自從2005年年底馬士基收購鐵行渣華以及赫伯羅特的母公司TUI收購加拿大太平洋（CP Ships）以來，集裝箱航運(yùn)業(yè)巨頭就沒有再出現(xiàn)過任何進(jìn)一步的合并。當(dāng)你知道去年這兩家承運(yùn)商巨頭蒙受了嚴(yán)重虧損，至今還在遭受著收購后消化不良的折磨，那么對前20強(qiáng)的其他公司不愿再跟隨他們的步伐的現(xiàn)象就不足為奇了。但是，物流行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)卻與此截然相反:

        2006年，德國全球國際貨運(yùn)-伯靈頓全球有限公司（Schenker-BAX Global）的新的合并為其帶來了46%的營業(yè)利潤。

        2005年，德國國有企業(yè)德國鐵路（DB）收購全球國際貨運(yùn)后，2006年又收購了空運(yùn)物流服務(wù)供應(yīng)商伯靈頓貨運(yùn)。德國鐵路的凈資產(chǎn)達(dá)到471億歐元（599億美元），一系列的并購舉措已為德國鐵路的資產(chǎn)運(yùn)作帶來了巨大成功。

        2006年，瑞士運(yùn)輸公司德訊（K+N）并購ACR物流。當(dāng)年德訊的海運(yùn)量已經(jīng)增長了20%，利潤增長超過20%。而且，以每年百萬TEU的業(yè)績，可能將占全球市場超過5%的業(yè)務(wù)量。

        德訊較小的競爭對手泛亞班拿（Panalpina）雖然不能同德訊那樣非凡的增長速度相提并論，但是也從航運(yùn)業(yè)的并購大潮以及空運(yùn)相對較弱的并購中獲益。德訊的成功經(jīng)驗(yàn)為泛亞班拿照亮了前路——泛亞班拿也可以走上物流業(yè)務(wù)并購之路。

        2006年，美國聯(lián)合包裹快遞（UPS）通過并購曼洛物流（Menlo）充分拓展了它的貨運(yùn)能力。UPS通過并購的方式來獲取進(jìn)一步的增長點(diǎn)將是必然之舉。

        物流服務(wù)提供商屬于“輕資產(chǎn)”運(yùn)營商。是當(dāng)代現(xiàn)代化的創(chuàng)新，其中大部分并非基于民族主義模式，而是更多地基于當(dāng)代全球性的商業(yè)模式。這使得整合，甚至不同國家公司之間的整合，都可以比較順利地進(jìn)行。而航運(yùn)業(yè)屬于“重資產(chǎn)”運(yùn)營商，有一些固有的東西使這些大公司的收購難以消化。例如2006年全球第三大物流代理商德迅（K+N）公司資產(chǎn)總值只有9.75億美元。而船舶運(yùn)力排名世界第九的遠(yuǎn)洋承運(yùn)人美國總統(tǒng)輪船（APL）卻控制了超過20億美元的資產(chǎn)。但是，2006年德迅的營業(yè)利潤（5.49億美元）卻超過了APL（3.44億美元）。

        另一方面，物流公司一般都是根據(jù)合同進(jìn)行組織的，因此當(dāng)他們合并時(shí)，實(shí)際上并未立刻出現(xiàn)很多差異。他們有足夠的時(shí)間逐步整合、提高效益和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。相比之下，當(dāng)兩家船公司聯(lián)合時(shí)，兩者之間的整合更加復(fù)雜。一是承運(yùn)商在一定程度上代表了國家長期擁有本國商船隊(duì)，這是每一個(gè)強(qiáng)大的國家尤其是海洋國家的核心特征。一個(gè)國家的船公司兼并另一個(gè)國家的船公司可導(dǎo)致管理上和人員上的文化沖突。二是因?yàn)榇�期表和船�?duì)都必須合并，而且兩公司與他們的客戶和供應(yīng)商所簽訂的合同的性質(zhì)也必須接軌。事實(shí)上，合并并不像你在一個(gè)新的地區(qū)新開辟一條服務(wù)航線或一組環(huán)線。兼并案發(fā)生后，船公司必須處理不易改變的現(xiàn)有的服務(wù)航線及其支線和整個(gè)多式聯(lián)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，而不是靠增加新的航線來擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)。

        再從品牌的角度來看，物流業(yè)的收購可能只是一個(gè)純粹的品牌新客戶的獲得，與其相比，班輪運(yùn)輸業(yè)不一定總是如此。在某些情況下，船公司的品牌兼并可能蘊(yùn)藏著某些風(fēng)險(xiǎn)，即第三方競爭性承運(yùn)商會(huì)通過對托運(yùn)人方面的多樣化的“策反”戰(zhàn)略使兼并案雙方的交疊客戶流失到他那里。