對于做貿(mào)易的公司來說，采購管理模式應(yīng)該來說相對簡單許多，只要供貨渠道暢通，銷售渠道暢通，有一定的存儲(chǔ)空間就可以了，貿(mào)易類的公司一般產(chǎn)品相對比較單一，庫存周轉(zhuǎn)率相對會(huì)比較高，資金回籠也是比較快，所以很容易從批量采購上為自己節(jié)省一筆不小的資金。 
但是對于工廠尤其是生產(chǎn)機(jī)械產(chǎn)品的公司來說，有自己的研發(fā)產(chǎn)品，通過組裝產(chǎn)品來銷售獲得增值的公司而言，采購模式的建立就相對來說比較難一些。 
　　第一，首先要考慮零件的配套性，一臺(tái)設(shè)備的所有零件必須齊備才能進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)，就算少一顆螺絲，產(chǎn)品也是出不來的。 
　　第二，研發(fā)產(chǎn)品總是有新開發(fā)產(chǎn)品，和老產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)，零件版本的變更，很容易造成庫存周轉(zhuǎn)率下降，要知道，庫存周轉(zhuǎn)率實(shí)際就是資金周轉(zhuǎn)率。庫存周轉(zhuǎn)率增加1%對于一個(gè)企業(yè)來說那都是不得了的事情。 
　　第三，有許多自己設(shè)計(jì)的機(jī)械零件需要外協(xié)配套廠家供貨，牽扯到供應(yīng)鏈的建設(shè)和管理問題。 
　　第四，一些標(biāo)準(zhǔn)件的價(jià)格在市場上基本上都是透明的，但是對于一些外協(xié)加工的零件的價(jià)格，就不是一個(gè)簡單的模式，價(jià)格往往和供應(yīng)商的選擇和一次訂單批量大小有關(guān)，所以價(jià)格管理是一個(gè)非常難的問題。 
　　第五，一般機(jī)械產(chǎn)品公司都不會(huì)只生產(chǎn)一種設(shè)備，往往是多種經(jīng)營，多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，尤其是集團(tuán)公司，各個(gè)分公司都有獨(dú)立的營運(yùn)系統(tǒng)，機(jī)構(gòu)重疊，造成資源浪費(fèi)。 
　　等等等等。。。。 
　　針對集團(tuán)公司的這種狀況，要解決這些問題，我認(rèn)為有幾個(gè)做法： 
　　一、研發(fā)部門合并，由集團(tuán)總工程師總體協(xié)調(diào) 
　　二、計(jì)劃部門合并，統(tǒng)一下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃 
　　三、采購部門合并，這里面主要是采的部分合并，購的部分可分散在各個(gè)公司 
　　四、倉儲(chǔ)部門合并，形成一個(gè)物流配送中心。根據(jù)各公司的需求統(tǒng)一配送，而計(jì)劃部門和采購部門則歸屬于物流配送中心管轄。 
　　以上四個(gè)做法可以在資源上最大程度的節(jié)省開支。如果更徹底一點(diǎn)，物流配送中心則可以演變?yōu)橐粋�(gè)物流公司，除了滿足集團(tuán)內(nèi)部的物料供應(yīng)之外，可以對外營業(yè)。 
　　那么物流公司內(nèi)部運(yùn)作如何進(jìn)行呢？既可以嚴(yán)格控制成本，又避免腐敗行為呢？總體來說就是三權(quán)分立，物流公司的主要三個(gè)部門是采購部，價(jià)格管理部，供應(yīng)部。 
　　采購部的工作職責(zé)包括供應(yīng)鏈建設(shè)，供應(yīng)商管理，供貨協(xié)議的簽訂。 
　　價(jià)格管理部的工作職責(zé)包括價(jià)格談判，價(jià)格協(xié)議的簽訂。 
　　供應(yīng)部則是向供應(yīng)商開訂單，跟蹤物料進(jìn)度。 
　　三個(gè)部門相互獨(dú)立又相互牽制相互監(jiān)督。同時(shí)，由于計(jì)劃的合理性和配送的及時(shí)性都影響到這三個(gè)部門的工作，三個(gè)部門在工作的同時(shí)有都監(jiān)督計(jì)劃部和中轉(zhuǎn)部工作，形成一個(gè)良性的循環(huán)。 
　　最終歸結(jié)為一句話：三權(quán)分立+統(tǒng)一配送。