2002年5月，UPS從朗訊手里接過了長達5年的物流管理合同，同時接過的是朗訊挑戰(zhàn)的歐洲、中東、非洲以及北亞的全部天上地下的物流業(yè)務。

　　“UPS將在更高層面上管理朗訊物流網(wǎng)絡的運行。”被北美物流圈稱為“挑剔的老頭”的朗訊公司全球物流副總裁吉姆·約翰遜這樣表示。言下之意，他對UPS的第四方物流網(wǎng)絡非常放心! 新的管家UPS有理由為朗訊的單子而自豪。但同時，由于電信行業(yè)正在處于復蘇中，朗訊對物流成本的控制和服務質量的保證近乎苛刻。而且為了緊跟時時變化的市場，朗訊要求他的物流服務商提供實時動態(tài)的物流管理。接管后者的物流，尤其是全球的物流業(yè)務，對UPS是一次高難度的考試。盡管UPS有多年為大客戶服務的經(jīng)驗（包括給HP提供北美、歐洲的配送服務），但涉及分銷、倉儲、訂單管理、信息跟蹤、報關、維修、客戶服務甚至配件管理等方方面面環(huán)節(jié)的運作，朗訊還是第一家。更為重要的是，為朗訊的服務將第一次全部涉及自1999年開始UPS并購的全部企業(yè)，也將第一次檢驗UPS的第四方物流的定位。要將不同業(yè)務流程的企業(yè)編織進一個龐大又復雜的供應網(wǎng)絡中，對于以包裹起家的UPS和剛剛上任的CEO邁克爾·埃斯丘（Mike·Eskew）來說，無疑都是個挑戰(zhàn)。

　　當然，UPS準備好了。UPS與朗訊的第一次物流親密接觸是在電信泡沫最大的99年。4年的磨合下來，UPS在朗訊眼中，已經(jīng)由開始的“搬運工”，變?yōu)槟苤笓]調動供應鏈各個環(huán)節(jié)的高級指揮家。今天的認同，源自UPS多年的實際行動以及99年嶄新的定位。當然，如果可以列一張今年以來被UPS的第四方物流理念征服的企業(yè)的名單的話，可以清晰的看到大批的跨國制造企業(yè)，而這些原來往往是第三方物流的擁護者: HP、福特汽車、美國國家半導體公司、Lansinoh Laboratories（世界大型醫(yī)藥保健品公司）、Oneida（世界最大的不銹鋼生產(chǎn)企業(yè)）……UPS從 “無間道”般的第四方物流概念中一步步微笑著走出。激情燃燒的歲月10年前，UPS還只有一種業(yè)務，就是每天負責運送數(shù)以萬計的包裹。總是傾向于朝前看的吉姆·凱利（當時的UPS總裁）認為，必須擺脫這種結構單一的模式。與客戶的接觸中，他發(fā)現(xiàn)未來商業(yè)社會最重要的力量是“全程供應鏈管理”，也就是我們經(jīng)常提到的第四方物流模式，“成為供應鏈的鏈主，這才是UPS未來增長的源泉”。

1993年UPS成立UPS全球物流公司，正式打響了投身物流市場的槍聲。到1999年，公司變成了集團。服務范圍也由開始的包裹陸運延伸到陸運、空運、技術支持和信息咨詢。接下來，就是開拓疆土的激情燃燒的歲月。隨著美國經(jīng)濟的不斷向好，利用股票并購變成了可能。四大快遞紛紛利用手中的資金，在世界范圍內掀起一陣并購狂潮。由于很多物流企業(yè)苦心經(jīng)營了多年，基本站穩(wěn)了腳。所以只能智取！吉姆·凱利圈定了幾個行業(yè)，高科技、電信、汽車、電子、醫(yī)藥保健品、銀制品。凡是具備為這幾個行業(yè)提供物流服務，而且業(yè)務量另人滿意的，都被列入了UPS的收購名單。由于UPS美國本土的網(wǎng)點比較齊全，自1999年起，在北美大陸和歐洲市場，UPS開始從鄰居開刀。

1999年，UPS并購了20家與供應鏈相關的公司，包括７家物流、分銷公司、11家技術公司、1家銀行、1家航空公司。其中包括加拿大最大的藥品和化學制品物流企業(yè)Liringston以及法國最大的零部件物流公司Finon Sofecome。2000年，利用增發(fā)新股的方式，收購了美國兩家小型第三方汽車貨運公司。2001年，UPS只進行了四場并購，但場場可以記入物流史。1月，4.5億美元收購納斯達克上市的以提供清關業(yè)務著稱，并且是全世界最大的空運、貨代公司之一的飛馳公司（Fritz Companies）。飛馳的股票以“5∶1”的比例換成UPS的股票，飛馳公司本身徹底融入UPS物流部門（UPSLogisticsGroup）。飛馳業(yè)務覆蓋的領域，恰好是UPS比較少涉及的70－500公斤級范圍，取下飛馳，UPS不但在美國本土及全球120個國家里增加了非常龐大的運送網(wǎng)絡，物流業(yè)務覆蓋的范圍將得到極大的完善。4月，以投入近1億美元為代價，合并了瑞士物流公司，進而控制了中歐醫(yī)藥保健品市場。5月，并購了美國第一國際銀行（FirstInternational），將其改造成UPS金融部門（UPS Capital）。由UPS金融公司推出包括開具信用證、兌付出口票據(jù)等國際性產(chǎn)品和服務業(yè)務。并作為中間商在沃爾瑪和東南亞數(shù)以萬計的中小出口商之間斡旋， UPS在兩周內把貨款先打給出口商，前提條件是攬下其出口清關、貨運等業(yè)務和得到一筆可觀的手續(xù)費，這樣，小型出口商們得到及時的現(xiàn)金流; 而擁有銀行的UPS在美國和沃爾瑪一對一結算。UPS金融還為提供為期五年的循環(huán)信用額度，并確保該公司規(guī)避客戶賴賬的風險。7月，收購在德國排名前五的Uinda公司，并接管了其在德國、東歐的配送網(wǎng)絡以及大批高科技零部件客戶。

一系列的收購，使UPS的物流能力大大提高，可以為任何客戶提供物流的全方位的解決方案甚至包括增值服務。UPS開始躋身世界一流物流企業(yè)之列。一個也不能少2002年，邁克爾·埃斯丘上任。上任依始，就成立了UPS供應鏈解決方案公司。將UPS的業(yè)務擴展到以物流、快遞、金融、供應鏈咨詢?yōu)楹诵牡娜�方面第四方物流管理。同時，UPS把觸角也伸到了亞洲和拉美，一個也不少的在這塊剛剛開墾的新大陸上跑馬圈地。從北美、歐洲、亞洲和拉美地區(qū)，UPS勾勒了一個巨大了四邊型。2002年，先后在亞洲和拉美20個國家建立、收購了60多個物流中心。2003年3月25日，UPS宣布推出新LOGO。去掉盾牌標志上方用絲帶捆扎的包裹圖案，將原來的平面設計轉化成“三維的設計”，寓意“物流、資金流、信息流真正三流合一”。并通過耗資近億元的“夏季換裝”秀，以現(xiàn)代第四方物流服務商的身份向全世界發(fā)動新一輪沖鋒的號角。UPS用5年的時間把第四方物流從一個概念的“無間道”走成了一個陽關大道！中國是否需要第四方物流？

　　在短時間解決了生產(chǎn)能力的問題以后，供應網(wǎng)絡上物流的速度以及成本開始成為令中國企業(yè)苦惱的老大難問題，據(jù)EIU（英國經(jīng)濟學家情報社）2001年9月的報告統(tǒng)計，中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，只有10%用于制造; 中國企業(yè)物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%-40%。如果再從數(shù)據(jù)的對比來理性把握中國企業(yè)供應鏈管理的相對水平，則可以發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)本來在基于產(chǎn)品創(chuàng)新的超額贏利方面較之發(fā)達國家企業(yè)就不占優(yōu)，而供應鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤空間變得更加微薄。

中國企業(yè)的供應鏈管理水平和成熟度雖然存在各種個性化的行業(yè)差異、地區(qū)差異、規(guī)模差異，就總體而言，中國國內企業(yè)的物流管理的典型問題是“滯脹并存的矛盾”，即: 要貨滿足率低（體現(xiàn)在暢銷貨、急需品）; 與此同時，庫存居高不下（體現(xiàn)在一般商品）。根據(jù)PMG供應鏈成熟度模型的劃分，企業(yè)物流管理的成熟度級別可以劃分為“I級: 關注部門職能階段”、“II級: 內部整合階段”、“III級: 外部整合階段”、“IV級: 跨企業(yè)合作階段”（如圖1）。中國有其特定的歷史國情，落后的基礎設施、破碎且混亂的分銷體系、不成熟的3PL能力、地方保護主義、不穩(wěn)定且不嚴格執(zhí)行的法律都給中國企業(yè)物流體系的成熟與完善設置了障礙。但也有積極的現(xiàn)象顯示出，供應鏈管理在中國從較低級的I級、II級開始起步，正朝向更高級的III級、IV級的動態(tài)躍遷，中國政府不僅通過投資傾斜大力上馬物流和運輸基本設施建設，引導國有企業(yè)調整計劃經(jīng)濟下“重生產(chǎn)輕流通”的傳統(tǒng)觀念，而且政府自身不斷推進效率和透明度的提高，例如海關的監(jiān)管運作更加職業(yè)化、海關服務更加高效; 大宗的貿易流、嚴峻的競爭、船運商對更優(yōu)服務的需求和國外投資的增強都將改進港運行業(yè)，WTO的規(guī)則下，國外公司可以在海運合資公司持股49%，同時可以參與碼頭建設項目。這些情況以及我們運用供應鏈成熟度模型對中國企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀的評估分析都表明，供應鏈管理在中國不是靜止在“水平低”、“不成熟”，而是呈現(xiàn)出朝向“水平高”、“更成熟”的階段過渡。根據(jù)供應鏈的成熟度模型我們可以很清晰的看到，在供應鏈層次上整合資源、實現(xiàn)供應鏈上各個企業(yè)的信息共享，是我國物流必然的發(fā)展趨勢。這也是這兩年第四方物流興起的原因，但遺憾的是，我國目前還沒有真正意義上可以稱之為4PL的企業(yè)。在倉儲和運輸能力決定一切的今天，我國的物流企業(yè)還處在“儲平豐欠、運通有無”的階段，對于第四方物流的探索也只是停留在理論水平上。難怪許多業(yè)界內的人士會憤憤不平，大喊“4PL不過是玩概念”，因為在我國物流領域內，4PL的確是有如海市蜃樓的美景藍圖。但是，4PL在我國到底能否走出概念的“無間道”呢？這就好象進化論一樣，生物總要朝著更適應自然的角度來進化，以求得更好的生存發(fā)展。同樣，對于一個行業(yè)來說，它必然會本著“適者生存”的原則，向更合理、更有序的方向進化發(fā)展，4PL的誕生和興起，就是我國物流業(yè)發(fā)展更高層次的標志。回顧我國的企業(yè)發(fā)展，90年代是我們所謂的MAKING年代，企業(yè)都把精力集中在開發(fā)生產(chǎn)線、擴大產(chǎn)品組合上，相信生產(chǎn)主導一切。

到了2000年，我們進入了MARKETING年代，企業(yè)開始把目光鎖定在銷售環(huán)節(jié)，如何提高市場占有率、增加市場滲透是企業(yè)關心的話題; 到了2003年的今天，企業(yè)的眼球已經(jīng)被吸引在SCM上了，除了傳統(tǒng)的運輸倉儲，如何能提供企業(yè)間的聯(lián)盟和信任，實現(xiàn)供應鏈間競爭，幾乎是所有企業(yè)夢寐以求的藍圖和夢想。國內曾經(jīng)有過1加1 小于 2 的說法，這是我國物流領域目前的真實寫照。在某個行業(yè)或某幾個企業(yè)來看，物流運作也許是高效率的，但將目光提升到整個社會，我們就會發(fā)現(xiàn)，原來物流企業(yè)各自為政，信息不能有效流通，重復建設現(xiàn)象嚴重。因此，我們目前需要的是將資源從社會全局的角度上進行整合，將信息從供應鏈層次上進行共享。這也就是4PL所充當?shù)慕巧�。相關鏈接: 第四方物流第四方物流（4PL）是1998年美國埃森哲咨詢公司率先提出的。傳統(tǒng)意義上，所謂第一方物流(1PL)是指生產(chǎn)企業(yè)自身做倉儲、貨運; 第二方物流( 2PL)是指生產(chǎn)企業(yè)聘請車隊、倉庫來做倉儲、貨運，屬于功能性的服務; 第三方物流(3PL)則是為整個供應鏈提供整體管理服務。但是，隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，世界環(huán)境發(fā)生了三方面的變化; 供應鏈的全球化、復雜化; 由互聯(lián)網(wǎng)興起帶來的透明化; 市場需求個性化，也即同步化，使傳統(tǒng)的第三方物流已經(jīng)不適應、滿足不了這種需求。而4PL在此時的出現(xiàn)，顯然帶有某種應運而生的意味。埃森哲咨詢公司“第四方物流”是這樣定義的: “ 第四方物流(4PL)供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案”。

第四方物流的主要作用是: 對制造企業(yè)或分銷企業(yè)的供應鏈進行監(jiān)控，在客戶和它的物流和信息供應商之間充當惟一“聯(lián)系人”。 因此說，從第一方物流到第四方物流，事實上是個概念延伸的過程，事實上都是在提供物流服務。一般用3個坐標值來進行衡量，即復雜性、信息技術和增值服務。而物流服務從一方、二方、三方發(fā)展到現(xiàn)在的四方。

作者：趙楊 北京物資學院