自上世紀(jì)60年代以降,人類社會首次進(jìn)入生產(chǎn)能力大于消費(fèi)能力的階段。做褲子的成了輸家,賣褲子的成了贏家。其實(shí),做生意和打撲克牌并無多大區(qū)別:要想贏,手上就要有王牌。普遍供大于求之后生意上的王牌是什么呢?顯然就是渠道和平臺。如果沒有這個(gè)大勢, 全球最大的公司肯定不會是沃爾瑪,而是GE那樣的———好歹得做點(diǎn)什么東西的公司。  


沃爾瑪成為第一之后,自然難逃管理專家們的火眼金睛。于是,他們總結(jié)出了沃爾瑪?shù)摹爸苿俜▽殹?歸納起來無外乎這么三條:一是供應(yīng)鏈管理,二是品類管理,三是顧客價(jià)值觀。這三個(gè)大詞你不能說不對。但如果山姆·沃爾頓開第一家沃爾瑪?shù)甑臅r(shí)候請教你如何才能把生意做好,你也這么跟他拽詞兒,估計(jì)第二個(gè)大詞沒等你說完,他就一記右勾拳把你放倒了。  



山姆·沃爾頓當(dāng)年開店的本錢是老婆嫁妝里出的,所以他老婆海倫在家里有很大的話語權(quán)。海倫有個(gè)怪癖,就是不喜歡大城市。她跟山姆說我的錢你拿去愛怎么折騰就怎么折騰,我就兩條要求:一是結(jié)了婚就得住在一起；二是我住的地方如果人口超過一萬,咱就得搬家。現(xiàn)在沃爾瑪做大了,管理專家們強(qiáng)贊沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略,說什么低成本擴(kuò)張啊,農(nóng)村包圍城市啊,迎合了美國人開車購物的汽車文化啊之類。完全是扯淡。  



山姆是個(gè)頭腦簡單的小地方人。既然只能在小地方開店,那就只能靠便宜取勝了。便宜地段租金低,這是他手上僅有的一張牌。所以他的策略就是:值一美元的東西,都得比城里便宜3美分。要知道,郊區(qū)小雜貨店的東西從來都是比城里大商場的要貴。好比你爬山的時(shí)候買礦泉水,山腳賣1塊,山腰1塊5,山頂2塊,商家的運(yùn)輸成本要考慮嘛�，F(xiàn)在沃爾瑪賣的東西比城里還便宜,生意當(dāng)然好。  



一開始沃爾瑪只賣五金土雜,顧客平均每兩周光顧一次。后來沃爾瑪賣的東西里日常用品的分量越來越重,它就決定賣食品和蔬菜,圖的并不是利潤,而是要讓顧客光顧的頻率從兩周一次提高到一周兩次。這大大提高了沃爾瑪?shù)匿N售規(guī)模。有了規(guī)模之后,沃爾瑪就有了跟供貨商壓價(jià)的本錢。游戲的規(guī)則很簡單:沃爾瑪把供貨商壓得盡可能低,然后向它的顧客提供“天天平價(jià)”的服務(wù),自己只賺3%的凈利潤。這個(gè)簡單的游戲一步步優(yōu)化下來,所有商品的價(jià)格被壓低到讓人難以置信的程度。比如新鮮三文魚(不是冰凍的)每磅僅售4.84美元。這個(gè)價(jià)錢,甚至不夠你付郵費(fèi)再把這一磅魚從邁阿密寄回到它的產(chǎn)地智利。二十年前,4美元你只能買到1/10磅的三文魚,還是熏制的。  



說到品類管理,山姆剛開店的時(shí)候根本就沒這概念。他只是把他能搞來的便宜貨往架上隨便一堆,就開賣了。后來商場實(shí)在太大,賣的東西又太多,商品分類和擺放成了大問題。別的大超市擺貨,都是自己的管理團(tuán)隊(duì)拍腦袋想,或從外面聘顧問公司來搞方案。那些個(gè)顧問,當(dāng)然一分錢貨都沒賣過,自己家也都是老婆負(fù)責(zé)購物。做出來的方案怎么會靠譜呢?而沃爾瑪?shù)淖龇▍s令人叫絕:它把所有供貨商按品類組成一個(gè)個(gè)小隊(duì),并指定小隊(duì)長。比如糖果類的小隊(duì)長是WarnerLambert公司。它接到的首要任務(wù)就是:提出一個(gè)能把糖果類銷售額進(jìn)一步提高的商品擺放方案。  



WarnerLambert公司花了150萬美元搞調(diào)查,終于弄出了一個(gè)獲得沃爾瑪首肯的方案。令該公司失望的是,沃爾瑪并沒有給它任何特權(quán),把它的產(chǎn)品擺放在比較顯眼的位置。一句話:給沃爾瑪干活就是白干。想想看,關(guān)于糖果,還有比糖果生產(chǎn)商更專業(yè)的人么?  



而至于供應(yīng)鏈管理,山姆·沃爾頓的態(tài)度一如既往———凡是要花錢的事情,他一概反對。幸虧第二任CEO大衛(wèi)·格拉斯以辭職相要挾,才開始了信息系統(tǒng)的建設(shè)。今天,每一個(gè)供貨商都可以通過自己的電腦,即時(shí)看到沃爾瑪任何一個(gè)收銀通道的出貨情況———當(dāng)然僅限于自己供應(yīng)的商品。這對于廠家調(diào)整生產(chǎn)、減少庫存、快速應(yīng)對市場變化來說都是至關(guān)重要的。2004年,沃爾瑪總營業(yè)額達(dá)2852億美元。但它還在擴(kuò)張———每個(gè)月都有7家新店開張,90%的美國家庭距最近的沃爾瑪不足半小時(shí)車程。每周有超過1億的美國人在沃爾瑪購物,相當(dāng)于這個(gè)國家總?cè)丝诘?/3。  



如今,美國只有兩種小鎮(zhèn),有沃爾瑪?shù)暮蜎]有沃爾瑪?shù)�。二者相同的�?雜貨店、汽車用品商店和小藥房紛紛倒閉；而二者的區(qū)別,則僅限于程度。小城鎮(zhèn)的文化多樣性已經(jīng)成為歷史。對于一個(gè)城鎮(zhèn)來說,沃爾瑪?shù)拇嬖?是弊大于利還是利大于弊?  



給沃爾瑪當(dāng)供貨商,總是能極大地提高銷售額,但同時(shí),利潤率卻直線下降�？赡憔褪遣唤o沃爾瑪供貨也得降價(jià)啊。因?yàn)椴畈欢嘁粯拥臇|西沃爾瑪只賣  



一半的價(jià)錢,你不降價(jià)同樣是死路一條。沃爾瑪在形成壟斷之后并沒有提高價(jià)格,而是一如既往地要求每個(gè)供貨商削價(jià)、削價(jià),再削價(jià)。在這條史無前例的大恐龍面前,商業(yè)生態(tài)環(huán)境脆弱不堪,商業(yè)法則不再有效。越來越便宜的價(jià)格正如  



一條越收越緊的繩子。每個(gè)人都盼著這無聊的游戲能早點(diǎn)結(jié)束。只有一個(gè)例外———沃爾瑪。