趙恩民是河北一家小型貨運公司的老板，多年來一直為聯合利華公司在北京至河北之間提供運輸服務。由于公司規模小、資質淺，他手上聯合利華的業務大多是一些大型物流公司轉包過來的，眼下他的上游是全球知名物流公司DHL。跟DHL接上頭是去年12月底，聯合利華突然將北方地區物流服務商分別換成了來自澳大利亞的林孚克斯物流公司和DHL，前者主要負責北京倉庫的管理，后者則負責北方區運輸業務。在此之前，無論是倉儲還是運輸 ，都是由國內物流企業寶供物流企業集團有限公司全權負責。  
　　但趙恩民并不特別清楚，做得好好的寶供為何突然被兩家外資公司取代。  
　　物流老手遭遇挫折  
　　當年因為與外資客戶寶潔公司簽下了合同物流業務，寶供從一堆在公路貨運站趴活兒的運輸企業當中脫穎而出，并建立起全國的干線運輸網絡。隨后的一段時間里，因為其相對運行良好的信息系統和全國網絡，寶供將聯合利華、安利等一批大單納入囊中，這些業務在隨后幾年都被認為是國內物流企業能拿到的最肥的單子。  
　　雖然通過自身商業模式的不斷創新跟聯合利華等大的企業建立了合作關系，但彼此的粘度并不強，“他們總是優先考慮可以提供更低價格的供應商。”寶供公司董事長劉武這樣說。而寶供大批高管相繼跳槽至新公司，也使得其的先進模式被迅速復制出去，最初在國內市場的競爭對手基本都是舊手下，競爭優勢被削弱的寶供很快陷入價格戰的泥沼。  
　　劉武認為寶供下一步的關鍵在于繼續強化自己的基地網絡和客戶服務能力  
　　被“搶單”在寶供倒也不是什么大不了的事，但這一次林孚克斯和DHL從寶供手里搶走聯合利華北方區的運輸業務后，劉武卻表現出了深深的隱憂。  
　　這次搶單事件緣自于近幾年聯合利華的渠道策略調整，聯合利華由原本的向大區經銷商供貨模式轉為建立直供和經銷商供貨的現代渠道模式，要求大物流供應商具有小批量、多批次的供應鏈管理能力。去年借北京分銷中心到期之機，聯合利華想要把在北方區的食品和日用品的物流操作合二為一，這對物流服務商在信息系統的支持、反應速度、質量保證等方面就有了更高的要求。最后招標的結果是一次性將北方區的物流量從寶供轉手出去。  
　　另一大客戶安利，在去年直銷立法后也開始改變自己的渠道模式，在全國建立了15個物流中心，將核心物流資源都自己管理。目前，原本存在寶供倉庫里的貨，已大部分轉至安利在廣州新建的現代物流中心。有外資公司的物流經理認為，隨著對中國市場的日漸熟悉，外資公司習慣于自己建立物流的核心競爭力，將倉儲、運輸等操作性業務局部外包。  
　　這對專注于第三方物流的寶供來說并不是個好消息。去年是WTO承諾的物流業開放時間，外資投資物流企業從此可以超過50%的股份比例，這讓一大幫在中國潛行多年的物流巨頭浮出水面。林孚克斯就是在去年初進入中國，這家在澳大利亞占了1/3市場的物流企業目前在中國區的營業額未過千萬元，與寶供物流去年10億元的營收相比，它看上去是個名副其實的小公司。  
　　去年年底，林孚克斯在聯合利華北京地區的招標會上取代了與之有7年合作關系的寶供公司。林孚克斯的業務發展經理于泉認為亞太區總部在爭取這個訂單過程中起了決定性作用。在亞太地區它們跟聯合利華已有10年的戰略合作伙伴關系，聯合利華在泰國、越南、印尼、印度等國家的物流業務都由林孚克斯負責。林孚克斯亞太區高管可以很方便拿到客戶的核心信息和數據，作為其設計運輸和倉庫管理模式的基礎，最終以更為切合需求的方案擊敗了其他幾家競爭對手。  
　　“這不是軟件可以解決的，而是管理模式設計的先進程度。”于泉說。在她看來，之前的寶供、熙可等物流供應商，在管理流程上沒有理順，運行效率低、數據準確度低，這是聯合利華為什么愿意花更高的價格請林孚克斯的原因。“一直以來本土物流公司都只是被動的根據聯合利華的需求提供服務，而不是主動去為客戶設計更適合的操作模式。這方面林孚克斯也占了很大的優勢。”  
　　但是剛從寶供接手聯合利華北京倉庫的頭兩個月，林孚克斯遇到了很多麻煩：對貨品、倉庫的不熟悉、新上手員工不通業務、如何跟運輸商的銜接等等一系列的問題。“倉庫里的工人們找不到需要出庫的貨品，讓我們在那里傻等了三天。”趙恩民說。有好幾次，他看到林孚克斯的幾個外籍經理親自上陣，在一線充當搬運工。  
　　雖然剛一接手林孚克斯有些手忙腳亂，但是憑借這全球化的資源優勢，它在中國市場上打開了一個缺口，為其進一步的發展奠定了基礎。與進入中國市場的外資公司一樣，林孚克斯以收購本土企業來構建國內物流實力。在去年底完成了對新疆一家物流公司的收購，并正努力尋找其它可收購的對象。  
　　“外資企業想要建立分布到全國市縣的分公司網絡體系，即使采取收購方式，也需要五年的時間。”國內一家物流企業的老總這樣說。但是目前來看，這種說法過于樂觀。來自北美的勢能達物流目前在國內正在進行并購，該公司的高級經理稱，只要并購完成，在國外的大客戶比如沃爾瑪、寶潔、卡夫、吉百利在中國的單子都會拿過來。因為跟這些客戶已合作多年，很多都簽了全球合同，當中國的網絡搭起來后，把中國業務納入全球網絡比較有規模優勢。這樣的全球化方案提供能力是國內第三方物流公司沒法比擬的。  
　　這些跨國公司的學習能力也很強，它們可以通過聯盟、并購等手段迅速彌補其本地化服務能力不足的短板。全面入世之后，中國市場的進入門檻逐步降低，在一個日趨扁平化的市場上，跨國公司的全球化資源優勢迫使寶供這樣的中國本土企業重塑新的競爭力。  
　　物流基地+汽車物流  
　　2006年劉武收購了年營收4億元的北京福田物流公司，寶供的年營業額因為這次收購躍升至10億元。福田所專注的汽車物流領域，比寶供的傳統業務有更高的利潤率，這是劉武找到的一塊新奶酪。  
　　劉武經常會回想起10多年前剛進入這一行當時的美好時光，“那時候從北京到上海噸/公里收0.63元，還不包括過路過橋費，但現在噸/公里的價格只有0.22元，這里不僅有過路過橋費，還有保險費，而比起10年前，人員的工資、汽油費都有了數倍的增長。”成本越來越高，價格越來越低，客戶的要求卻越來越多。“最開始從廣州到北京最長15天，現在最多也就3天；以前有百分之幾的貨損率，如今稍有劃痕就要賠償；現在每輛車上都配有GPS，客戶需要隨時了解貨品在路上的狀況，這些成本也算在了0.22元里面。”  
　　實際上，寶供這類企業的競爭力，很大程度上來自于時間差，來自于跨國公司進入中國時對本地市場的陌生。隨著國內市場的逐漸開放，這種競爭能力正在慢慢失效。由于熟悉本土市場，整合社會資源的做法是不少物流企業起家的根本。但這也使得大多數物流企業缺乏核心的業務定位。沒有明確定位的主體一起競爭，唯一的武器只能是價格。那時劉武為了體現和提升自己的整合能力，從1998開始著力打造寶供基于現代物流理念的信息系統，但這一做法很快被同行效仿，并沒有將寶供從價格戰的汪洋大海中解救出來。  
　　輕資產運作需要相對成熟的產業環境，目前中國物流市場還沒有形成很好的專業分工，因此自行構建經營性資產，似乎成為物流企業做大做強的唯一選擇。2002年6月29日，寶供第一個占地500畝，投資近1.8億元的大型物流基地在蘇州吳中區建成，寶供告別了過去靠整合社會資源運作的輕資產型企業發展路線。  
　　劉武最初也沒想買地建倉庫，只是越來越多的客戶對租來的“農民倉”意見越來越大，所以聽說寶供要自建現代化的立體倉庫時，多家客戶把倉位預定一空，等基地一落成，飛利浦就占用了2.5萬平米的大庫，做為其華東地區的中心庫。  
　　2003年，寶供位于廣州黃埔的物流基地建成。這個基地在同行中最早引進了倉庫管理系統、全面訂單管理系統、運輸調度管理系統和自動掃描系統，9萬平米的庫區分為3個大型物流功能作業庫，按照國際標準高13米設計、輕鋼結構。每個庫內設有幾十個立體貨架，滿滿當當擺放著聯合利華、安利、LG、殼牌等10多個客戶的貨品。10多臺高架叉車和窄道叉車忙碌運作。有這樣一個現代化物流平臺，劉武開始向一些跨國公司提供VMI（供應商管理庫存）的服務，寶潔黃埔工廠的原材料就全部放在寶供廣州基地的倉庫中。  
　　蘇州、廣州兩大基地的成功激起了劉武全國建基地的勃勃雄心。按照規劃，2010年之前，他至少要在全國建15個大型物流基地。到目前為止，已經有6家基地全部投入使用。  
　　外資看重的無非是國內企業業已成形的網絡和資源優勢。劉武堅持認為，如果繼續加強寶供在網絡和客戶服務能力方面的優勢，就足以使寶供成長為一個可以與外資物流抗衡的大公司。他更堅定了自己的基地戰略和全國配送網絡的搭建，根據他的設想，寶供不僅要在全國建基地，還要在原有全國6大分公司、46個辦事處基礎上加強區域配送網絡的建設，到時候基地之間就可以開通雙向班車，還可以利用自己的網絡幫客戶做深度分銷物流，這樣客戶也不必在所進入的城市自行建配送網絡，實現彼此的“雙贏”。  
　　然而，寶供遇到了融資難題。在去年下半年收購福田物流公司之前，寶供每年的收入僅5億多元，每個基地的投入動輒都是上億元，再加上寶供的客戶大多集中在快消品領域，這個行業的物流運作特點是大進大出，資金占用量很大，盡管寶供延長了對供應商的賬期，其自有資金支撐其快速擴張仍顯吃力。  
　　寶供這些年對基地的投入，大多是來自于一些基金和風險投資的支持，不過由于他一直堅持掌握控股權，從市場上得到的資金有限，去年一度出現資金鏈緊張。據上海的一家供應商透露，寶供去年拖欠了大半年的運費，后來將設施最好的黃埔基地賣給了英國的物流地產商普洛斯公司，再返租50年進行經營，這才緩解了資金壓力。  
　　或許正是基于長期以來的資金壓力，林孚克斯和DHL的介入觸痛了劉武的神經。林孚克斯雖然不能做好搶走的“單子”，但可以通過收購中國的公司為其執行。如果林孚克斯在中國市場上具備了與寶供差不多的運作能力和成本優勢，很難保證聯合利華不會將大部分的物流業務交給寶供做。