó)區(qū)管理人員向我們闡述:“美國(guó)的企業(yè)會(huì)對(duì)供應(yīng)商提出要求，比如第一年降5個(gè)點(diǎn)，第二年再降5個(gè)點(diǎn)。有時(shí)候，供應(yīng)商的利潤(rùn)沒有那么高，降了兩年之后，供應(yīng)商吃不消了。美國(guó)式的做法是，降不動(dòng)了，對(duì)不起，咱們投個(gè)標(biāo)吧，誰(shuí)低給誰(shuí)。外邊的積應(yīng)商急于搶生意，就賠錢進(jìn)入，而前一家供應(yīng)商就出局了。” 

      日系供應(yīng)商總是跟隨整車廠的步伐在世界各地投資，凱美瑞上市前一年，南沙、佛山等廣州鄰近地區(qū)的土地被日系供應(yīng)商紛紛圈占。整車廠與他們保持了長(zhǎng)期的默契關(guān)系。獨(dú)家訂單到來，沒有苛刻的降價(jià)要求，很多物流甚至不需要外包，因此入廠物流成本可以做到非常低。廣州“櫻泰微”為凱美瑞生產(chǎn)的汽車座椅直接由地下無人通道運(yùn)往豐田的生產(chǎn)線工人手中。而歐美供應(yīng)商顯然沒有這么幸運(yùn)。沒有整車廠為他們謀劃相互配合，共利互惠的共同投資規(guī)劃。他們唯一能做的，就是小心翼翼的揣摩這些大客戶的投資回報(bào)，以及“我的份額，還能保持多久？” 

      新的供應(yīng)商意味著陣痛中的改變。通用一定希望避免與舊供應(yīng)商相互不信任的關(guān)系不再重復(fù)，但是與新供應(yīng)商之間榮辱與共的共存關(guān)系仍然不是一朝一夕能夠形成的。對(duì)于很多中國(guó)本土供應(yīng)商來說，給通用供貨，給通用北美供貨是多年夢(mèng)寐以求的事業(yè)。巨額訂單對(duì)于規(guī)模相對(duì)較小的中國(guó)供應(yīng)商來說意味著“質(zhì)”、與“量”的雙重突破，“名”與“利”的雙份收獲。然而年輕供應(yīng)商在質(zhì)量控制、物流管理上終歸是缺乏經(jīng)驗(yàn)的。通用下一步要考慮的，應(yīng)該不僅僅只是將這批年輕供應(yīng)商帶進(jìn)浩渺海洋之中，而是以通用集團(tuán)數(shù)十載的成熟經(jīng)驗(yàn)教會(huì)新的合作伙伴如何做膽大心細(xì)的弄潮高手。了解—幫助—信任—合作，這才是日本“訓(xùn)育”式供貨關(guān)系的核心。 

      “變中求發(fā)展”，已經(jīng)是通用在海外市場(chǎng)必須走的一條路。沉重的身軀在市場(chǎng)潮流中無法靈活轉(zhuǎn)身，無窮無盡的勞資糾紛和關(guān)閉一家?guī)装偃说墓��?yīng)商廠家都要與UAW進(jìn)行的艱苦談判，通用絕不想在海外市場(chǎng)重蹈覆轍。建立起與新供貨商之間的信任關(guān)系并不是朝夕之間可以達(dá)成的。唯有反思之前本土市場(chǎng)供求雙方松散關(guān)系的根源，困境中的歐美供應(yīng)商才能夠在建立新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)上有所突破。