公司的全球供應鏈及戰(zhàn)略采購會議之后，對供應鏈管理的核心有了更為清晰的認識，用兩個詞來概括，那就是：系統(tǒng)、平衡。 
    有人說，供應鏈管理的終極目標就像柏拉圖式的理想狀態(tài)。雖然不能否認其實現(xiàn)的可能性，但至少在現(xiàn)階段是缺乏現(xiàn)實可行性的，因為過程中所碰到的問題是實際經營管理中難以逾越的障礙。作為供應鏈中的從業(yè)者，總結幾條我對供應鏈的理解，這也是在現(xiàn)實與理想中碰撞出來的“火星”。（不敢用“火花”來形容，這些觀點算不上什么睿智的真理，也不是什么具有知識產權的獨家理論，也許早已是供應鏈專家的過時論斷。）

    之一：供應鏈的效率取決于其中某個環(huán)節(jié)的地位。
    供應鏈的變革往往是由強勢的一方推動的，集成、協(xié)同取決于企業(yè)的戰(zhàn)略地位。與地位相匹配的是資源，是主動權，控制權。
在現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境中，店大欺客、客大欺商是真實存在的。就彩電產業(yè)價值鏈而言，上游的Panel、彩管、IC等關鍵材料供應商往往占居主動地位，于整機廠商，材料漲價，或配額傾斜，就會造成這條價值鏈的波動。在大陸家電市場日益被幾家連鎖寡頭壟斷的今天，商業(yè)環(huán)境管理混亂，名目繁多的費用早已成為家電廠商的夢魘。作為身處中間的整機廠商，“夾心餅干”的滋味并不好受，上有供應商長達100多天的采購提前期，下有零售商48小時的響應速度和各種補貼要求，與他們談戰(zhàn)略協(xié)同，難度不小。Dell是全球PC業(yè)界的巨頭，它的原材料庫存周轉僅5-7天，這么快的周轉卻主要受CPU庫存影響，因為Intel不買Dell的帳。
宏觀上，價值鏈、供應鏈存在這種現(xiàn)象；從微觀來看，一個企業(yè)的內部，職能形態(tài)如同春秋戰(zhàn)國的諸侯割據(jù)，某一項工作效率的高低，取決于某個職能在公司的地位，典型的中國管理文化盛行的公司尤為如此。當然，某一職能不可能永遠占據(jù)主導地位，也會隨著某個階段公司戰(zhàn)略導向的調整而變化，具有動態(tài)特征。
供應鏈管理的目標是實現(xiàn)價值鏈的增值，而此消彼長的博弈加劇了系統(tǒng)無效率，內外部復雜的競合關系，往往讓“系統(tǒng)成本最優(yōu)”成為一句空話。

    之二：供應鏈管理的關鍵是透明，消滅不確定因素。
    價值鏈的特征是分工協(xié)作，層級越多，管理的難度越大。相互的博弈使各環(huán)節(jié)間產生了眾多無形的墻和無人承擔的責任。

    當各環(huán)節(jié)的壁壘和不確定性產生時，整個系統(tǒng)就出現(xiàn)了無效率，這是大多數(shù)產業(yè)供應鏈狀態(tài)的基本表現(xiàn)。各個環(huán)節(jié)之間信息不透明，大家都擅長做“隔墻扔磚頭”的工作。為了避免承擔責任，保證本環(huán)節(jié)利益最大化，便為自己預留了足夠的緩沖余地。當需求發(fā)生變化時，某個環(huán)節(jié)的輕微波動，可能導致整條供應鏈的劇烈震蕩，當傳遞到最上游，早已分不清真正的需求是什么了。這就是“牛鞭效應”。
    供應鏈解決方案提供商i2技術公司認為，實施供應鏈管理，關鍵在于增加各環(huán)節(jié)的可視性。在供應鏈管理思維的框架下，應以信息透明和迅速傳遞為基礎，推倒環(huán)節(jié)之間的壁壘，控制波動，消滅不確定性的生成來源。作為產業(yè)鏈中的一個分工環(huán)節(jié)，企業(yè)內部的管理導向和手段（如KPI）需要密切配合，以確保朝這個方向穩(wěn)步邁近。

    經營活動本身具有動態(tài)性質，管理手段并無對錯之分，衡量其有效性的標準只有時間。

    之三：所謂系統(tǒng)成本最優(yōu)，就是在成本與滿意度之間的平衡。
    在沒有革命性的新材料突破半導體之前，風靡多年的摩爾定律正逐漸失效，Intel無法再用提升主頻的方式來創(chuàng)造新的CPU，只能從數(shù)量級上做出改善，所以就有了雙核。相信接下來，4核、8核、……、X核都會出來。衡量有效性的辦法無非是平衡“舍”和“得”，Intel為了確保地位不得不降低客戶對CPU的預期來維持經營。
    在供應鏈領域，企業(yè)之間和企業(yè)內部的協(xié)作無不都是在成本和客戶滿意度之間進行平衡，對某些要素做出犧牲是某個時刻的必要舉措。客戶滿意度是由品質和管理成本累加起來的，并非越高越好。面對混亂的狀態(tài)，需要對整個鏈條的劇烈波動進行控制，所以有時需要部分環(huán)節(jié)做出讓步和犧牲。
以彩電產業(yè)為例，市場競爭加劇，銷量下滑，毛利下降，作為需求來源的客戶端（對制造商而言，客戶端包含客戶、分銷商、零售商），需要承擔起真實傳遞需求的責任。但另一方面，客戶是制造商的上帝，面對復雜多變的需求，需求波動的壓力需要制造商自己化解，承擔將短期的需求轉化為向上游原材料供應商的中長期需求的責任。比如北美市場的沃爾瑪，給到整機制造廠商的需求預測僅有2周，而整機廠商向原材料供應商擔至少需要提供12周以上的滾動預測。這時，在制造商內部，統(tǒng)一決策管理下的各環(huán)節(jié)的默契配合是至關重要的。
    面對供應鏈上眾多棘手的問題，專業(yè)咨詢機構一般都會把系統(tǒng)收益最大化做為最高優(yōu)先級的目標，例如，在康佳的供應鏈優(yōu)化方案中，畢博咨詢公司建議短期內要求部分環(huán)節(jié)增壓以降低系統(tǒng)無效率；換言之，就是降低部分環(huán)節(jié)的滿意度，來提升系統(tǒng)收益。

    系統(tǒng)性問題大多源自戰(zhàn)略規(guī)劃，平衡是模糊狀態(tài)下的無奈之舉。從大的產業(yè)環(huán)境來看，中國彩電制造商的日子不再像3～5年前那么滋潤，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和儲備遠遠跟不上產業(yè)趨勢的變化速度。平板電視的迅速興起，讓默守陳規(guī)的經營者得到慘痛的教訓；市場終端連年用價格屠刀展開肉搏，惡性競爭導致獲利空間越來越�。涣硗�，過去寄于厚望的產品設計成本和制造費用已無太多的壓縮空間，另因人民幣升值，致使在海外新興市場的競爭力迅速下降，基于降低成本和控制費用的盈利模式逐漸失去有效性。國內彩電整機廠商何去何從，除了我們要設計優(yōu)化基于全球視野的供應鏈外，更深層次的宏觀產業(yè)戰(zhàn)略問題可能是這個產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的決策層需要思考的問題�！�