繼重卡東風天龍之后，東風天錦的開發使東風商用車進一步擁有了中國卡車領域不多見的流程控制力，它能從源頭開始最大程度保證成本、質量及交付的達成 
    無數個夜晚挑燈夜戰，數不清的跨部門電話和會議，不停周折往返于各部門間進行協調，針對用戶需求、供應商狀況對產品進行反復討論論證，三年馬不停蹄的研發過程
    ⋯⋯所有這一切的付出和努力在丁小甦看來都是值得的。
    作為東風天錦的總設計師，當2008年4月18日東風商用車新一代中卡平臺——東風天錦的新車發布和首批300輛交車儀式在北京環境衛生工程集團公司舉行時，丁小甦不茍言笑的臉上略微可以捕捉到一絲輕松，而在這之前，這一啟動于2005年3月份的項目讓這個看起來有些嚴肅的工程師神經一直緊繃著。 
    與丁小甦不同，黃剛更愿意把這種輕松愉快完全寫在臉上，以至于從儀式開始到媒體訪問的整個環節，這家商用車制造商的黨委書記、副總經理一直微笑示人。
    沒有人懷疑現場氣氛的感染力——由于首批交付的300輛東風天錦將在不久后作為服務奧運的環衛用車出現在北京的大街小巷，因此活動舉辦地熱烈喜慶，運動感十足，但黃剛的喜悅并非完全來自于此，在他看來，繼重卡東風天龍之后，東風商用車能夠再次運用國際化新商品開發流程，成功控制各個節點，推出又一個新的戰略商品平臺，這才是讓他內心喜悅的真正原因。
    黃剛現在相信，全新升級的東風天錦以及在運用國際化商品開發流程中打磨過的研發隊伍、東風在國內中卡市場傳統優勢及30%以上的份額，加之沖勁十足的重卡天龍，將使得他們這家地處湖北十堰大山的傳統商用車制造企業由此獲得在中國本土市場繼續擴張的武器，并有希望在全球市場占有更大比例的份額，從而成為“中國第一、世界前三”的卡車制造商。 
    這也是東風商用車總經理童東城所希望看到的。
    “不論是中長期戰略目標，還是短期經營目標，有競爭力的產品是最重要的保障�！痹谕瘱|城看來，產品自然是根本，而東風商用車在新品開發過程中，在吸取合作伙伴日產公司管理經驗的基礎上，所逐漸形成的有自己特色的運作、研發及生產流程與模式，則是更具深層意義的競爭力和保障力，這種模式從研發源頭開始便最大程度保證了成本、質量及交付的實現。
    盡管以中卡起家的東風商用車在上世紀曾經歷過一段輝煌年代，但隨著中國卡車尤其是重卡市場的發展，這家傳統卡車企業曾陷入了一段調整期。
    隨著4年前成為中國最大汽車合資企業東風有限負責商用車業務的戰略事業部，東風商用車公司展開了一場大變革，重塑其產品戰略、管理流程及決策系統，東風天錦也繼東風天龍之后成為這一變革中的又一產物，這一產品不僅是東風商用車戰略產品框架中的重要元素，而且其整個程所運用的國際化管理流程體系，也讓業內看到了一個傳統卡車企業在合資之后所擁有的中國卡車領域不多見的流程控制能力。
    頂風而上 
    2005年3月，當東風商用車決定啟動東風天錦項目時，中卡市場正面臨一個論證需求是否萎縮的關鍵時刻。事實上，從這一年開始，中國重卡產品需求上升的趨勢變得越來越明顯，以中卡起家的東風商用車不斷受到對手的挑戰，并開始遭受到挫折。
    在當時，這種挫折很容易被局外人看成是一家傳統卡車企業因缺乏相應產品而導致競爭力減弱，但早在兩年前就開始為重卡市場發展著手準備的東風商用車管理層相信，這種暫時的低谷將很快迎來一場逆轉。事實也恰是如此，于2003年開始啟動的重卡天龍項目在2006年5月18日上市，經過一年的調整之后，已逐步成為重卡市場的一支生力軍，2007年的銷量達到2.3萬輛，今年前4個月累計銷量已經達到1.8萬輛，而且大批量出口海外。
    現在看來，如果天龍平臺的開發對于東風商用車來說是一場順勢而為，那么天錦項目的上馬可以稱得上“頂風而上”，要知道，從2005年開始，卡車市場的輿論普遍開始傾向于這樣一種論調，認為由于物流運輸業的發展會促使中型卡車向重型化發展，因而中國中卡的市場會逐漸萎縮。
    現實的情況似乎也在迎合這一論調的合理性，伴隨重卡市場近60%的增長，不只是東風商用車，一些其他以中卡產品為主的卡車制造商也開始進入難挨的銷售冬季。
    種種情形已經列入了東風商用車管理層的工作清單，如果按照這種判斷，維系好現有的中卡市場及用戶，而將主要精力轉制重卡產品的開發及營銷似乎是一場合情合理的產品戰略轉移，但是，在對國外成熟市場以及國內目前運輸行業現狀及趨勢進行分析之后，東風商用車得出了不一樣的答案。
    “中型車向重型化發展，這是物流運輸業發展的需要，也是卡車市場發展的趨勢，但當市場發展到一定階段，重卡與中卡之間會有一個比例關系，根據我們的判斷，未來中型車會保持穩定發展，而不是逐漸萎縮”，黃剛告訴《汽車商業評論》。
    東風商用車公司商品規劃總部部長劉國元把這種關系進一步細化，“我們在研究歐洲和北美發展得相對成熟的卡車市場時發現，當重型車發展到一定程度和較大規模時，會帶動中型車的發展，重型車主要負責載重或長途運輸，這需要區域性運輸跟上，所以中型車在物流配送方面會有重要用途�！�
    經過冷靜分析判斷之后，這家地處大山中的卡車制造商決定要將中卡產品的研發繼續下去，還要為其進行升級換代。這一決策過程顯然是對管理層的一次考驗，不僅需要對未來趨勢敏銳的觀察，還需要自信與堅韌的性格。盡管業務起步于中卡的東風已經在中卡、準重卡領域積累了較為雄厚的技術優勢、市場優勢和品牌影響力，而且其從上世紀70年代投放的長頭東風140，到上世紀90年代投放的平頭東風145／153，都曾在中卡市場呼風喚雨，這些產品的保有量也已經達到了400萬輛，但是到了2005年，東風商用車不斷收到用戶反饋的信息，認為當時現有的CPB12駕駛室已顯陳舊，而此時用戶的需求已經對多樣化和人性化有了更高要求。
    在這樣的情勢下，東風商用車管理層決定一方面在重卡天龍平臺的研發上繼續投入力量，一方面組織精兵強將于2005年3月，正式啟動D530項目，也就是后來被稱為東風天錦的新一代中卡平臺的開發。
    此時，由于東風第一代、第二代的中卡在市場上仍然存在需求，因此為了滿足各個層次用戶的需求，從商品規劃開始，D530中包括區域運輸車、改裝專用車底盤及工程車在內的三個車系就被定位于中高端，以開發2.2m駕駛室和搭載電控共軌噴射發動機為主要平臺標志，開發總重8～16T的新一代全系列東風區域運輸車。
    按照黃剛的構想，東風商用車要做的不只是維持和擴大中卡市場的銷量這么簡單，他們把目標瞄向了未來——成為中卡區域運輸車的標桿、改裝車底盤之王和未來工程車的主導是真正想要達成的目標，而東風天錦正是承擔這一目標的戰略產品。
    黃剛顯然看好東風天錦的發展勢頭，以至于當他對《汽車商業評論》表示“3年后如果我們再看中國中型車市場的發展，一定會和現在非常不一樣”時，看起來那么地意味深長。
    但東風天錦的意義并不僅在于此，事實上，這一平臺開發過程中為東風商用車在流程控制上所帶來的經驗和能力的提升遠遠比其產品本身要重要得多。
    特殊生產批準
    北京環衛集團最終選擇了東風天錦作為奧運期間的部分環衛用車，很大程度源于這一系列產品本身的吸引力。
    現在看來，即使僅從產品角度來剖析東風天錦，這個平臺的系列產品也有足夠資本在中卡領域扮演升級換代的角色——無論是滿足國Ⅲ、國Ⅳ標準的康明斯ISDe(4缸/6缸）、東風EQ4H、LNG發動機、明顯改善了駕駛室以及外觀，還是在北京國際車展展示的國內第一臺量產的國ⅣT2S30-14×2環衛車底盤，抑或是其在節油、環保、安全、品質等各方面所體現出的“關愛、可靠、專業”，東風商用車顯然在產品的各個環節做足了功夫。
    也正因如此，才有了去年9月份武漢車展上，北京環衛集團對東風天錦的“一見鐘情”。
    2007年9月18日，負責為奧運進行環衛車輛選型的北京環衛集團技術部部長吳帶領一支小分隊被派往當時正在武漢舉辦的車展，拉開了其與東風天錦之間頗具戲劇性的一幕。
    彼時，距東風天錦商品開發工作已歷時兩年零六個月，產品已經試制成功尚未進入量產階段，但這家正在努力提升產品形象的卡車公司認為武漢車展是首次亮出東風天錦的大好時機。于是在東風商用車的展臺上，一款試制成功、滿足國Ⅳ排放標準的東風天錦及一款配備老款CPB12駕駛室的LNG車型成為這次車展的主推車型。
    也正是這兩款車型吸引了經驗豐富的吳清的眼球，當天下午，吳帶領的團隊便與東風商用車的市場及技術研發團隊在武漢香格里拉酒店召開了一次臨時安排的研討會，吳肯定了對東風天錦的興趣，并針對奧運環衛用車提出了一些具體要求，同時希望東風商用車能夠提供LNG的天錦底盤。
    但根據計劃，東風天錦進入量產環節要到第二年的3月份，而北京環衛集團的要求無疑會給整個產品開發流程帶來改變，與此同時，由于北京環衛集團也在跟其他幾家卡車制造企業接洽，因此東風商用車并沒有盲動。
    稍晚一些時候，東風商用車在湖北襄樊專門舉辦了一場關于天錦的改裝廠溝通會，在考察了一圈之后，北京市政環衛集團仍然認定天錦就是他們想要的車型，繼而把他們對車輛的迫切需求再一次提出——在2008年4月份交付東風天錦各類車型300輛，同時希望能夠交付轉載LNG發動機的天錦底盤。
    丁小甦也參加了這一會議，作為項目組的CVE（首席車輛工程師），他與市場銷售部門立即針對北京環衛集團的要求進行了內部溝通，并同時將情況匯報給了黃剛。
    大家當時討論的焦點集中在能否根據用戶要求重新安排計劃進度，因為，若按時滿足用戶對產品交付的要求，那么就意味著要在原有SOP（量產）環節之前實現供貨，這顯然已經改變了原有的計劃節點。
    “我們既要滿足用戶的需求，又必須保證質量。”丁小甦告訴《汽車商業評論》，在將情況匯報給黃剛之后不久，一個簡單明了的方案被拿了出來：啟動“特殊生產批準”流程，召集特殊生產批準會議。
    方案簡單明了，過程卻并不簡單。
    “特殊程序由黃總召集，各個業務部門主管，包括市場銷售部門、質量部門、供應鏈部門的部長要參加，必須了解車在SOP之前存在什么質量問題或者質量隱患，如何保證產能，還有什么樣的風險和問題等等都要在特殊生產批準會上提出進行討論，然后由黃總進行判斷，進而快速制定對策并決策。”在丁小甦看來，由于東風天錦啟動了這樣一個特殊流程，縮短了問題解決及決策的時間，從而在最大程度上保證了質量，同時保證了交付�，F在看來，這一流程變更的過程更像是一次“闖關”，東風商用車在其中主動承擔了更多的責任與壓力，這一做法顯然改變了不少人對傳統大型國企保守的看法，而且，這一在外人看來稍有些激進的做法已經取得了成功，不僅為東風商用車贏得了來自用戶的贊譽——這從4月18日，300輛東風天錦交車儀式現場，北京環衛集團副總經理崔建華的臉上很容易就能讀出——也進一步印證了東風商用車在商品開發流程上的控制力正在提升。
    流程制勝
    東風商用車在東風有限體系內的地位早已不言而喻。
    2008年3月31日，湖北十堰東風商用車總部正在進行的東風天錦SOP移形判斷會（即總結會）上，出現了兩個日本人的身影，他們是即將離任的東風有限前總裁中村克己與4月1日將要履新的東風有限新任總裁中村公泰。
    “兩位中村總共同出現在一款商用車的量產節點會議上，這本身說明東風有限對商用車板塊的重視和東風天錦產品平臺的重要性�！倍⌒‘d向《汽車商業評論》如此描述這個細節，他認為，高層領導對東風天錦項目的重視是項目獲得成功的一個重要因素，但是最根本的還在于合資之后，基于項目的管理方式以及一套國際商品開發流程的成功運用。
    2003年在與日產合資后，東風商用車引入了日產PD\CVE\CPS三位一體的管理工作方式。PD要對項目收益進行預測與判斷，首席商品策劃師CPS要根據市場需求確定車輛構造，而首席車輛工程師CVE則是整個項目的核心，相當于項目經理，可以調動所有商用車價值鏈的各部門，推進項目發展。
    丁小甦便是繼第一位負責東風天龍項目的CVE章應雄之后，東風商用車任命的又一位CVE�，F在，丁小甦已經不記得自己3年里曾召集過多少跨部門的會議，協調過多少開發過程中出現的種種問題，但他認為一切都很值得，因為基于這樣的管理流程，在吸取了東風天龍開發過程中的一些經驗教訓，東風天錦在東風商用車內部被認為是比開發天龍更成功的一個產品系列平臺。
    如果認為東風商用車是對日產管理方式的照本宣科，顯然低估了這家傳統卡車制造商對“舶來品”的消化吸收和再造能力。實際上，在東風天錦的開發流程上，除了針對東風天龍開發過程中暴露出的問題進行了解決，結合東風商用車實際情況對原有日產管理流程進行改善也成為一種必需。
    事實上，在東風天錦交付北京環衛集團這一案例中所能得到的最有價值的信息也恰是如此：在導入國際先進管理流程基礎上，所形成的適合自己、可及時應變的管理及產品開發流程，會適時地轉化成核心競爭力，而這在某種程度上將會是一家中國傳統企業崛起軌跡中一條不可忽視的上升曲線。
    天錦的開發從確定商品概念開始，往下細化，包括品種、配置，這些都在一開始便確定下來，并需要從投資角度，對項目收益，有沒有開發前景進行判斷，之后便是簽訂項目合同。
    “我們在項目剛開始策劃的時候，大事程就要制定下來，這些大事程都圍繞一個重要節點——SOP也就是批量生產展開，所有的工作都要以滿足SOP為主，保證項目最終目標的達成�！�
    而為了保證最終目標能夠按質按量地達成，門式管理被引入到給大事程每個環節把關的過程中，每一個環節都是一道門，都要進行把關，在每一個環節解決好所有的問題后，才能順利進入到下一道門。 
    CS－VES評價是用來把關的一個重要工具，其核心思想是通過現場會以客戶角度來對車輛進行審視。由經過專門培訓過的專業人士從客戶角度出發，來評價一輛車所表現出的現象是不是能夠被用戶所接受，并記錄有缺陷的點數。
    “這樣的評價會在每一次試做、試裝中進行，通過這樣的方式，產品缺陷點明顯減少，質量得到了有效控制�！倍⌒‘d告訴《汽車商業評論》，最初在老款車上采用這種評價方式時，缺陷的點數會在幾十個，而現在，已經降低到了10個左右，而在研發階段就已經采用CS－VES評價的天錦，在SOP的移形判斷會上，平均點數已經控制在10個以下。
    一個不能忽略的事實是，作為東風商用車第一個采用項目管理方式的重卡天龍項目，其在開發過程中成功與不足為接下來天錦項目的上馬提供了很好的經驗與教訓。
    “天龍項目讓我們覺得，基于項目管理的方式很好，采用國際流行的商品開發流程也非常成功，天龍能夠2006年成功上市，正是基于采用了這樣一個流程。”但東風天龍關于成本控制及細分市場方面的一些教訓也給丁小甦提了個醒。由于對細分市場的研究不夠深入以及缺乏對配置和成本的研究和控制，天龍在早期投放市場之時曾經過一段調整期。
    為了避免天錦上市也出現類似情況，以丁小甦為CVE的開發團隊從一開始就針對細分市場做了較為充分的研究，同時，他們把改裝廠也納入到開發的同步工程中來。
    “在制定項目方案的時候，我們就與主要的改裝廠進行溝通，比如給北京環衛集團提供的車型，實際上，我們在討論車如何做的時候，就與他們進行了大量溝通，為產品投入銷售環節節省了3個月的時間�！倍⌒‘d說。
    現在看來，在產品開發階段闖關成功的東風天錦，已經將接力棒傳到了營銷環節，對于一直信奉銷售的業績＝商品力×營銷力的東風商用車，接下來將在這一領域續寫怎樣的闖關故事？