坐在那間不足20平方米的辦公室內，45歲的美籍華人陳耀昌時常會看看對面墻上的中國地圖。在他“空降”至沃爾瑪中國公司擔任總裁兼首席執(zhí)行官的一年間，貼在地圖上分別代表沃爾瑪門店和好又多門店的藍、紅標簽，各增加了30個和101個。這是全球零售巨擘美國沃爾瑪公司進入中國12年來，開疆拓土最為迅猛的一年。
“我們要強化沃爾瑪?shù)奈幕�，也要適應國內市場，快速而務實地進行應變�！币荒陙硪恢睂γ襟w保持沉默的陳耀昌披露了其首份“成績單”，以及沃爾瑪中國“改革開放”背后的戰(zhàn)略考慮。
水土不服：“零售霸主”受困中國
從最初進入中國，1996年在中國開設第一家山姆會員店，“零售霸主”就顯現(xiàn)出對中國市場的認知缺乏�！ �
據(jù)悉，沃爾瑪認為自己在美國本土的成功來源于兩個關鍵要素：1、商店設在偏遠的農村地區(qū)和小城鎮(zhèn)，農村包圍城市。2、擴張模式，即從內向外的推進，絕不會先學跑再學走。而從內向外的推進能力才是沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜�；天天平價和規(guī)模優(yōu)勢得益于出色的后勤物流配送能力(補貨能力)和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力。而這些核心競爭力目前在中國還難以體現(xiàn)出來�！ �
但在中國，城市人口的消費能力遠遠高于農村地區(qū)，走農村路線難以取得美國本土那樣的發(fā)展。
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同樣，沃爾瑪?shù)牡诙䝼�核心競爭力因為其商業(yè)網(wǎng)點遠未形成規(guī)模優(yōu)勢和供應商能力不足，而難以顯現(xiàn)出來�！ �
據(jù)悉，沃爾瑪對商品配送的要求極為嚴格，除了生鮮和日配供貨商之外，配送中心都需要先預約——中午12點規(guī)定送到的，如果13點才去，就要重新排隊。大多數(shù)本土供貨商在供應鏈管理和網(wǎng)絡化物流配送體系上很難與沃爾瑪?shù)臅r間管理相匹配。供貨商延遲了送貨，沃爾瑪就拒收，只能再次約定、重新配送，這增加了供貨商的成本�！ �
而按照沃爾瑪在美國本土的運作模式，它通常圍繞一個區(qū)域性配送中心密集建店，強大的配送中心可以支持120家門店，服務500公里半徑內的店面。沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟性。這降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀�。但截�?005年底，沃爾瑪在面積超過美國的中國才設立了兩家配送中心、55家分店，布局也極為分散，物流的規(guī)模效應發(fā)揮也受到了制約。
在美國，沃爾瑪依靠運營體系令商品價格比對手低15%。但在中國，由于布局區(qū)域廣、密集度極低，大部分商品采購根本不可能統(tǒng)一，因為那樣所增加的物流成本將遠遠高于其所達成的價格優(yōu)勢。所以，除深圳幾家店統(tǒng)一采購之外，其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購。
更為可怕的是，消費者的采購習慣成為沃爾瑪在中國面臨的最大挑戰(zhàn)。據(jù)悉，與美國消費者不同的是，中國消費者更多是沖動性購物而并非目標式購物，另外，目前中國消費者在超市消費最多的是食品，而食品則是消費者最不愿意長期儲藏的東西�！ �
而更讓沃爾瑪頭疼的是，中國消費者更多的是將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國各地消費者的口味千差萬別，統(tǒng)一采購的沃爾瑪如何適應呢？而當中國的本地零售商都打出了“天天平價”的促銷招牌時，“學生都在學老師，老師沃爾瑪甚至就不知道采用什么樣的促銷方式了”，一位原沃爾瑪?shù)母邔咏?jīng)理稱。
從“平”到“低”：戰(zhàn)略彰顯陳氏風格
2006年，沃爾瑪相繼撤出韓國、德國，同時，其在日本市場雖經(jīng)多年拓展也業(yè)績不佳。這使得沃爾瑪總部對中國區(qū)發(fā)展格外重視。毫無疑問，中國是沃爾瑪全球戰(zhàn)略中最重要的市場之一。然而，1996年進入中國市場的沃爾瑪似乎并未顯示出全球零售業(yè)老大的派頭，開店速度與業(yè)績均落后法國零售商家樂福。中國區(qū)的發(fā)展已經(jīng)走到了十字路口，陳耀昌要面臨的挑戰(zhàn)可想而知。
而有消息稱，“陳耀昌是直接帶著沃爾瑪總部的令牌過來的”。
那么，他會不會成為沃爾瑪中國革命性的人物，在沃爾瑪進入中國的第11個年頭，推動沃爾瑪完成歷史性的突破？這是業(yè)界對陳耀昌上任時的普遍猜想。
事實上，陳耀昌到任后，沃爾瑪?shù)摹爸袊俣取背趼抖四摺?
2005年，沃爾瑪在華開店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，達到23家——這一速度已基本追平家樂福在華的一年的開店數(shù)�！敖衲暌詠�，我們開設時間在一年以上的商店銷量增長率已經(jīng)達到兩位數(shù)。這比主要競爭對手快出2至3倍。”他自豪地說。
從陳耀昌對沃爾瑪中國區(qū)的人事調整上，也能明顯感受到其行事風格和發(fā)展戰(zhàn)略上的變化。上任不久，他就任命了新的發(fā)展部副總裁田瑞坤，取代原發(fā)展部副總裁康斌。緊接著，原行政長官孟永明調任好又多首席營運官。不久，沃爾瑪中國區(qū)公司事務部副總裁李成杰、首席營運官于劍羿亦離職。短短幾個月里，陳耀昌就完成了對中國區(qū)最為核心的采購、運營、發(fā)展等部門最高負責人的更換，為其大施拳腳奠定了堅實的基礎。
隨后，陳耀昌開始對沃爾瑪進行“瘦身”，針對門店運營部進行裁員。撤銷行政部，取消所有經(jīng)理，并將門店10個經(jīng)理中的6個改為助理，4個改為處長。每家門店裁員人數(shù)在10至12人不等，裁員人數(shù)最終可能達到1000人。這一舉措將大大降低沃爾瑪中國區(qū)的人力成本。用陳耀昌的話說，人事架構要充分應對市場，“沃爾瑪現(xiàn)在進入中小城市，我們要考慮的是人事架構必須圍繞門店的盈利來設定�！�
“兩把火”取得成效后，陳耀昌將第“三把火”燒向了價格。2007年7月5日，陳耀昌宣布沃爾瑪在華的購物廣場和社區(qū)店共同推出1000多種特惠商品。在“天天平價”的基礎上以更加優(yōu)惠的價格回報消費者。這是沃爾瑪在中國市場首次商品價格做出調整。此舉一出，業(yè)界嘩然：一直價格策略平穩(wěn)、從不像其他賣場一樣促銷的沃爾瑪開始從“天天平價”轉向了“天天低價”？
“這不是短期行為，將作為一個長期項目推廣下去。我們將與更多的供應商合作，提供更多更好的特惠商品。”陳耀昌說。
從“平”到“低”，一字之改，陳耀昌的硬氣赫然凸現(xiàn)。熟諳中國市場的陳耀昌會給沃爾瑪帶來什么樣的驚喜呢？
整合并購：“零售老大”中國提速
2007年2月底，在陳耀昌剛剛履新之際，沃爾瑪宣布斥資2.64億美元收購好又多35%的股權。同時，通過向好又多的其他股東提供3.76億美元貸款，沃爾瑪獲得了另外30%的投票權。沃爾瑪計劃在2010年2月前收購好又多的其余股份，從而使后者成為自己的全資子公司。
好又多由臺灣誠達集團1996年在大陸創(chuàng)辦，目前在全國34個城市開設了101家商場，2007年銷售額約140億元。好又多向沃爾瑪出售股權，被業(yè)界認為是臺資超市集體套現(xiàn)的又一案例，不過這也為沃爾瑪在華快速擴張?zhí)峁┝藱C會。
接手好又多后，沃爾瑪向好又多派出了大約20人的管理團隊，其中包括首席運營官孟永明，孟曾任沃爾瑪中國公司首席行政官。目前，沃爾瑪逐步獲得了好又多運營上的主導權，但據(jù)好又多一位內部人士介紹，雙方的管理層仍在磨合之中，在門店層面還看不出明顯變化。
沃爾瑪收購好又多初期，業(yè)內有人士認為雙方在整合方面面臨著較大挑戰(zhàn)，部分原因是好又多的經(jīng)營模式不同于沃爾瑪，其向供應商收取的費用較多，在管理上也存在一些不夠規(guī)范的地方。這與沃爾瑪依靠商品進銷差價獲取收益、注重標準和規(guī)范的風格似乎有所沖突。
在接受記者采訪時，陳耀昌表示，在整合好又多的過程中沒有很多困難，兩家公司在協(xié)同中存在很多機會和相互可以借鑒的地方。他舉例說，好又多在商品本土化方面做得較為到位，成都、重慶的沃爾瑪門店從當?shù)氐暮糜侄嚅T店學到了配置本地商品的經(jīng)驗；好又多也在學習沃爾瑪?shù)闹醒肟刂葡到y(tǒng)，使其運作更加有效。
另一方面，據(jù)沃爾瑪中國非食品高級總監(jiān)范思睿介紹，與沃爾瑪合作后，好又多已經(jīng)能按時按量地向供應商支付貨款，而在雙方合作之前，好又多供應商最擔心的就是付款問題。
今年3月份，好又多18名臺灣籍管理人員在勞動合同到期后，沃爾瑪不再與其續(xù)約。這被外界解讀為沃爾瑪加速整合好又多的最新信號。上海輔迅企業(yè)管理咨詢公司CEO王濤認為，在完成摸底和試探之后，今年將是沃爾瑪整合好又多的關鍵一年，無論是人事、系統(tǒng)還是文化，沃爾瑪都有望將好又多基本納入自己的體系之中。
一直以來，在美國成為零售業(yè)龍頭的沃爾瑪并未在中國市場占得先機。身為全球零售業(yè)老大，沃爾瑪近年來在眾多市場上可謂是屢遭挫折，已經(jīng)相繼撤出中國香港、印尼、韓國、日本。雖然一直將中國內地作為發(fā)展的重心所在，但其門店規(guī)模卻始終處于家樂福下風�！ �
如果沃爾瑪最終控股好又多，其門店總數(shù)將達到174家，根據(jù)2005年的銷售數(shù)據(jù)，好又多為132億，沃爾瑪99億，合計達231億，將超過家樂福 (2005年家樂福為174億)成為國內最大外資連鎖零售商。
憑借此次并購，沃爾瑪將一舉超過家樂福，成為中國內地連鎖門店最多、營業(yè)額最高的外資零售企業(yè)。廣東連鎖經(jīng)營協(xié)會會長孫雄指出，好又多由于進入內地的時間較早，開店手法靈活，不僅門店規(guī)模優(yōu)勢明顯，而且大多數(shù)選址位置較佳，在周邊居民中的認知度很強�！ �
“尤其是在沃爾瑪垂涎已久卻不得而入的廣州市場，憑借好又多擁有的17家門店，將一舉超過家樂福的5家門店數(shù)量，在極短的時間內形成區(qū)域優(yōu)勢�！钡拖耠p刃劍一樣，也是關系到其能否最終實現(xiàn)在華成為零售業(yè)老大的夙愿，沃爾瑪并購此舉面臨的最大挑戰(zhàn)就在于“整合”。
從固執(zhí)地堅持其原有的運作模式，都適度地進行戰(zhàn)略調整，沃爾瑪?shù)淖龇腿藢の��！ ?/div>
