當(dāng)區(qū)域市場強(qiáng)大的增長趨勢與其供應(yīng)鏈組織不相匹配，甚至阻礙其正常發(fā)展——面對這樣的問題，作為一個(gè)發(fā)展壯大中的民營超市企業(yè)，會(huì)怎么做呢？從宜昌進(jìn)入襄樊市場的雅斯連鎖商業(yè)超市對此采取了根本性的改革。這是一次風(fēng)險(xiǎn)性的嘗試，不能確保受益。 
    雅斯連鎖商業(yè)超市，目前在湖北省有40家店，其中襄樊地區(qū)有襄城店、樊城店、棗陽店、谷城店和河口店5家。自1999年，雅斯由日化專營店“變臉”為超市業(yè)態(tài)以來，在宜昌市場迅速發(fā)展壯大，成長為本土知名企業(yè)。2006年后每年更以新增20家店的速度迅速在宜昌市場開疆僻壤。然而，這樣的發(fā)展趨勢并沒有在襄樊市場顯現(xiàn)出來。“因?yàn)橐瞬�市場由雅斯總部統(tǒng)一的調(diào)控，發(fā)展比較成熟；而襄樊市場比較分散，總部管理起來顯得鞭長莫及�！毖潘箍偛咳栈�采購部經(jīng)理王偉這樣解釋。
    雅斯2004年進(jìn)入襄樊市場，初期的重點(diǎn)是營銷和銷售，而相對忽略了供應(yīng)鏈的管理。從目前的市場情況來看，襄樊市場的每一個(gè)分公司都有獨(dú)立的倉庫供應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌�。這些分公司在與母公司協(xié)調(diào)整體計(jì)劃的同時(shí)，也擁有相對獨(dú)立的運(yùn)作空間，特別表現(xiàn)在日化供應(yīng)方面，在原有的供應(yīng)鏈模式上，各種矛盾開始凸顯。
    據(jù)襄樊分公司一位負(fù)責(zé)人介紹，“日化產(chǎn)品三分之二來自襄樊本地代理商，如寶潔系列等產(chǎn)品，部分三線品牌則是由宜昌總部配送�！边@種經(jīng)營方式在小范圍內(nèi)運(yùn)行得很好，每個(gè)分公司對本商圈的需求承擔(dān)絕對的責(zé)任。2002年，雅斯進(jìn)入荊門市場，實(shí)現(xiàn)對外擴(kuò)張戰(zhàn)略的初戰(zhàn)告捷后，2004年7月，雅斯進(jìn)軍襄樊市場。進(jìn)入襄樊市場后，由于超市業(yè)態(tài)的激烈競爭（詳見本報(bào)5月9日《本土超市哪去了？》相關(guān)報(bào)道），從前的模式就顯現(xiàn)出一些不適應(yīng)發(fā)展的問題來。
   王偉分析，雅斯作為一個(gè)連鎖企業(yè)，所有門店都由宜昌總部統(tǒng)一管理，采購、配送、營運(yùn)都由總公司負(fù)責(zé)，原則上門店沒有獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。但目前的情況是，各店由于各地區(qū)的代理供應(yīng)商不一，導(dǎo)致促銷活動(dòng)中母公司和子公司活動(dòng)內(nèi)容不能統(tǒng)一，嚴(yán)重影響了企業(yè)管理和形象。以日化為例，目前雅斯超市內(nèi)部是將日化納入了食品部，而整個(gè)食品部可占據(jù)一個(gè)超市份額的50%，這其中，日化產(chǎn)品占食品部份額的40%。這種大份額的占據(jù)，使其作為盈利產(chǎn)品的地位顯得尤為突出。
    從實(shí)際情況來看，襄樊雅斯日化供應(yīng)鏈主要仍在襄樊市場。這個(gè)模式造成雅斯襄樊分店與雅斯宜昌總店產(chǎn)品的種類、分量和價(jià)格等方面出現(xiàn)很大的出入，無法統(tǒng)一活動(dòng)安排、統(tǒng)一記賬規(guī)劃和統(tǒng)一管理以及統(tǒng)一任務(wù)分配�！斑@很影響我們整體的發(fā)展�！蓖鮽フf。
    2007年下半年沃爾瑪進(jìn)入襄樊市場后，襄樊雅斯更是面臨勁敵。襄樊雅斯分公司總經(jīng)理張衛(wèi)紅說，“沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入，標(biāo)志著我們的產(chǎn)品在競爭層面上不僅僅只是價(jià)格。對雅斯而言，首要任務(wù)即是完善不能匹配發(fā)展的供應(yīng)鏈，特別是日化。”
   首先，時(shí)間上的不匹配，導(dǎo)致每次銷售活動(dòng)過程中都會(huì)出現(xiàn)一些倉促的解決方案和大量的低效率現(xiàn)象。特別是隨著市場份額的增長，滿足不同市場和精確預(yù)測不同產(chǎn)品的需求的難度越來越大。其次，供應(yīng)商參差不齊。各個(gè)分公司所在地域的日化供應(yīng)商都是當(dāng)?shù)氐拇�理商，其�?shí)力參差不齊，且代理品牌變動(dòng)性大，造成貨源供應(yīng)不均衡，嚴(yán)重影響了超市的整體發(fā)展。
   為了尋求更適宜發(fā)展的供應(yīng)鏈，雅斯決定整合資源，試探性的進(jìn)行日化供應(yīng)鏈的改革。將以往由經(jīng)銷商直接供貨到分公司的模式，調(diào)整為由總公司統(tǒng)一尋求合作廠商，批量購進(jìn)，以保持低成本供貨模式。這種改革模式在日化試行后，后期將推廣到其他各個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)線。
   “分部沒有獨(dú)立的倉庫，都是配送中心直接向門店配貨。供貨商把商品送到公司配送中心，配送中心商品部根據(jù)各門店所下商品訂單給門店配貨。”張衛(wèi)紅說，“這樣對門店多的連鎖企業(yè)就便于管理，門店只需執(zhí)行就可以了�！�
   王偉則對此談到了自己的一些憂慮：“日化供應(yīng)鏈改革后，貨源供應(yīng)鏈則由原來的經(jīng)銷商直接轉(zhuǎn)向廠商，供貨商減少，這在增加本企業(yè)履行合約責(zé)任的同時(shí)，也會(huì)直接影響超市現(xiàn)有的相關(guān)利益。譬如說日化產(chǎn)品破損的理賠等事宜，從前是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，現(xiàn)在則由超市自行負(fù)責(zé)了�！�
    “總公司收回日化采購權(quán)后，短期內(nèi)或許還很難有效降低缺貨率�！笨偣�司一位負(fù)責(zé)人告訴記者。首先是倉儲(chǔ)費(fèi)用增加。改造前，經(jīng)銷商的一個(gè)功能性作用就是提供有利的貨品倉儲(chǔ)場所，這有效地為襄樊市場節(jié)省了庫存和周轉(zhuǎn)周期。而現(xiàn)在，倉儲(chǔ)成本增加的同時(shí)，物流配送也要相應(yīng)地加大成本和升級后才能匹配發(fā)展。其次，賬期受到很大限制。以前，各供貨商都能最大限度地滿足企業(yè)的賬務(wù)周轉(zhuǎn)周期，給公司足夠的時(shí)間來緩和資金緊缺的問題。一般情況下，日化經(jīng)銷商的賬期可以拖延三個(gè)月之久，但轉(zhuǎn)向廠家供貨后，這種優(yōu)勢將不復(fù)存在。第三，由于長時(shí)間與經(jīng)銷商合作溝通，其與供貨方合作已較為成熟，轉(zhuǎn)向廠商后，新的合作周期必然需要時(shí)間來相互磨合，在這一過程中，對公司的運(yùn)作和發(fā)展也會(huì)有所影響。反映到實(shí)際的銷售中，前期表現(xiàn)很可能會(huì)是缺貨率不降反升。
    有消息稱，雅斯5月將在宜昌再開三店，襄樊的南漳店也將于6月與南漳市民見面。