有人認為ZARA模式成功的關(guān)鍵在于其快速的模仿能力和強大的模仿團隊；有人認為在于其快速生產(chǎn)模式消除了整個紡織服裝產(chǎn)業(yè)供應鏈的瓶頸；有人認為在于其高效的物流配送體系；有人認為在于其高頻、人性化的信息系統(tǒng)與溝通機制；有人認為在于其龐大的營銷網(wǎng)絡和快速銷售能力概念宣傳和“服裝超市”模式；有人認為是其雄厚的資金實力支撐；也有人認為是其高度整合的垂直供應鏈和運作模式…… 
　　我們認為，任何成功都是系統(tǒng)的、全局的成功，在高速運作的系統(tǒng)中任何局部的瓶頸都可能導致整個模式的失敗，ZARA的成功也不例外。經(jīng)過仔細研究后，A企業(yè)從2006年8月起加入學習ZARA的行列，并為此專門成立了ZARA模式快速項目部，開始了各環(huán)節(jié)的ZARA模式改造征程。
　　供應鏈各環(huán)節(jié)的改造　　
　　產(chǎn)品的快速組織與開發(fā)除了原開發(fā)團隊外，組建了專業(yè)的買手團隊，專門從香港、深圳、廣州等時尚信息比較集中的地點去采集當季最暢銷的款式。還制定了相關(guān)的激勵措施，集團內(nèi)部幾千名員工、獵手、OEM工廠、所有對時尚有興趣的社會人士都可以提供相關(guān)資訊，提供的信息或樣衣若被采用則會有相應的獎勵。除了直接提供樣衣外，還可以根據(jù)酒吧、演唱會、街頭等拍攝回來的照片、國內(nèi)外專業(yè)刊物等處獲得的時尚信息進行模仿�！　�
　　對相關(guān)的款式進行改款、打版之后，交由商務團隊進行下單決策。商務團隊比較龐大，既包括有豐富營銷經(jīng)驗的一線內(nèi)部市場人員，也可以是競爭對手的營銷人員，還包括有品味、有眼光的時尚人士或消費者�！　�
　　審完款后把選中要投產(chǎn)的款和前幾周的產(chǎn)品混合搭配，拍好照片，進行掛桿陳列和模特陳列，并寫清楚各款陳列的順序，以便指導店面標準化陳列，并且可以發(fā)到網(wǎng)上，讓加盟商進行訂貨。　　
　　產(chǎn)品快速生產(chǎn)商務團隊進行選款決策后，由供應鏈經(jīng)營團隊根據(jù)銷售預測、鋪底量、適銷周期、配送周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)成本、目標庫存結(jié)構(gòu)和控制量等進行綜合決策，以銷定配，以配定產(chǎn)，計算出各款的生產(chǎn)量，交給采購與生產(chǎn)團隊進行采購和生產(chǎn)。內(nèi)部工廠、外協(xié)工廠在同一起跑線上，圍繞質(zhì)量、交貨期、成本、服務、柔性等方面開展競爭。通過這一步也逼著內(nèi)部工廠不斷提升自己的競爭能力�！　�
　　其中一些外協(xié)工廠為了更好地配合公司，還專門聘請了相關(guān)的版師，直接根據(jù)照片進行打版、確認、生產(chǎn)，現(xiàn)時也可更好地把握版型，大大提升了設計質(zhì)量，壓縮了大貨生產(chǎn)前的準備周期�！　�
　　產(chǎn)品快速配送大貨生產(chǎn)入庫前，采購生產(chǎn)人員已經(jīng)與供應商聯(lián)系，得知大貨的最終確定生產(chǎn)量。供應鏈經(jīng)營團隊根據(jù)實際入庫量對預分配計劃進行相應調(diào)整并生成配貨計劃，倉庫在收到大貨后進行掃描驗證確認，根據(jù)配貨計劃進行揀貨分貨，然后交由第三方物流進行運輸。若收貨方為加盟商，則相關(guān)費用由加盟商承擔�！　�
　　銷售與反饋銷售終端除了自營專賣店、商場外，還有特許加盟商、網(wǎng)絡營銷等，還可以是代理一樣，任何有渠道或關(guān)系的個人都可“兼職”利用業(yè)余時間和渠道幫助銷售ZARA模式的產(chǎn)品。由于買手、商務團隊、內(nèi)外營銷人員的利益都與銷售業(yè)績掛鉤，他們都會充分利用其所有關(guān)系、激發(fā)其潛能，變“潛能”為現(xiàn)實，讓所有參與者能受益。　　
　　在大家共同努力下，經(jīng)過一個月的運行和探索，ZARA模式的總體框架已經(jīng)基本搭建好了。從設計理念到上市平均只需要10～15天，而傳統(tǒng)運作模式下的服裝企業(yè)需要6～9個月甚至更長時間；以前每年只出2次款，現(xiàn)在是每周都有新貨上，不斷更新店面形象和產(chǎn)品，更好地服務顧客、提升品牌形象；以前一般下單量都是數(shù)以千計，現(xiàn)在100多件就能下單生產(chǎn)（若為追單則可更�。�；以前門店不是積壓一堆庫存就是想要的貨補不上，高庫存和高脫銷并存，現(xiàn)在每周都有新貨上，再也不用擔心貨不夠；　　
　　整個供應鏈“看上去”挺流暢的，但仔細分析發(fā)現(xiàn)細節(jié)上太“粗糙”仍存在不少問題，總結(jié)分析出問題后，接下來就是進行有針對性地持續(xù)優(yōu)化！總體來說，要加強事前計劃、事中監(jiān)控、事后評估；要抓住時間、成本、質(zhì)量、服務、柔性等KPI進行優(yōu)化，尤其是瓶頸環(huán)節(jié)；要去掉那些不增值的活動；簡化不必要的流程；合并或同步一些非關(guān)鍵路徑流程；重組一些崗位流程使流程更通暢、智能化。　　
　　打造“無邊界”企業(yè)　　
　　供應鏈從學術(shù)角度來講，是一個錯誤或至少不太精確的詞，更應是“需供網(wǎng)”，是一個復雜的系統(tǒng)，是一個開放的系統(tǒng)、是一個網(wǎng)絡系統(tǒng)、而不是一個簡單的鏈條。從上面的分析不難發(fā)現(xiàn)，整個運營過程中，每個環(huán)節(jié)都可能是多重身份、多種角色，既可能是客戶、樣衣提供者，也可能是營銷人員、協(xié)作生產(chǎn)廠等，企業(yè)邊界被徹底打破，決不再是“原材料供應商?生產(chǎn)廠?物流配送?零售?客戶”的簡單線性關(guān)系�！　�
　　西班牙ZARA靠自己企業(yè)的密集型投資實現(xiàn)“集群”效應，A企業(yè)通過整合各種閑置資源，變潛能為現(xiàn)實，實現(xiàn)了真正意義上的集群效應，為廣大中國服裝企業(yè)探索出一套成功的模式，通過“無極”供應鏈打造出無邊界企業(yè)。