“行軍打仗，兵馬先行”，當大家對Dell的供應鏈體系津津樂道的時候，沒有人會來研究諾基亞的“后勤”基礎。事實上，作為全球性的大公司，諾基亞的供應鏈同樣是影響諾基亞生存的致命基因。 
　　2000年初，芯片供應商菲力浦的半導體工廠因閃電襲擊發(fā)生火災，這場大火燒掉了愛立信，卻成就了諾基亞，當年諾基亞就奪走了愛立信在歐洲3%的市場份額。愛立信則由于這方面能力的不足損失慘重，并從此一蹶不振，徹底退出了手機三甲的行列。而在健全的供貨體系的支持下，諾基亞成功地應對了這場大火所引起的原材料短缺問題，并乘勝追擊，重挫對手。
　　在全球范圍，諾基亞每年都有定期的新產品發(fā)布。在發(fā)布過程中，諾基亞的代理商們對自己所在的市場有一個預測，比如他們會預測未來的一個季度內，什么產品，我大概需要多少，這成為諾基亞制定生產計劃的一個最基礎的數據，盡管數據的可靠性值得懷疑。有了初步的數據支持，諾基亞首先會與自己的原材料供應商進行溝通，把市場的信息提供給他們，從而保證讓他們能夠按照諾基亞的需求提前安排生產，甚至是擴大投資等等；然后諾基亞會根據不同地區(qū)對該產品的需求，分配到能夠以最低成本生產出來的工廠。另外，諾基亞在每一年的年末都會對未來一年的需求進行預測；一個季度還要根據代理商和市場的反饋做一個修正，甚至一個月也要進行一下修正。由此形成了一個健全的采購-生產-供貨的供應鏈體系。工廠就可以踏踏實實地實現按訂單生產了，而不必擔心沒有原材料或產品積壓。
　　諾基亞為了保證供應鏈的正常運轉，還專門成立了單獨的信息管理體系，以形成快速應變的能力。
　　諾基亞專門的市場信息搜集網絡的工作人員，每一天都在市場里收集各種各樣的資料和信息，而且當天就會提交他們的“偵察報告”，交給不同的市場分析小組進行分析和研究。諸如代理商們跟哪家零售店發(fā)生關系了，這個零售店一個月可以賣諾基亞多少機器，顧客的反饋是什么等等，諾基亞都很快了解得一清二楚。
憑借如此深厚的信息支持和運做體系，諾基亞的供應鏈幾乎沒有發(fā)生任何問題。



本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系
位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT 供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3 小時。1982 年，27 個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990 年，有175 個美國的供應商為它提供超過22 億美元的零部件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過150 哩。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到90%（1997 年），只有少數的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。
在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：
①2 名員工協助供應商改善員工管理；
②40 名工程師在采購部門協助供應商提高生產率和質量；
③質量控制部門配備120 名工程師解決進廠產品和供應商的質量問題；
④在塑造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持；
⑤成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；
⑥直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質量；
⑦定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃等；
⑧外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通。
本田與Donnelly 公司的合作關系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986 年開始選擇Donnelly 為它生產全部的內玻璃，當時Donnelly 的核心能力就是生產車內玻璃，隨著合作的加深，相互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly 生產外玻璃（這不是D o n n e l l y 的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5 百萬美元，到1997 年就達到6 千萬美元。
在俄亥俄州生產的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產的汽車已經部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一。