渠道生意的游戲規則是不是該改變了？  
當我們聚焦到思科的行業優選認證合作、IBM的行業APP計劃、HP網格化計劃時；當我們感受到阿里巴巴、3C賣場的呼嘯之勢時，往往不由地產生這種恍惚感。  

恍惚感的一部分無疑是需要我們去接受的，但更多的需要我們去應變。  

痛定思痛，追溯原因的話，一切似乎都可以歸結為渠道在合作模式的發展探索落后于市場的嬗變。市場嬗變的結論已經非常之多，比如“IT行業已經是行業IT”，“IT進入消費時代”、“IT已經徹底變成了生產資料”……這些結論所揭示的，是消費市場和企業級市場的階段特點。而且記者也相信，在智能仿生技術市場化之前，這些結論已經很逼近事情真相了。  

回到渠道來說，按理渠道對市場變化的嗅覺應該是最強的，這是一種能力。但我們往往看到的是，廠商嗅覺的行動在先，拉動用戶需求變化，渠道多數有點措手不及。當然，在往下推的動作中，渠道倒是能緊密配合廠商，獲得自己的一份辛苦費。  

實質上，推拉兩個動作，會因不同廠商不同產品生命周期而不同，比如導入期的產品，推力大些；在快速上升的階段，推拉是結合的；而在產品相對穩定階段，拉力占優。最后，一種產品形態必將步入死亡期，而被更新技術更新形態的產品所取代，從而周而復始原先的步驟。  

對渠道來說，在這種動態的生意過程中，有必要認識到廠商的心態是截然不同的，價值判斷的標準也差異很大。  

如何在兩種動作中、在不同廠商、不同產品中都能應對自如？大分銷被這個最為直白的問題所折磨。從商業邏輯角度說，綜合性的大分銷必須找到一個統一的思考出發點和歸屬點。因為商業模式中最為重要的組織架構、贏利模式、企業價值觀都與此息息相關。神州數碼系統科技公司為此提出的是“以客戶為中心”，即“著眼于用戶，著手于渠道”。而這種思考的原始出發點又如何演變出一個創新的贏利模式和組織架構，對于所有綜合型大分銷都是挑戰。  

就廠商來說，尊重渠道價值，改變中穩定基本盤子，是原則也是麻煩。上游廠商的競爭壓力應該說比渠道更大，上市公司就像永不停歇的列車，誰在上面開車都要面臨著短期的巨大壓力，又要保證長期軌道的正確，相信與伙伴共贏的理念是確保這些的法寶之一。  

其實在海量市場，也需要以消費者為中心。現在交付本身仍然是消費者關注的重點，所以阿里巴巴興起，3C賣場能夠大踏步挺進IT，快遞公司數錢數得手軟。另外，海量產品的上門技術服務也開始冒頭，值得關注。  

交待一下，本期封面故事探討的其實是增值分銷的合作問題，主要從廠商、分銷商和方案商角度分篇討論。  

廠商作為整個供應鏈的策動源頭，實際上占據了極其有利的地位。當然，作為最大的壓力承受者，在推動渠道變革時，也就變得更為“勢利”和急迫。  
主流廠商重排供應鏈價值  

“渠道應該認識到，整個供應鏈的價值是如何分配的，重點在哪，認清這個問題之后再來考慮自己可以去做什么。”在7月底的渠道大會上，思科大中國區總裁林正剛說。在那次大會上，思科同時宣布了行業優選伙伴認證和Channel Mapping的重要渠道策略。  

對于思科來說，重點行業大客戶增長放緩，重點已經放到了兩個，一個是大客戶的增值產品方案挖掘，這就需要行業SI的大力培養和緊密合作；第二個重點是發展SMB市場，這需要區域渠道的拓展，同時因為在SMB還未清晰化之前，SMB中的“大老客戶”是銷售重點，所以各區域上的行業SI稱得上是一大拓展主力，比如各地市酒店行業SI。  

顯然，對于主流增值產品來說，行業SI始終是廠商關懷的重點。在這種關懷中，廠商資源大幅度傾斜于SI，分銷成為了一個走過程的商務結點，廠商留給分銷的利潤自然不可能讓分銷商滿意。  

軟件方面，SP記者也了解到，微軟在今年的一大渠道主題也將是“拓展”，并且是拓展并提升行業SI的能力。期間有評論認為，微軟渠道管理過于關注分銷層面，想必這也是其服務SI的一大原因。  

再看看IBM和HP。IBM的藍天碧海計劃天下聞名，其中囊括了海量和增值兩條線，因為其品牌拉力強和投入的管理人數之多，在拓展和服務下游渠道的兩大主題都能自己強勢主導的情況下，只有真正有用戶應用話語權的SI才能夠從IBM處獲得最滿意的回報。至于HP，當初選擇走的是一條偏消費市場的路線，所以區域拓展成為其近兩年的最亮點，但即使如此，其重點也不是尋找區域的大代理，而是廣開門路，以消費者為中心尋求各類伙伴。  

專業廠商兩條腿走路  

“我們雖然簽約了網信通總代，但我們的渠道主線仍然是影響發展行業SI。” 凹凸科技營銷總監彭毅說。而就在去年，凹凸科技確實曾經嘗試兩條腿走路，既行業SI和區域分銷并行，但他告訴記者，“去年發展的20家區域分銷已經在收縮，基本處于放棄狀態”。彭毅表示，區域分銷流于與凹凸科技走商務合作，“沒有價值”，自己不愿意其采用這種拉長供應鏈的老舊做法，相反簽約網信通后，商務合作可以簡單快速，他手底下的銷售必須走到各行業SI去，影響他們，跟蹤單子的執行。  

“我們已經采用了sale-out的考核機制，這本身就是為了以用戶為中心。同時作為廠商，在最初的產品端我們也實踐著以用戶為中心。”彭毅介紹，在云南電力的案例中，其下屬的某一個縣只需要3個功能的VPN產品，而不是原先的10個功能，凹凸科技特意為他們定制了用戶所需要的產品，甚至新加了2～3個模塊。  

“如果廠商認真以用戶為中心考慮，同時把渠道拉進來，并考慮渠道利益，發展前景應該沒問題。”彭毅說，“我們對行業SI的吸引力一個是技術能力強，二是給渠道的毛利高。”  

APC業務渠道總監何繼盛則認為，一方面“我們將給總代更多的權限，讓他們放開手腳發揮”，另一方面，廠商確實要重點考慮行業SI的需求，給他們更多的助力。  

“SI的生存基礎在于用戶，用戶的選擇對他們影響很大，所以要加強市場的拉力。一方面，APC－MGE針對用戶市場，會做大量宣傳工作，增大對SI的粘合度；其次，我們也在提供給SI高品質的培訓，讓他們認識到我們的價值。”何繼盛表示，與SI合作的一個原則就在于，不要一個單子和一個項目地去看，而要多溝通，建立長期的合作關系。“比如，我們會帶領SI和最終用戶去典型用戶處參觀訪問，SI很歡迎這種做法。”在他理解，這種做法既讓用戶認可了公司的產品方案，也讓SI在用戶處體現出了價值。何繼盛告訴記者，他今年的一大工作重點是拓展3－4級市場的行業SI。  

綜合起來看，似乎一切廠商都在堅定一個簡單的原則—“以用戶為中心”，以用戶體驗和應用價值為渠道營銷的判斷標準。目前看來，行業SI是達到這一目標的最自然的一道橋梁。  

為上下游伙伴提供增值平臺，分銷商就為自身確定了未來的核心優勢，找到了新價值地位。  
在目前以產品銷售為主導的增值分銷商看來，創新性的合作就是對資源關系進行不同程度的聯盟，以及重新建立這種聯盟關系的價值鏈。  

對于增值分銷商來說，這種聯盟關系一方面體現為謀求上游的整合性資源，例如IBM軟件與Oracle的戰略聯盟，兩家公司以捆定相關產品解決方案的方式為渠道伙伴原有產品提供了增值內容，另一方面就是由總分銷商主導，將下游渠道不同優勢資源能進行很好的配置，為用戶提供不同類型的服務產品。這時，增值分銷的角色悄然在發生變化。兩種探索都以公司業務 “轉型”增值的方式透露給外界。  

大分銷的“總服務商”轉化  

眾所周知，目前國內高端產品的銷售主要以廠商為主導在推動。實際上，廠商要依賴大分銷并不容易，廠商對于分銷商在供應鏈中存在的價值也看得非常清楚—他們依舊是物流、資金流的主要承載者。就在當前廠商通過各種渠道策略來加快靠近終端客戶的步伐之時，其渠道伙伴的合作基調也在發生變化：如何確立其在供應鏈上的優勢地位，確定哪種類型的服務，是增值分銷商與其伙伴建立創新性合作模式的主基調。  

在規模型運作的增值分銷看來，更多的是謀求與上游廠商的戰略聯盟合作關系。新型的合作是與上游結盟，尋找長期的利益，雙方之間是一種相互的合作模式，即廠商為服務商提供技術、產品培訓服務和方案支持，服務商整合各方資源以整體解決方案或者服務產品的形式為終端客戶提供“一攬子”的服務，這種戰略層面的合作是建立在雙方共同長期的利益基礎之上的。簡稱之就是彼此所需，互不依附平等合作。  

華勝天成就是典型的例子，該公司在逐漸從SUN的羽翼下放飛。大與Avaya、CA、NCR Teradata與Juniper等一系列非服務器產品的國際品牌確立了合作，強化“服務提供商”的華勝天成，已然將其“供貨商”的形象完成褪去。  

“我們的經營是以市場導向與應用導向相結合，積極推動戰略聯盟策略，加大與上下游的合作力度。”該公司負責人說。公司以自有產權的重點軟件模塊為基礎，構建公司級的核心體現，并在北京、南京、深圳三地設立了專注于軟件開發與服務應用的研發中心。  

長虹佳華于近期建成數據方案實驗中心、SANClub升級到CDSClub等，正是呈現這種新型合作聯盟關系的實體。要創專業品牌服務和數據型方案，兩者都要以多產品線資源整合為前提。做“SI背后的SI”的“大SI”是佳杰增值聯盟戰略的主要業務思路。其以四大高端產品線為主的增值群組，在主行業戰場的競爭力相對較弱，為了應對激烈競爭的分銷環境，聯盟被看成是增值最重要的運作方式，即“如何完善與廠商的配合”。  

佳杰企業級產品事業部負責人林梵，非常肯定軟件對于公司增值業務所具有重要的戰略意義。為此，在完善區域渠道網絡的同時，林梵選擇了以教育行業為突破口，謀求與廠商行業關系的突破。以行業用戶基于數據中心的應用需求為中心，公司展開方案型合作，以期達到為下游渠道提供有增值產品的目的。同時，公司也要為此要配備相關的技術團隊，包括成立諸名中小企業解決方案移值中心，在深圳成立Sun/Oracle制造業應用展示中心等。  

力求淡化與廠商原來的依附關系，正是這種所謂“泛聯盟”新型合作關系的根本原因。與過去不同的是，這種聯盟關系是基于戰略層面的，其深層次的意義就在于廠商品牌的影響力可以逐漸淡化。面對終端客戶，增值分銷商開始朝一種類似于“總服務商”的角色轉化。  

上述合作關系的悄然變遷在所有大分銷商中都有體現，就連上游資源充足的神州數碼也不例外。如何將上下游的優勢資源持續保持下去，以集成與IT服務為戰略業務方向的神碼正在布局SaaS（軟件即服務），同樣是這種新型關系的體現。他們共同的特點就是抓住的是終端用戶的需求特點而生。 

主動與SI聯盟  

就在大分銷商做“大SI”或者“總服務商”—抓主行業市場的同時，中型增值分銷商將目標鎖定在中小企業，聯盟的對象也定格于SI，以“嵌入式的合作”方式設立增值服務平臺。  

這種嵌入式的合作，是借用陽光金網聯盟運營中心的說法，即針對不同類型的SI型合作伙伴目前所存在的內部弱點，由陽光金網結合其現有的資源優勢（服務業務和渠道網絡），分別采用不同的合作方式，將其迅速納入到他們的聯盟陣營中，引導這些SI進入他們想要進入但較為陌生的領域。  

這是陽光金網戰略發展部總經理李虎最近忙碌的主要事情。嵌入式合作模式的推行是以兩種具體策略來加以演進的，一是“新起點、新伙伴”計劃，二是上線“綜合服務平臺”。  

陽光金網項策略的核心，其實就是解決與合作伙伴之間如何在更大范圍內開展業務的問題。嵌入式的業務模式其實就是“分層”級優化的合作關系。  

“新起點、新伙伴計劃”是針對SI提供專業化網絡支持的一套模塊化的服務支持方案，為突破服務業務原來僅由上游廠商來提供的瓶頸，這也是增值分銷商所作的積極嘗試。李虎解釋說，“新起點、新伙伴”計劃面對的渠道伙伴類型主要是SI，該策略面對的SI群體主要分為四類，大SI、銷售導向的專業SI、非專業SI及小型的客戶關系SI（具體運作參看附文）。目前，聯盟的范圍已擴展到全國170個城市，二三級市場完全可以實現本地化現場服務。目前已有30多家SI有意向加入陽光金網的聯盟陣營。  

陽光金網的SI策略實際上是基于用戶系統建設趨向于專業化咨詢、多應用集成及標準化實施的大方向。從產品到項目專業化的服務與管理，陽光金網的聯盟模式直指綜合“服務”，例如其中的產品服務內容就包括產品咨詢、提供、檢測、安裝調試、設備租賃、網絡巡檢、技術方案等多種。  

“在服務項目或者服務任務完成的兩周內我們就可以與合作伙伴完成結算，一般在客戶滿意度的單據交上來之后，經過服務主管的審核及確認，第二周即可進行結算。”李虎說。  

作為思科金牌認證的陽光金網，其業務的核心還是基礎網絡設備。項目合作是其業務的基本形態，與傳統大分銷的“項目分銷”所不同的是，他們的合作項目個性化更強，與用戶相配備的聯盟成員同樣要具有不同的專長。  

而為了使這個聯盟的陣營在合作上更為規范，管理更為簡便，陽光金網將上線“綜合服務平臺”來進一步完善與伙伴的商業關系。其起點就是使公司正在日益增長的服務業務運作更規范化。  

“目前，服務信息的傳遞，特別是服務供需之間的溝通存在很大的問題，我們的綜合服務平臺上線首先就是為了解決這個問題。”李虎說。界定服務的目的兩個，一是理清服務內容，使聯盟成員之間的責權利清晰，二是提升執行效率，以便更好地控制服務項目的進程。  

陽光金網的IT服務綜合信息平臺就是整合SI及用戶的資源，讓彼此的合作關系更為平等緊密。其運作模式采用電子商務的運作模式。據了解，這種借助于線上交易服務運作的模式，在同渠道合作的層面上還屬首例。純粹線上服務項目的商業運作，在國內一直難以界定的服務標準問題上是一種突破式的嘗試。  

由于一方面只是處于嘗試期，另一方面也不希望競爭對手獲得更多信息，在此，李虎不愿意細談陽光金網聯盟中心最新的運作模式。但是有一點可以強調的就是，他們跟蹤著終端渠道伙伴的細分化的業務趨勢，走一條很難走的標準化服務業務路線。  

區域分銷商打互補牌  

區域分銷商實際上在走一條更為曲折的路，就是朝“永久型合作”的模式轉變。其實上述兩種類型的合作方式都是在整合的現有資源。而區域分銷商或者業務范圍相對狹窄的專業增值分銷商，要開辟的是更深層次合作之路。  

這就是尋找渠道間的合作，就是由過去你死我活的競爭中走出來，彼此進行資源互補，共同承擔風險分享利益。這種合作方式難在處理聯盟成員的合作關系上。“神州信息安全聯盟”（本刊此前有相關報道）就是其中的代表，網達是“神州信息安全聯盟”組織的重要成員。這個聯盟組織在安全圈內是小有名氣。其特別之處在于這是一種“渠道”之間的合作模式，而增值是其業務核心，即“尋求客戶滿意度，將廠商資源更有效地應用于客戶。” 方案銷售是這種渠道合作關系的一種共享業務，另一種則是將工作中所獲得的經驗以平臺問題庫的方式與同行共享。共同分享的是上下游的資源，有“水滸傳”中“同生共死”的哥們意味。  

黑龍江網達作為東北知名區域分銷商在07年開始對公司的業務模式進行了重大轉型，即確立大客戶策略。大客戶的策略就是正在與原有過份倚重于分銷產品型的路線朝集成路轉移。這家以軟件銷售起家的公司，在近年引入了多條新的產品線。如在原來天融信、趨勢的主產品線下引入了EMC存儲。公司非常肯定虛擬化技術的應用前景，未來公司將通過虛擬化平臺做業務的整合。把公司的核心業務放在了客戶的數據及應用上。并形成自己獨有的行業解決方案，而這種行業解決方案完全可以拿來與自己的聯盟成員去共享的。  

大連安勢也是其中成員之一。該公司較早地確立了其咨詢服務的業務方向，并且持續朝著提高本地化服務的目標發展，并在北京、沈陽分別成立了分公司，通過聯盟將其營運范圍擴大到整個北方省。  

在記者所接觸到的六大聯盟成員中，每次交流每家公司都會將“安全聯盟”向記者敘述一次，很耐心也很盡心。“聯盟追求的是一種長效的合作關系，要的是長期的利益。”這是他們說得最頻繁的一句話。  

黑龍江網達的總經理馬楠在此還介紹了該聯盟新近上線的“一體化客戶管理平臺”，即對他們共同的客戶在服務上進行流程化管理，確定服務等級，配備相關人員及時響應。“平臺可以使服務更高效，對于我們成員的技術服務能力及服務項目的提升與擴展上，可以有很好的回應。”馬楠說。  

創品牌，向上游要資源，增加合作砝碼，這是這些專業型公司的合作目的所在。實際上，像以網絡設備為主的曉通，以服務器為主的富通等，都存在合作范圍難以在廣度上擴展的問題。雖然同類型競爭伙伴之間的合作只能發生在區域增值商身上，但是實際上隨著市場細分及區域用戶特征的個性化日益明顯，這些都將驅使專業增值分銷商之間通過不同方式的組合，將競爭關系演變為合作關系，來實現永遠久型的合作，以期共同成長。  

“現在，ISV之間的合作越來越多了，我們經常會把一些項目里自己做不了的部分分包給其他的ISV同行，有時也會從他們那里分包到一些項目。”北京華電方勝軟件技術有限公司執行總裁姜維權認為，基于項目的分包合作是近年IT方案商圈子里一個重要的變化，而這種變化遠不同于以前的“甩單”模式。  
“甩單是單靠關系拿下來的單子，自己做不了，于是轉包給別的公司做，這種模式沒有真正的價值。現在這種情況越來越少了，更多的是互補性的合作。”  

沈陽聯成數碼科技有限公司總經理路寬也認為，單純靠關系做的公司越來越難以生存，更難以長遠發展，“光有關系是遠遠不夠的。過去很多公司就是拼了關系去打單，價格越打越低，利潤越打越薄，兩敗俱傷。而且大家能力都是一樣的，只能競爭，根本不可能合作。但是現在互補性越來越強，合作也越來越多。”  

那么，究竟是什么促成了方案商之間的合作，使一些方案商從敵對競爭到握手言歡？  

增值轉型  

“不增值就會被邊緣化。”一家SI公司的老總黯然說道。在過去的幾年中，他們一直尋找增值轉型之路卻不得要領，終于失去了某品牌服務器金牌代理的資格，用他的話說“正逐漸被排斥在主流渠道之外。”  

增值成了方案商必須走的一條提升、發展之路。也正像天健集團總裁姜躍濱所言，方案商如果不抓緊時間打造自己的獨特性，到了行業大洗牌的時候，別說繼續生存發展，很可能連被并購的機會都沒有了。  

事實上，生存壓力下的增值轉型使方案商尋找到了自己獨特的價值，他們之間變得越來越不一樣，正是這樣的獨特價值和“不一樣”使他們之間相互合作成為可能。  

而另一方面，客戶需求也在發生變化，單一家公司提供的產品和服務已經很難完全滿足用戶的需求，這樣的客戶需求變化也促使方案商之間在項目上尋求合作。  

現在，更多的方案商是靠自己的實力拿到的單子，自己承擔其中主要的部分。但由于方案商之間各自所擅長的領域不同，所以必然需要進行合作。  

姜維權認為，在方案商分包合作的項目中，發包方對技術具有絕對的掌控權，這是這類合作的最大特點。  

“其實，ISV只做好其中一個環節就夠了。”顯然，不同類型的公司對增值有著不同的理解，這種對增值的不同理解也形成了不同的合作模式。對于能力主要集中于行業業務應用軟件開發的方案型ISV來說，專注于一個行業甚至一個行業的某種業務系統就是他們的獨特價值。因此，ISV之間以及ISV與其他類型公司之間的合作就是項目上相互的配合，共同打單，或拿到項目后共同做單。  

放棄過去硬集成那種大而全、“什么都要做”的模式，只認真做好一個環節，這樣的專注不僅使方案型的ISV少了很多競爭對手，還為自己吸引了很多合作伙伴。  

但是，對于另外一些集集成與區域分銷于一身的SI來說，增值則有著另外一重含義。  

“我對增值的理解就是在變化中尋找獨特的價值，而這個價值就是如何能夠降低下游合作伙伴的運營成本從而吸引他們來合作。我們過去從做PC、筆記本到做服務器，從低端產品逐漸發展到高端產品。銷售產品線變化后，周圍的合作伙伴也相應發生了變化，這本身就要求你隨之作出改變。”路寬這樣理解圍繞增值所產生的合作關系的變化。  

“如何尋找在供應鏈上的價值，其核心之一就是盡可能讓自己的這段鏈條變得長一些，而變長的方法之一就是盡可能多合作。”  

如何聯姻  

華電方勝有時在一個項目上會同時和兩三家ISV/SI合作。在電力行業信息化這個領域，他們已經有一批固定的合作伙伴。“在這個圈子里誰有什么樣的能力，可以如何合作，我們心里都很清楚，所以很多時候在項目前期都不用溝通，拿到單子后分包下去就是了。”  

和華電方勝類似的公司還有很多，他們靠經驗尋找合作機會，在合作中進行磨合。但是，這樣的合作機會顯然帶有很大的偶然性。有更多的合作機會可能因為他們找不到彼此而遺憾地錯失了。  

事實上，一些廠商在建立起相當規模的ISV/SI增值渠道體系后，已經開始主動幫助ISV/SI聯姻了。  

IBM正試圖通過“易聯通”（Ecolink）為合作伙伴創造一個互通有無，發掘商機的生態鏈接。經驗證明，廠商提供的這類平臺如果運轉順利，往往可以使方案商之間在項目上的配合更緊密，獲得的項目機會也更多。  

在IBM看來，這是為渠道提供一個互動的機會，惟有如此，增值渠道的體系價值才能夠得以體現。  

合作突圍  

今年，華電方勝開始嘗試一種新的合作。他們與中國電信集團合作了一項運營服務項目，針對電力行業用戶提供可租賃的計費軟件服務。  

“這也是一種新的增值轉型的嘗試，”姜維權說。在他看來，ISV做項目附加值不高，不像大SI那樣容易賺到錢，而做可復制性強的盒裝軟件也不是他們這些專注于某個行業應用開發的項目型ISV所具有的優勢，因此，做服務運營其實是一個很好的突破性的模式。  

對于方案商而言，與廠商、同行，甚至用戶的合作是他們在激烈的市場競爭中突圍的有效策略。這種合作的范圍由最初的廠商擴大到同行，繼而深入到用戶，合作的模式也在不斷創新。  

而與此同時，方案商與廠商之間的合作關系也發生著微妙的變化。  

“BP最關心的問題就是價值，廠商的產品是否有價值，技術是否前瞻”；  

“我們和廠商之間的關系是互動的，現在很多時候是我們在推動著廠商的創新和改變”；  

“我們經常跟著IBM的銷售人員去拜訪客戶，尤其是在石油、電力、在政府行業的高端客戶，這些銷售機會依靠軟通自己的銷售人員是沒辦法去很深地去挖掘的，這方面合作非常好”；  

“有時，我們會把單子分包給我們的合作廠商”  

過去被動的上下游關系已經變成了平等的供應鏈上的合作關系，而ISV/SI之間以及他們與廠商之間的關系也更加具有活力。  

尋找“value”使方案商們收獲了“合作”之果；不過對于合作來說，一個巨大的挑戰也正來自“value”。  

有業內人士認為，相對來講中國的合作伙伴經驗還不夠豐富，因此更需要提升價值，從而提高自身的競爭能力。而這個價值往往來自他們與用戶比廠商更緊密的關系和對用戶更深入的了解與合作。  

增值的能力提升是為了獲得更多的銷售機會，換句話說，要想做出volume（量），先要做出value（價值），而圍繞著增值的合作無疑會成為一個趨勢。 

新游戲規則下，渠道如何在供應鏈合作中尋找到各自的價值？記者就這一話題采訪了神州數碼系統科技公司增值網絡事業部總經理丁赭。  
“從整個供應鏈條看，大家容易犯的一個毛病就是各顧各的。”丁赭表示，大分銷以往更多是看著廠商，老希望能從廠商端多要一些資源；終端增值渠道看的則是用戶，用戶說什么就是什么，一味聽從。如此，渠道之間合作難免出現落差。  

“其實兩種想法都不對，如果從廠商、分銷商到終端渠道都了解用戶，尤其是了解用戶自己的業務和客戶，那么大家合作起來就順暢多了。我把這叫‘天地對接’。”丁赭坦承，相比之下，大分銷的動作較緩慢，需要加速。  

按照丁赭的分類，集成商可以分為四類，第一類是純關系型；第二類是硬集成型；第三類是軟集成型；第四類是咨詢型。“對于這四種終端增值渠道，廠商和大分銷應該有不同的合作模式。”丁赭還介紹道，按照價值分類，大分銷的銷售模式分為四種，分別是“走單、等靠項目、拉推合一的銷售方式、面向最終用戶的方案銷售”，其價值依照從低至高排列。  

顯然，大分銷自身的銷售模式和下游渠道的分類情況需要結合起來看。比如怎么以價格優勢吸引咨詢類渠道，以交付能力吸引軟集成渠道，以技術服務吸引其他渠道。同時，作為一個動態過程，大分銷需要實時了解下游渠道，隨時滿足其上臺階的服務支持和發展空間。  

但丁赭強調，無論那種銷售方式，都需要大分銷自己深度參與，積累對最終客戶的了解和跟蹤。這一觀點極具長遠的戰略意義。  

在這種對接過程中，丁赭仍然認為屬于“技術增值”的范疇。只不過深入探討的話，技術增值也許需要一個綜合包裝和分類。如果我們能完全分析清楚下游渠道的需求，那么問題就轉化為大分銷如何投入以補足下游渠道的能力，而且這種能力是針對最終用戶需求的，比如扶植一個偏硬集成的核心渠道具有客戶二次開發能力。但在這種合作中，也需要下游渠道的誠意。畢竟，下游渠道同樣會追求更高價值，他自己也會上臺階，他心里清楚只有產品他是做不了的，所以他必然的一個反應就是尋找廠商的支持，而不是大分銷。  

從這個角度說，大分銷掌握足夠數量的典型用戶，并且做出用戶端的品牌效應，以謀求自身的利潤最大化，如此方稱得上是最終的增值分銷商理想模式。 


根據系統集成商的成熟度和弱點將系統集成商分為四類，并說明分銷商可以針對集成商的那些弱點進行“嵌入式”的合作。  
大型系統集成商  

大型系統集成商具有很高的系統集成成熟度，完全具備系統集成的廣度和深度。他們完全能把握客戶對于各方面應用，他們通過多年的項目實施擁有自己良好的品牌。他們注重項目的前期方案和中期實施。將大部分精力集中在項目攻單和實施上，因為這將為他們帶來豐厚的利潤。  

弱點：由于側重點、人員以及利潤情況不同，他們對后期的服務并沒有投入大的力量。這也是他們將后期服務的業務進行外包的原因之一。  

機會：分銷商可以通過承接大型系統集成商的售后業務來進入與系統集成商合作，然后可采取逐步滲透的策略，來承擔更多的有項目所產生的其他業務。  

銷售導向系統集成商  

更專注于某一行業，熟悉并熟練運用行業解決方案對行業客戶提供服務。他們長期貼近客戶，知道客戶的潛在需求，能長期跟蹤客戶的需求直至落單。他們熟悉客戶的運營和應用，其大量的精力也集中于針對行業的售前方案上。  

弱點：由于是銷售導向的集成業務，對于技術支持和后續的項目實施并非他們重點所關注。  

機會：可以根據銷售導向集成商的特點，突出分銷商項目管理和標準化實施能力，和完整的操作流程贏得這類客戶的信任。  

非專業系統集成商  

他們以應用為主，擁有自己的軟件產品，能夠滿足客戶對部分軟件和簡單硬件的需求。他們的主要盈利點應該是軟件部分。他們所擅長的也是以軟件或簡單服務為主的業務，他們更了解客戶的業務和應用方向。  

弱點：不能完成全部IT系統的規劃和建設，沒有完整的系統集成管理規范。經常與其他服務商共同完成系統集成項目。  

機會：分銷商的產品提供、方案提供、項目實施能力以及支持系統是他們需要的部分。可以幫助他們通過項目實現自有產品的利潤最大化。  

客戶關系集成商  

主要以客戶關系為主，包括更多的小型IT企業，他們通過各種方式同客戶建立了良好的客戶關系。客戶對他們的信認和依賴程度也比較高，他們可能已經成為客戶IT部門不可缺少的支持提供方，客戶也不會更多的對他們的服務進行挑剔。  

弱點：沒有系統集成經驗，通常采用合作的方式為自己的客戶提供系統集成服務。對網絡產品也沒有清晰的認識。  

機會：可以提供全面的系統集成服務。