自從1979 年企業(yè)資源管理（ERP）問世以來，全世界ERP的年銷售額節(jié)節(jié)攀升。雖然，從2000年起，ERP的增長速度開始放緩，但是據(jù)市場分析家預言，ERP系統(tǒng)及其服務市場將持續(xù)保持增長勢態(tài)，并達到每年銷售額超過210億美元。今天，不然而喻，ERP依然是信息產(chǎn)業(yè)中最為引人關注的部分之一。 　　眾所周知，ERP系統(tǒng)提供的是一個獨立、完整的系統(tǒng)，它包括有計劃、生產(chǎn)、存貨控制、購買、出售、財務和人力資源等諸多方面在內(nèi)的全部協(xié)同操作。 
　　大部分ERP系統(tǒng)實施的增長動力來自于應用ERP系統(tǒng)將會提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，包括存貨減少、存貨清單明顯改進、生產(chǎn)靈活性增強、用戶響應性更快、與供應者和客戶的聯(lián)系更為靈活、預測更及時更準確、報價和訂貨單發(fā)送迅速，并且能夠有效消除產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)中的冗余操作。但是，令人遺憾的是，數(shù)據(jù)表明，ERP系統(tǒng)的實施案例中存在有一個非常高且非常明顯的失敗比率。 統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析指出，在ERP系統(tǒng)實施過程中，70%的預期目標可能不會實現(xiàn)。一些企業(yè)陷入困境甚至是申請破產(chǎn)，都聲明主要原因是失敗的ERP實施嚴重削弱了企業(yè)的實力。 
　　但是，我們不難發(fā)現(xiàn)，在ERP的失敗案例中，主要的問題是如何來理解ERP系統(tǒng)的增值業(yè)務。一個ERP用戶系統(tǒng)是否真的可以支持生產(chǎn)流程？在財務部門、生產(chǎn)部門等不同的部門中我們經(jīng)常會聽到不同的回答。其根本原因在于對ERP實施目的的混淆。
　　一個ERP系統(tǒng)的主要目標不是用來對生產(chǎn)操作流程的改進，而是減少企業(yè)在數(shù)據(jù)管理和處理方面的投資和運營成本。早期的ERP系統(tǒng)(如第一個ERP 系統(tǒng)，SAP R/2) 僅僅是把操作數(shù)據(jù)和財會數(shù)據(jù)整合到一個單一的數(shù)據(jù)庫中，是由財會人員在計算機人員幫助下一起設計完成的，最終目標是ERP 系統(tǒng)為財務部門提供需要的數(shù)據(jù)服務，而生產(chǎn)和操作部門為ERP系統(tǒng)提供需要的數(shù)據(jù)服務�，F(xiàn)在，這種情況仍然符合大多數(shù)ERP系統(tǒng)實施的狀況和目標。我們可以考慮一下： 5家最大的ERP咨詢公司(Anderson Consulting，Ernst & Young，PriceWaterhouseCoopers， Deloitte & Touche，and IBM Global Services)，幾乎都是一部分在會計行業(yè)產(chǎn)生，另一些則是計算機公司，兩者相輔相成。
　　一個制造企業(yè)的運轉(zhuǎn)主要是在其生產(chǎn)部門（如車間）內(nèi)進行的。如果不能充分認識到這一點，ERP實施中支持金融和會計的需要將以生產(chǎn)為代價，因此在管理部門作為一件工具的ERP系統(tǒng)將被看作生產(chǎn)部門的一個負擔。一個消費產(chǎn)品制造商安裝了一個ERP系統(tǒng)，收集生產(chǎn)部門內(nèi)機器的停工期，操作者被要求輸入數(shù)據(jù)描述每次停工期，然后系統(tǒng)讀取這些數(shù)據(jù)并且傳送到3個州以外的財務部門，代替給車間提供反饋但。更糟糕的是，這些信息過后還會被用來攻擊毫無準備的生產(chǎn)監(jiān)督人。
　　好在ERP系統(tǒng)并非是要么支持管理部門要么支持生產(chǎn)部門的工具。大多數(shù)ERP系統(tǒng)提供的信息可以供管理部門和生產(chǎn)部門使用，或者是可以改進成這樣。關鍵是理解什么數(shù)據(jù)是必需的，什么時候在哪里獲得，在哪里操作，然后規(guī)定系統(tǒng)提供這些數(shù)據(jù)。與管理部門相比，生產(chǎn)部門需要的操作數(shù)據(jù)要求更低而頻率更高。一般來說，上個月怎樣做的對一位操作者用處不大，他或者她只需要知道他們現(xiàn)在應該怎樣做。
　　用ERP 系統(tǒng)支持生產(chǎn)操作要求做到三點： 首先，在選擇ERP系統(tǒng)之前應該徹底了解生產(chǎn)運轉(zhuǎn)過程和生產(chǎn)部門的數(shù)據(jù)需要。制造業(yè)需要快速的操作反饋和直觀的控制來提高效率。如果ERP系統(tǒng)中有支持生產(chǎn)操作的功能，將會減少軟件用戶化實施改造或者是操作上的妥協(xié)。要理解一個ERP系統(tǒng)必需的條件或評價一個現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)，用流程圖表示生產(chǎn)操作——包括物料流和信息流等環(huán)節(jié)是一個最好的起點。
　　其次，讓生產(chǎn)人員參與到ERP系統(tǒng)的建設和改進中，他們的努力將促進提高ERP系統(tǒng)的實用性和使用價值，大大增加ERP實施成功的可能性，并且可以創(chuàng)造一件生產(chǎn)工具而不是一個生產(chǎn)負擔。通過生產(chǎn)人員的介入，企業(yè)將建造一個ERP系統(tǒng)來為企業(yè)做某些事情的，而不是去指揮他們。
　　最后，仔細選擇一個ERP顧問。一個ERP顧問(或者系統(tǒng)實施者)將指導企業(yè)實施ERP系統(tǒng)建設和流程改造的全過程。人們常說，如果唯一的工具是一把鐵錘，那么所有的東西看起來都像是一根釘子。對于只遵循一個ERP原本而不了解企業(yè)需求的顧問也是一樣。如果你是一個制造商，就應該找一個了解生產(chǎn)需求的ERP顧問。你不能期望巴黎的化妝品柜臺來檢查你的輸送，信息技術和金融知識是重要的，但是要想使企業(yè)的ERP系統(tǒng)支持生產(chǎn)部門的工作，它們本身起不了多大作用。
　　如果你在生產(chǎn)領域競爭，安裝一個不支持生產(chǎn)部門的ERP系統(tǒng)就像在你的小汽車里安裝一臺2，000美元立體音響但是從不加油一樣。不要滿足于僅僅降低文書工作和加快財務報表的準備工作。生產(chǎn)人員掌握的及時、準確的信息將會有助于改進企業(yè)的經(jīng)營，而且很可能正好可以用來喚醒一個沉睡的巨人。