安寧：企業(yè)信息化難在改變?nèi)说牧?xí)慣 

管理IT化是大勢所趨。然而縱觀當(dāng)今中國的本土企業(yè)，既能看到最先進的管理思想、IT應(yīng)用，同時也存在著最原始的管理方法、落后的IT系統(tǒng)——盡管以IT輔助企業(yè)管理漸成共識，但中國企業(yè)的信息化變革進程依然在路上。 

有多年財務(wù)管理和信息化項目建設(shè)經(jīng)驗的麗珠集團（下稱麗珠）執(zhí)行副總裁安寧無疑對此深有體會，執(zhí)掌的麗珠，更是本土企業(yè)信息化變革實踐的一個典型樣本。 

麗珠信息化的雛形可追溯到上世紀(jì)80年代末，當(dāng)時是自行在DOS系統(tǒng)下開發(fā)的一套管理軟件；到1998年，基于營銷管理的需要，銷售管理信息化系統(tǒng)真正開始在企業(yè)建立。10年間，麗珠在IT方面的投入總額達(dá)到1000萬元左右。這在本土企業(yè)信息化剛啟蒙的大背景下，可謂是一筆不小的投入。但和較多本土企業(yè)在信息化初期的問題一樣，麗珠當(dāng)時也面臨著缺乏整體規(guī)劃，信息系統(tǒng)分散，數(shù)據(jù)無法共享等問題。最嚴(yán)重的時候，麗珠下屬150多個企業(yè)中，各企業(yè)使用的軟件多達(dá)五六十個。 

隨著2003年太太藥業(yè)的入駐，麗珠的信息化思維進行了徹底重塑。放棄以前的各自為政的軟件系統(tǒng)，將原來主張自主開發(fā)的思維，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c用友等專業(yè)的軟件廠商合作，引進具有先進管理理念的企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，信息化建設(shè)出現(xiàn)質(zhì)變。至目前，麗珠逐漸形成涵蓋集團總部和所有下屬企業(yè)的四大信息化系統(tǒng)：知識管理系統(tǒng)、ERP、銷售管理系統(tǒng)和正在引入的BI分析系統(tǒng)。按照規(guī)劃，麗珠信息化最終要呈現(xiàn)三層“金字塔”模式：即處于基礎(chǔ)的信息層；處于中間的分析層，包括使用BI工具，進行財務(wù)分析，銷售分析，和以后可能完成的生產(chǎn)分析、質(zhì)量分析等；以及作為今后信息化探索方向的預(yù)測層。 

企業(yè)信息化管理的作用不言而喻，提高運營效率，提升管理水平。不過，任何管理的最終落腳點都是對人的管理，信息化管理也不例外，無論是項目實施還是管理目標(biāo)的實現(xiàn)都必須依靠人，能否將人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硐到y(tǒng)中的積極因素對任何一個企業(yè)而言都是關(guān)鍵，亦是評估管理效果的重要指標(biāo)。安寧對此感受深刻，“梳理業(yè)務(wù)流程也好，業(yè)務(wù)培訓(xùn)也好，這些都不難，最難改變?nèi)说牧?xí)慣�！� 

由此延伸下去，以流程變革推動信息化管理成功最大的收獲可能不是每個項目本身，而是在項目運作過程中企業(yè)包括人在內(nèi)的所有要素形成的一種全新的工作習(xí)慣和規(guī)范。 

記者：2003年，在對麗珠信息化做系統(tǒng)梳理時您的思路是什么？實施時遇到的難題是什么？ 

安寧：其實，麗珠早意識到要把分散的信息進行歸攏，各下屬機構(gòu)的管理不一致，數(shù)據(jù)不一致，給集團公司的統(tǒng)一管理帶來了極大的阻礙，但缺乏總部從上到下的推動。 

2003年，麗珠選用了用友公司的ERP-U8系統(tǒng)，把原來各子公司分散的管理系統(tǒng)統(tǒng)一到一個信息化平臺上，把數(shù)據(jù)集中起來管理，加強了信息的交流和準(zhǔn)確性。減少了那種由于信息的誤差造成的企業(yè)決策失誤，以及管理上的困擾。 

在推進信息化的過程中，最大的阻礙是改變?nèi)说墓ぷ髁?xí)慣和思維方式。說實話，我們大張旗鼓搞了五年，到現(xiàn)在我也不敢保證，我們公司所有人都接受了信息化的工作方式。特別是稍微比較基層的一些員工，可能還有不適應(yīng)的。 

記者：在推進信息化的過程中，如何解決這個“人”的問題呢？ 

安寧：信息化肯定不是信息部或者財務(wù)部某一個部門的工作。麗珠的信息化整體推進比較順利，我想有兩點，一個是客觀的，我既負(fù)責(zé)信息化也負(fù)責(zé)財務(wù)，現(xiàn)在負(fù)責(zé)整個公司的經(jīng)營管理，相對來講，這是一個有利條件； 

另外是宣傳培訓(xùn)。在上項目前，我們做了一個全面大規(guī)模的培訓(xùn)宣傳。成立一個專項小組，包括我們自己人、實施顧問和用友的顧問，主動走到各個業(yè)務(wù)部門，一方面了解他們的工作需求，另一方面“主動推銷”。這個交流非常重要，談的過程當(dāng)中，雙方就能夠找到契合點。這個體會最深刻的是在銷售管理系統(tǒng)，包括我們現(xiàn)在很多銷售管理的思路，都是大家在交流的過程中，碰出的火花：應(yīng)該如何去分析，如何去管理。這方面，我們的基礎(chǔ)工作做得比較扎實。每當(dāng)有系統(tǒng)升級或者新上系統(tǒng)時，都要做好幾輪訪談。 

記者：似乎在建立員工對信息化的認(rèn)識方面要格外花工夫？ 

安寧：我們在實施信息化以前，就把可能帶來的益處和員工們講明，給他們一個工作愿景。這樣，在實施成功后，大家又看到了真正的實效，建立了大家對實施信息化的熱情。 

企業(yè)在推動信息化時，有不同的階段。我的觀點是，要么不做，要做就必須成功，而且要看到實際的效果。在這個過程中，穩(wěn)一點慢一點都沒有關(guān)系。 

推動項目的高層要掌握員工的心理：很多人一聽說上信息化，就覺得這又是領(lǐng)導(dǎo)的一個管理手段，還有一些人覺得很神秘，心里中多多少少有畏難的情緒。一旦實施中，真的遇到什么困難、或者實施不太成功、效果不明顯的話，只要有一次，第二次就很難搞。下次再上信息化的時候，他會覺得上次領(lǐng)導(dǎo)忽悠的挺好，但實際卻相背。所以說，再來一次的時候，領(lǐng)導(dǎo)雖然可以用命令，但是員工內(nèi)心的配合度要差很多。 

比如麗珠上知識管理系統(tǒng)的時候，2004年就計劃要實施，最后調(diào)研員工一圈，發(fā)現(xiàn)時機并不成熟，而且自己的思路也不清晰。如果一味去上，效果不好的話，可能影響到以后信息化建設(shè)。所以我們當(dāng)時就決定，延期一年半。 

記者：企業(yè)在實施信息化過程中，相比較而言要在基層花更多的精力做工作，這看來是無法避免的嗎？ 

安寧：上下一心是最理想的狀態(tài)。但是客觀地講，人的素質(zhì)是不完全一樣的，對新知識的吸收能力和理解能力，都存在差異。如上用友ERP的時候，培訓(xùn)財務(wù)人員相對簡單，但到倉庫的庫管人員、車間工人時，培訓(xùn)就比較難了。克服這個問題，一方面要加強培訓(xùn)和宣傳，另外就是要引進新鮮血液。我們會適當(dāng)?shù)恼{(diào)整一下，選擇適當(dāng)?shù)娜巳ミm應(yīng)新的崗位。在需要使用信息化系統(tǒng)的崗位上，可以調(diào)一些年輕人過來，他們的接受能力相對較強。 

記者：也就是說要通過上項目改變企業(yè)既有的、不能適應(yīng)發(fā)展需要的個人習(xí)慣？ 

安寧：中國人十分靈活，但這對于信息化使用及崗位變化有利有弊。所以需要規(guī)范化，做到人盡其用。人在適應(yīng)流程化的工作過程中有隨意性，所以就要有流程規(guī)范。這就是華為任正飛說的，流程再造就是要削足適履，這個勇氣確實不是一般人有的。我是非常欽佩。我們還是存在個性化的需求，所以要再開放一些。