掌控終端是每個代理商的夢想！

　　劉寶林用4年時間，用在流通領(lǐng)域取得的物流優(yōu)勢，開始大面積吞食零售終端。
　　有資料表明，2003年九州通整體銷售額達61.68億元，純利率為1.38％。在中國醫(yī)藥經(jīng)濟研究中心2003年醫(yī)藥分銷企業(yè)銷售額排名中，這家2000年才成立的公司位居第三，而且純利潤率也高于大部分同行。 
    應(yīng)時而動“快批”起家
　　劉寶林說，沒有“物”根本談不上“流”。作為藥品批發(fā)企業(yè)，只有像流水一般流動起來，才能夠順暢地發(fā)展。2000年成立的九州通建立了一套快速批發(fā)模式，通過加快資金周轉(zhuǎn)速度獲得盈利空間。
　　九州通的客戶群中以藥品批發(fā)商、藥品零售商、小型醫(yī)院診所為主，這些企業(yè)對價格壓得很低，進貨金額也較小，在醫(yī)藥市場中所占份額不高。所以過去在醫(yī)藥行業(yè)處于弱勢地位。但也正因為這些特點，所以九州通可以要求與他們現(xiàn)款現(xiàn)貨交易，保證批發(fā)企業(yè)的資金能及時回籠。
　　要想做到低成本出貨，一個必備條件是低成本進貨。下游的現(xiàn)款交易，反過來使得九州通可以與上游生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)款交易，贏得低進價貨。
　　正是由于針對那些對價格敏感的下游企業(yè)采用了合適的價格策略，使得九州通的藥品周轉(zhuǎn)率遠高于競爭對手，目前，九州通年資本周轉(zhuǎn)率是15次，而一般的藥品批發(fā)企業(yè)是3次。 
    土洋結(jié)合編織物流網(wǎng)
　　劉寶林強調(diào)：醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的核心競爭力表現(xiàn)在市場覆蓋能力、物流配送能力和客戶服務(wù)能力等多方面。
　　為了提高市場覆蓋能力，2000至2003年，九州通采用合資、重組的方式在湖北、北京、上海、河南、廣東、新疆、重慶等地建立了分公司，形成了一個覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)。下游企業(yè)對九州通的期望，除了低價之外，就是服務(wù)。而目前，大部分零售店并不具備物流配送能力，所以送貨上門就成了九州通的一個服務(wù)承諾，但送貨上門需要強大的物流配送體系做支撐，7家分公司，物流中心是他們最重要的角色之一。
　　2000年以后，雖然國內(nèi)醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)掀起了物流投資熱，但能夠真正做到降低物流費用的企業(yè)并不多。劉寶林指出：“過早地陶醉于現(xiàn)代物流，和一味地追捧傳統(tǒng)模式都是不可取的。在服務(wù)、質(zhì)量日趨優(yōu)質(zhì)化的商業(yè)時代，最終的競爭或許還會落實在價格上。醫(yī)藥行業(yè)引入物流，最終目的也不過是為了降低成本。” 與其他企業(yè)不同，九州通在建設(shè)物流配送體系之初，并不是直接采用自動化設(shè)備，而是采用了“人海戰(zhàn)術(shù)”運作模式。
　　早在2001年，九州通創(chuàng)辦的九州通醫(yī)藥網(wǎng)首批獲得具有經(jīng)營性互聯(lián)網(wǎng)藥品信息服務(wù)的資格。九州通也希望基于網(wǎng)站開展電子商務(wù)，推行網(wǎng)上溝通、簽約，網(wǎng)下配送、交易的運作模式。但網(wǎng)絡(luò)運營的整體環(huán)境不具備，讓九州通不得不放棄了這種可以節(jié)約人力成本的現(xiàn)代物流運做模式，繼續(xù)采用配備大量員工的人海戰(zhàn)術(shù)。
　　不過，這畢竟是暫時的辦法，現(xiàn)代技術(shù)傳遞信息的客觀條件已經(jīng)成熟。而且，九州通的經(jīng)驗顯示，當(dāng)同一個物流中心日進出量在1000萬以下時采用傳統(tǒng)人工操作的物流模式是比較經(jīng)濟的，當(dāng)超過1000萬時，現(xiàn)代自動化物流模式要更經(jīng)濟一些。所以，2003年九州通就開始針對業(yè)務(wù)量比較大的物流中心進行硬件上的改造，同時在軟件上，對分散的集團進行了整合，從而提高了整個集團的管理效率及各分公司的經(jīng)營效率。
　　這種土洋結(jié)合的辦法，讓九州通低成本、短時間編織出一個強大的物流配送體系。低廉的價格加上完善的物流配送體系，吸引了大量的同級批發(fā)商、二三級中間經(jīng)銷商、終端型的醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和零售藥店前來采購。到目前為止，與九州通合作的下游客戶已經(jīng)接近兩萬家。
　　強大的物流帶來了強大的銷售能力，從而形成對企業(yè)的強大吸引力。截至2003年，與九州通合作的生產(chǎn)企業(yè)有5000家，其中相當(dāng)一部分是把九州通作為他們的一級經(jīng)銷商，甚至是總經(jīng)銷商。九州通經(jīng)營的品類品種也得到了拓展，中成藥、中藥飲片、 醫(yī)療器械 、保健品等品類的1.3萬余種品種都被列入業(yè)務(wù)范圍。眾多的客戶無疑給九州通帶來了巨大的規(guī)模效益。
    用局部優(yōu)勢主宰全局
　　不論是政府機構(gòu)還是行業(yè)協(xié)會，近年來都把連鎖經(jīng)營作為醫(yī)藥零售的既定目標(biāo)，追求規(guī)模效應(yīng)�！�10家以上分店，自備配送中心”是政府提出的硬條件。但事實上的模式是，醫(yī)藥連鎖企業(yè)大都沒有自己的配送中心，藥品配送直接由各分店向批發(fā)企業(yè)要求，最后由總公司與批發(fā)企業(yè)結(jié)賬。國內(nèi)醫(yī)藥零售行業(yè)，由于歷史的原因，還是以單體店、小規(guī)模連鎖為主。零售店的困境，讓九州通再次找到進入零售領(lǐng)域的突破口。
　　2003年年底，九州通提出建立零售連鎖網(wǎng)，借此提升其對終端的掌控能力。九州通主要采取的是加盟連鎖的方式，目標(biāo)是單體藥店，因為單體藥店具有經(jīng)營靈活、效率高、易操作、方便監(jiān)控等特點，并且多為勢單力薄。而九州通除了具有比較完善的物流配送體系外，還因為與眾多生產(chǎn)企業(yè)建立合作關(guān)系，品種比較齊全，能夠滿足大部分零售店的需求�，F(xiàn)在九州通正在致力于建立一個統(tǒng)一的配送中心，收編各單體藥店。
　　九州通采用的模式是各單體藥店向九州通交一定的費用后，在名義上成為公司的加盟連鎖店，統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一招牌、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一信息系統(tǒng)。但是各單體藥店的獨立法人保持不變，可以獨立經(jīng)營，獨立財務(wù)核算，這種做法明顯地有別于現(xiàn)在的以資本為紐帶的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)模式，讓九州通快速、低成本收編一群單體藥店，達到掌控終端的目的。
　　目前，這種加盟連鎖的方式收效非常顯著，光在新疆烏魯木齊市，今年5、6月九州通就收編了80多家零售藥店。