速度快、款式多、批量少、迅速而準(zhǔn)確地占有信息資源，有效地減少庫存是ZARA和H&M取得成功的共同特征。 

       對(duì)于以“時(shí)效性”著稱的服裝業(yè)界，“流行性”和“季節(jié)性”構(gòu)成了服裝商品的顯著特征，服裝企業(yè)要做到“信息反饋高效、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏”，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立穩(wěn)腳跟。ZARA和H&M是常被業(yè)界同時(shí)提起的一對(duì)勁敵，臺(tái)前拼的是光鮮，臺(tái)后拼的卻是供應(yīng)鏈。

       讓ZARA引以為傲的是極速供應(yīng)鏈，即便是在遠(yuǎn)離西班牙在中國開設(shè)的門店，也奇跡般地保持了15天的極速周轉(zhuǎn)速度;而信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”三合一的H&M則采用兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤(rùn)平衡點(diǎn)。ZARA和H&M的成功實(shí)際上是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈體系的成功。 

H&M一雙供應(yīng)鏈中的利潤(rùn)平衡點(diǎn)

       速度快、款式多、批量少、迅速而準(zhǔn)確地占有信息資源，有效地減少庫存是ZARA和H&M取得成功的共同特征。H&M是進(jìn)口商，又是零售商，控制大部分的供應(yīng)鏈，但生產(chǎn)過程產(chǎn)品運(yùn)送是外包。根據(jù)銷售數(shù)據(jù)利用ICT對(duì)未來需求做更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，可以預(yù)先購布料，染色和裁剪放在后面。H&M竭力在效率和成本之間尋找利潤(rùn)平衡點(diǎn)。

       和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時(shí)間晚了5天。不過，這5天的代價(jià)卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢(shì)“它的服裝售價(jià)比ZARA便宜了30%-50%”。在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優(yōu)先級(jí)別最高，因此其生產(chǎn)地總是向擁有優(yōu)良勞動(dòng)力、低廉工資和高質(zhì)量生產(chǎn)的地區(qū)轉(zhuǎn)移，它并不擁有自己的工廠，而是將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個(gè)國家的900多家獨(dú)立供應(yīng)商。如何與這些分布在各地的供應(yīng)商建立緊密聯(lián)系?H&M采取了在生產(chǎn)地設(shè)立生產(chǎn)辦事處的策略，以協(xié)調(diào)內(nèi)部采購部門和供應(yīng)商之間的關(guān)系及開拓新的供應(yīng)商。生產(chǎn)辦事處要確保找到合適的供應(yīng)商，且確保產(chǎn)品在優(yōu)良品質(zhì)下，以低廉價(jià)格進(jìn)行生產(chǎn)�；�于采購成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。
 
       “并不是所有產(chǎn)品的前導(dǎo)時(shí)間越短越好，我們的前導(dǎo)時(shí)間從兩三周甚至到6個(gè)月不等。其實(shí)，迅捷的前導(dǎo)時(shí)間不一定最有利，適當(dāng)?shù)那皩?dǎo)時(shí)間才有利于我們?cè)趦r(jià)格、時(shí)間和品質(zhì)之間找到最佳平衡點(diǎn)�！盚&M集團(tuán)的CEO Rolf Eriksen道出了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略。這個(gè)策略演繹著一個(gè)玩轉(zhuǎn)時(shí)間和成本的經(jīng)典故事。于是，H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈:管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。H&M內(nèi)部采用名為OFS（Offer Follow up System）的信息系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃。對(duì)于制作基本款式的亞洲供應(yīng)商，H&M的高效供應(yīng)鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時(shí)，使成本控制到最低，因此它與供應(yīng)商之間的溝通往往通過E-mail進(jìn)行。在這條供應(yīng)鏈里，更多的工作是靠生產(chǎn)辦事處的員工以標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行監(jiān)控。

       H&M將設(shè)計(jì)圖紙通過E-MAIL發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商首先要做樣衣給它確認(rèn)，待修改意見返回后，供應(yīng)商開始生產(chǎn)推銷樣，一般是20多件，再次確認(rèn)無誤后，才進(jìn)行大批量生產(chǎn)。

       遠(yuǎn)在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)度?H&M的工作人員會(huì)在生產(chǎn)初期、中期和后期到廠里來驗(yàn)貨。驗(yàn)貨完畢，H&M的員工會(huì)將生產(chǎn)進(jìn)度錄入OFS系統(tǒng)里，匯報(bào)給瑞典總部。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，供應(yīng)商會(huì)將貨物送到海關(guān)，由第三方物流公司交付給H&M。一般貨物是走海運(yùn)，雖然慢，但最經(jīng)濟(jì)。

       對(duì)于那些流行性強(qiáng)的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應(yīng)供應(yīng)鏈來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。除了采用OFS系統(tǒng)跟蹤歐洲供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃外，H&M總部和22個(gè)生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT（Information and Communication Technologies）平臺(tái)完成。在H&M總部，設(shè)計(jì)與采購部門協(xié)同工作，每個(gè)設(shè)計(jì)理念都有一支設(shè)計(jì)師、采購員、助理、打版師、財(cái)務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)，這樣可以在設(shè)計(jì)初期便著手在價(jià)格、市場(chǎng)反饋和流行時(shí)尚之間取得平衡。

       當(dāng)設(shè)計(jì)草圖出來后，ICT平臺(tái)就能將數(shù)據(jù)發(fā)放給相應(yīng)部門，甚至22個(gè)產(chǎn)品辦事處，以便確定合適的生產(chǎn)地和供應(yīng)商�！皩⒁豢町a(chǎn)品放在哪個(gè)地方生產(chǎn)，不僅要考慮成本，效率也是一個(gè)重要因素。如果某款產(chǎn)品需要快速投放市場(chǎng)，那么我們會(huì)選擇離這個(gè)市場(chǎng)較近的生產(chǎn)地�！币晃籋&M的工作人員說。

       靈活采購是H&M快速反應(yīng)供應(yīng)鏈的核心。一般而言，服裝企業(yè)都要進(jìn)行季節(jié)性采購，這一模式被H&M于1968年就打破了。它的買手采用1年采購12次的策略，以對(duì)流行趨勢(shì)進(jìn)行快速反應(yīng)。為了支持靈活采購的模式，ICT平臺(tái)做出了巨大貢獻(xiàn)。在ICT平臺(tái)上，H&M的采購部和銷售部得以緊密合作;所有門店也能在ICT平臺(tái)上知道彼此的銷售情況以及時(shí)進(jìn)行貨物調(diào)撥;采購和物流部門能跟蹤到每款產(chǎn)品的銷售和庫存情況，便于及時(shí)補(bǔ)貨�！巴�步”是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明細(xì)列表，使得每個(gè)采購部門、每家店都能知道每款產(chǎn)品賣出了多少�！斑@一理念在ICT上貫徹至今。”H&M的一份內(nèi)部報(bào)告指出，“ICT為H&M建立了一個(gè)閉環(huán)的信息反饋機(jī)制，銷售、庫存、采購計(jì)劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明�！�

       在物流環(huán)節(jié)，為了避免過量生產(chǎn)而導(dǎo)致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產(chǎn)品的銷售進(jìn)程。H&M供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品通常會(huì)運(yùn)送到德國漢堡的中央倉庫，進(jìn)行整理和發(fā)送，但是如果這款產(chǎn)品是針對(duì)某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的，H&M通過ICT做出快速反應(yīng)，將產(chǎn)品直接送達(dá)該國分部，甚至直接運(yùn)送到店面。 基于ICT的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，為H&M贏得了寶貴的時(shí)間，自然刺激了銷售業(yè)績(jī)。 “每天都有新款產(chǎn)品抵達(dá)門店”，這讓H&M對(duì)時(shí)尚擁躉充滿了誘惑。

       值得一提的是，H&M在銷售渠道的拓展上，也一直進(jìn)行著創(chuàng)新。盡管目前其銷售渠道仍以直營(yíng)店為主，但1980年，H&M收購了Rowells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進(jìn)行目錄銷售;1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個(gè)開設(shè)在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利將啟動(dòng)在線銷售。其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績(jī)都在持續(xù)增長(zhǎng)。

ZARA——
一條“極速”供應(yīng)鏈打天下

       “對(duì)于每個(gè)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)來說，其供應(yīng)鏈管理水平一般來說都大大超出同行業(yè)其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。供應(yīng)鏈管理水平正是這些企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力�！彼匾浴百I得起的時(shí)尚”、“快速、少量、多款”為經(jīng)營(yíng)宗旨的ZARA，其從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到市場(chǎng)營(yíng)銷的全部環(huán)節(jié)都印證了這一結(jié)論。

       對(duì)于ZARA而言，其最重要的是看“快速、少量、多款”的模式背后運(yùn)作體系。ZARA大大縮短了前導(dǎo)時(shí)間（一件服裝從設(shè)計(jì)到出售所需的時(shí)間），它從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)最快可以2天完成，前導(dǎo)時(shí)間最快為12天�？焖俚那皩�(dǎo)時(shí)間就能讓服裝公司對(duì)市場(chǎng)潮流反應(yīng)快速，這既可提高服裝的價(jià)值，還可讓公司不用預(yù)先做好大量成衣，減少存貨費(fèi)用和存貨風(fēng)險(xiǎn);此外，較短的前導(dǎo)時(shí)間也可以使得公司減少對(duì)潮流的預(yù)測(cè)，避免生產(chǎn)出不受顧客歡迎的服裝，從而避免公司因估計(jì)錯(cuò)誤而令服裝囤積，也可避免以折扣來促銷所導(dǎo)致的損失。

       和H&M不同，ZARA將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50%的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn)，50%的產(chǎn)品由400家供應(yīng)商完成。這些供應(yīng)商有70%位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置也是為了保持其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。通過IT手段，ZARA建立了閉合的溝通機(jī)制，大量信息得以在供應(yīng)鏈上順暢流動(dòng)，令設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)直接溝通。

       在信息收集和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，ZARA利用最新的信息技術(shù)，大量傳遞顧客偏好流行趨勢(shì)等軟信息:把服裝面料需求變化的趨勢(shì)傳遞給面料采購供應(yīng)部門，把流行元素信息傳遞給設(shè)計(jì)人員，把顧客對(duì)產(chǎn)品偏好的趨勢(shì)信息傳遞給生產(chǎn)計(jì)劃部門等，雖然這些信息不能直接確定下單數(shù)量，但是對(duì)于后端的設(shè)計(jì)供應(yīng)部門把握終端趨勢(shì)有很大幫助。ZARA的信息來源于大量分布在酒吧、秀場(chǎng)等時(shí)尚場(chǎng)所的時(shí)尚觀察員，他們搜集最新的時(shí)尚信息，及時(shí)向總部匯報(bào);同時(shí)ZARA專賣店也會(huì)及時(shí)反饋當(dāng)日的銷售報(bào)告及顧客需求的相關(guān)信息。關(guān)于時(shí)尚潮流趨勢(shì)及顧客意見的各種信息每天源源不斷地從世界各地進(jìn)入ZARA總部的數(shù)據(jù)庫。設(shè)計(jì)師們可以一邊核對(duì)當(dāng)天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來產(chǎn)生新的想法以及改進(jìn)現(xiàn)有的服裝款式。通過訪問數(shù)據(jù)庫中的實(shí)時(shí)信息，設(shè)計(jì)師與生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)一起決定，一個(gè)具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價(jià)。

       在剪裁打版環(huán)節(jié)，ZARA的工廠采用了與豐田聯(lián)合開發(fā)的JIT（Just In Time）系統(tǒng)。與大型服裝業(yè)規(guī)�；�生產(chǎn)不同，ZARA的生產(chǎn)線都是小批量的流水線，“小批量、多品種”正是豐田汽車的生產(chǎn)模式，ZARA將其移植到服裝行業(yè)。借助JIT系統(tǒng)，ZARA可以定制生產(chǎn)流程，實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)。當(dāng)布料剪裁完成后，它們會(huì)被送到西班牙或葡萄牙的小工廠、家庭作坊進(jìn)行縫制加工。一般而言，每個(gè)生產(chǎn)單位只接受一種款式、被安排一個(gè)班次，這樣可以快捷地增加或減少某款衣服的產(chǎn)量。卓越的產(chǎn)品信息和庫存管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)，使得ZARA的團(tuán)隊(duì)能夠管理數(shù)以千計(jì)的布料、各種規(guī)格的裝飾品以及設(shè)計(jì)清單和庫存商品。ZARA的團(tuán)隊(duì)也能通過這個(gè)系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫存來設(shè)計(jì)服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

       在物流環(huán)節(jié)，ZARA和H&M一樣，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙總部，產(chǎn)品由它統(tǒng)一分發(fā)到全球各地�！癦ARA擁有一個(gè)基于Web的供應(yīng)商管理平臺(tái)，通過這個(gè)平臺(tái)，總部可以監(jiān)測(cè)從發(fā)貨、出關(guān)、通關(guān)到總部的全過程，甚至能跟蹤物流公司的動(dòng)態(tài)�！盳ARA公司一位IT負(fù)責(zé)人介紹道。這個(gè)平臺(tái)同樣為ZARA節(jié)省了寶貴的時(shí)間，它除了可以提高物流效率外，互聯(lián)網(wǎng)還可以消除時(shí)差帶來的工作節(jié)奏的不一致。

       ZARA的IT系統(tǒng)已部署到每個(gè)門店，每個(gè)店都安裝著彼此獨(dú)立的信息系統(tǒng)，有自己的貨單，這是一種非常個(gè)性化的做法。門店經(jīng)理則負(fù)責(zé)查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨�？偛客ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。門店經(jīng)理自己決定應(yīng)該進(jìn)什么貨;ZARA對(duì)門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存買單。完美實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合。每晚10點(diǎn)以后，ZARA的每個(gè)門店便開始和總部的數(shù)據(jù)交換，所有交易將被停止。在ZARA這部運(yùn)作精密、流程標(biāo)準(zhǔn)化的龐大服裝機(jī)器里，個(gè)人的感情不能改變?nèi)魏芜\(yùn)作。

       此外，分布在全球各地的ZARA門店經(jīng)理手上的PDA也是其獲取市場(chǎng)信息的利器，可以通過PDA與總部產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行直接溝通。在上海南京西路的ZARA店，門店經(jīng)理時(shí)常通過手上的PDA向西班牙總部發(fā)出訂單，同時(shí)也在PDA上獲悉總部的建議訂貨量。

       H&M善于在成本和速度間“跳舞”，而ZARA則專注地聚焦在供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)上，憑借15天的前導(dǎo)時(shí)間，成為服裝業(yè)極速供應(yīng)鏈的經(jīng)典。大的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作體系以及背后支撐的“大集中”系統(tǒng)是ZARA這家來自西班牙的服裝零售商快速成功的關(guān)鍵。如此快速的供應(yīng)鏈，得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表現(xiàn)，而這又取決于其信息化建設(shè)的多年積累。ZARA總部的大部分信息系統(tǒng)都是由ZARA的IT部門自主開發(fā)完成。ZARA的信息化可以簡(jiǎn)單總結(jié)為“大集中”式系統(tǒng)。所謂“大集中”是指在西班牙總部，ZARA擁有一套完整的計(jì)劃、采購、庫存、生產(chǎn)、配送、營(yíng)銷和客戶關(guān)系管理的平臺(tái)，以及在這個(gè)平臺(tái)基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)。而其它遍步全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)則通過它們的終端系統(tǒng)與總部保持緊密連接，力求在最短的時(shí)間內(nèi)將信息傳回總部，并完成信息流、資金流以及物流的流轉(zhuǎn)。

       另一個(gè)“大集中”的體現(xiàn)是ZARA全球各專賣店都通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫存信息給總部進(jìn)行計(jì)劃分析。總部系統(tǒng)可以統(tǒng)一分析暢銷或滯銷產(chǎn)品的特征，供完善或設(shè)計(jì)新款服裝時(shí)參考。另外，各門店還實(shí)時(shí)把銷售過程中顧客的反饋意見或者自己對(duì)款式、面料及花色的一些想法和建議，甚至是來自光顧ZARA商店的顧客身上穿的可模仿元素等各種信息都反饋給ZARA總部。因此該計(jì)劃模塊的信息集中度、共享度、及時(shí)度都非常高。 

       如果說總部是“大集中”信息的“海洋”，那作為“支流”的各地區(qū)分公司端，信息化架構(gòu)則會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)有一些細(xì)小的不同。例如在中國市場(chǎng)，據(jù)ZARA本地的獨(dú)家零售系統(tǒng)開發(fā)伙伴捷瑪公司一位人士介紹，中國的信息系統(tǒng)在設(shè)計(jì)之初便采用了“H”型架構(gòu)，即每個(gè)門店的信息系統(tǒng)相對(duì)來說都是平行和獨(dú)立的，直接和西班牙連接，因此ZARA在中國的門店每天晚上都可以將各種銷售數(shù)據(jù)和報(bào)表直接傳給西班牙總部。同時(shí)，ZARA位于上海的總部也會(huì)通過系統(tǒng)得到每個(gè)門店的信息。這些海量數(shù)據(jù)詳細(xì)包含了每款商品銷售的尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時(shí)間、折扣信息等，由于每個(gè)國家的門店每天都會(huì)向西班牙總部傳送這些數(shù)據(jù)，因此又反襯出ZARA總部信息化平臺(tái)的強(qiáng)大。它使得整個(gè)供應(yīng)鏈能夠以一個(gè)既快速又可以預(yù)測(cè)的節(jié)奏運(yùn)行。

       ZARA和H&M都沒有試圖做時(shí)尚的創(chuàng)造者，而是做時(shí)尚潮流的快速反應(yīng)者，“在流行趨勢(shì)剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，準(zhǔn)確識(shí)別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，從而快速響應(yīng)潮流�！边@樣做的優(yōu)點(diǎn)是“無須猜測(cè)快速易變的時(shí)裝趨勢(shì)，在降低庫存風(fēng)險(xiǎn)的情況下，大大縮短設(shè)計(jì)的醞釀期。” 

       ZARA和H&M的成功，首先是因?yàn)樗鼈冏兏锪丝焖俜�裝行業(yè)的經(jīng)濟(jì)模式。服裝行業(yè)，簡(jiǎn)單地劃分，可以分為兩種，一種是以LV、GUCCI、范思哲這些頂級(jí)奢侈品品牌，它們位于高價(jià)值的一端，其核心資產(chǎn)是品牌;一種是諸如美國的GAP、國內(nèi)的班尼路等。ZARA和H&M在品牌形象上更接近于前者，經(jīng)濟(jì)模式上卻和后者一樣獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。然而不同的是，GAP的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是基于“款少、量多”、廉價(jià)路線，而ZARA、H&M的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)卻是基于“快速、少量、多款”，創(chuàng)造了一種奇特的混搭。