“河北大鋼”的融合之路
2008-8-23 13:59:00 來源：現(xiàn)代物流報 編輯：56885 關(guān)注度：摘要：... ...
□ 中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)網(wǎng)CEO 宋雷
從國內(nèi)外的經(jīng)驗看，企業(yè)在兼并和重組后，內(nèi)部通常會發(fā)生激烈的沖突。正所謂“整合容易、整合好難”。其中“文化沖突”往往是導(dǎo)致整合失敗的主因。我們之所以用“融合”一詞代替“整合”，就是希望“河北大鋼”成立以后，不要急于求成，用僵硬和簡單的方式去處理兩鋼集團(tuán)間以及各分公司的分歧。企業(yè)融合需要首先處理好核心利益的共享機(jī)制，取得利益“一致性”，這是企業(yè)融合的基礎(chǔ)。而企業(yè)文化的合一是實現(xiàn)企業(yè)完全融合的必由之路。不過，企業(yè)文化的“軟整合”是一個長期的進(jìn)程，復(fù)雜而艱難，需要對此有清醒的認(rèn)識。一個企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中自然形成的獨特企業(yè)文化，常常具有“排他性”。不同的經(jīng)營理念是文化間相互排斥的主因。大量事例證明，在企業(yè)兼并和整合過程中，主導(dǎo)一方的企業(yè)文化往往會成為新公司的文化基調(diào)。而主導(dǎo)企業(yè)的文化開放性和厚重性，往往決定新文化的成敗進(jìn)而決定新企業(yè)的成敗。
國內(nèi)外鋼鐵企業(yè)并購和整合的成功案例，為“河北大鋼”提供了很多可以借鑒的題材。如國際鋼鐵巨頭米塔爾集團(tuán)。米塔爾1995年剛剛開始介入鋼鐵產(chǎn)業(yè)，但在短短的十年多的時間里，橫掃全球，以每年并購一個鋼鐵企業(yè)的速度發(fā)展，最后成為全球第一大鋼鐵企業(yè)。米塔爾兼并速度之快、并購數(shù)量之多都創(chuàng)造了世界鋼鐵業(yè)的奇跡，但更值得業(yè)內(nèi)驚奇和學(xué)習(xí)的是 “米塔爾式并購”的近100%的成功率。這主要得益于米塔爾良好的經(jīng)營模式和開放兼容的企業(yè)文化。米塔爾一直主張并購企業(yè)間文化的“求同存異”，并在此基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)核心能力，整合集團(tuán)資源，實現(xiàn)企業(yè)價值的提升。這種開放而務(wù)實的企業(yè)文化，將一個印度公司在短短的十年時間推到了世界鋼鐵第一的寶座。國內(nèi)鋼鐵巨頭寶鋼也是一家具有豐富兼并 （并購）經(jīng)驗的企業(yè)。寶鋼集團(tuán)近年來采取“并購優(yōu)先”戰(zhàn)略，利用資本和資產(chǎn)兩個平臺，積極實施“整合式擴(kuò)張”，先后在各地以各種方式并購了許多企業(yè)。寶鋼的擴(kuò)張路線圖是先上海然后全國，并伺機(jī)走出國門；采用兼并、并購、合資、合作等各種靈活有效的形式，取得了“多快好省”的效果。并購的成功率和效率，要得益于寶鋼開放、包容、積極、務(wù)實的企業(yè)文化。寶鋼集團(tuán)一切經(jīng)營活動都以“追求企業(yè)價值最大化”為根本出發(fā)點和歸宿，以“成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。在多元化企業(yè)文化平臺之上的企業(yè)整合，是寶鋼并購成功的非常重要的原因。
與寶鋼形成鮮明對比的是鞍本集團(tuán)和山鋼集團(tuán)。鞍本集團(tuán)從2005年就掛牌成立并實現(xiàn)了資產(chǎn)聯(lián)合，但多年整而不合。山東大鋼為了避免出現(xiàn)“鞍本現(xiàn)象”，先在高層人事上進(jìn)行了大范圍調(diào)整，但至今仍未實現(xiàn)經(jīng)營和人事方面的統(tǒng)一。鞍本集團(tuán)和山鋼集團(tuán)的困惑，是國有企業(yè)平行合并的通病。寶鋼是“以我為主”的兼并模式，是以寶鋼本部為核心的合一；而鞍本與山鋼都是等大企業(yè)間的合并，缺乏整合的核心方，因此極易出現(xiàn)內(nèi)部人事紛爭以及地方與企業(yè)利益的糾葛等。我們認(rèn)為，企業(yè)整合不是簡單的高層人事變動就可以解決的，而是需要企業(yè)產(chǎn)權(quán)的真正融合以及主流文化的協(xié)同合一。河北省在這方面也有教訓(xùn)可以汲取。其中，最典型的就是唐山冀東水泥集團(tuán)與邯鄲太行水泥集團(tuán)的合并案。1997年12月,河北省政府將同屬于河北省國資委的二者合并，成立渤海水泥控股集團(tuán)有限公司。雖然渤海集團(tuán)由合并企業(yè)各自選派董事長和總經(jīng)理協(xié)同辦公，由于沒有實現(xiàn)資產(chǎn)的真正融合和經(jīng)營的統(tǒng)一調(diào)度，冀東和太行各自獨立發(fā)展，渤海集團(tuán)“殼化”嚴(yán)重，最后不得不解散。而幾乎是同期，冀東水泥集團(tuán)兼并了啟新水泥集團(tuán)，卻實現(xiàn)了無縫對接和完整融合。其中原委，值得深思。
唐鋼集團(tuán)整合宣鋼和承鋼是比較成功的，其經(jīng)驗主要包括：一是唐鋼充分發(fā)揮主導(dǎo)優(yōu)勢促進(jìn)宣鋼和承鋼經(jīng)營水平的提升，并獲得巨大成績；二是在產(chǎn)權(quán)和股權(quán)整體劃入唐鋼后，新集團(tuán)實現(xiàn)的是資產(chǎn)和資本的完全整合；三是戰(zhàn)略和經(jīng)營的逐步協(xié)同統(tǒng)一：唐鋼集團(tuán)以唐鋼進(jìn)出口公司為基礎(chǔ)組建了國貿(mào)公司，并實現(xiàn)了進(jìn)出口業(yè)務(wù)的集中統(tǒng)一，最大限度降低外礦采購成本，并統(tǒng)一制定銷售政策，建立價格信息共享機(jī)制；在大宗原燃材料采購環(huán)節(jié)開展價格協(xié)調(diào)、建立技術(shù)資源共享機(jī)制、大力推進(jìn)企業(yè)文化整合和三鋼職工思想觀念融合。雖然唐鋼集團(tuán)運作比較成功，由于時間短，各分公司尤其是合作公司仍然時有內(nèi)部文化的沖突，集團(tuán)內(nèi)部文化還沒有真正形成統(tǒng)一。由此，“河北大鋼”面對的將是四鋼 （老唐鋼、老邯鋼、承鋼、宣鋼）甚至更多亞企業(yè)文化的分歧和沖突，這為企業(yè)整合設(shè)置了更大的難度。但我們認(rèn)為，“河北大鋼”融合的基礎(chǔ)比鞍本和山鋼要好，成功率將會是非常高的。唐鋼集團(tuán)和邯鋼集團(tuán)不是平行合并，唐鋼集團(tuán)將會在其中起主導(dǎo)作用。這不僅因為唐鋼集團(tuán)無論在企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營能力和行業(yè)影響力方面遠(yuǎn)比邯鋼高出一籌，更寶貴的是唐鋼集團(tuán)在整合宣鋼和承鋼方面有許多成功的經(jīng)驗可以成功移植到“河北大鋼”。另外，兩家企業(yè)的高層多年來一直交流頻繁，這就為河北大鋼整合提供了難得的文化和人脈支撐。6月25日，“河北大鋼”的領(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)確定。原唐鋼集團(tuán)總經(jīng)理王義芳任河北鋼鐵集團(tuán)董事長、總經(jīng)理、黨委副書記，原邯鋼集團(tuán)董事長劉如軍任黨委書記、副董事長，原邯鋼集團(tuán)總經(jīng)理李連平任董事、副總經(jīng)理、黨委常委；原宣鋼董事長劉明哲、原承鋼董事長田志平任副總經(jīng)理。“河北大鋼”組織機(jī)構(gòu)既考慮到平衡和穩(wěn)定，也突出重點和權(quán)威。應(yīng)該說，這樣的組織框架是保障 “河北大鋼”平穩(wěn)運營的基礎(chǔ)。
需要提醒的是，“河北大鋼”在文化建設(shè)上應(yīng)突破現(xiàn)有觀念的禁錮�！昂颖贝箐摗币呀�(jīng)進(jìn)入世界五百強(qiáng)，其平臺遠(yuǎn)高于以往，文化建設(shè)決不應(yīng)該是兩鋼文化的疊加，而應(yīng)該是二者精品文化融合基礎(chǔ)上的升華。這就需要建立一種適應(yīng)新公司的“超文化”。這種“超文化”一定是國際化的文化，更加開放、更加包容、更加積極、更加人性。
我們認(rèn)為，“河北大鋼”的成功，將是建立在資產(chǎn)和資本的融合基礎(chǔ)之上，并進(jìn)而形成獨特企業(yè)文化的結(jié)果。正是基于上述考慮，我們建議，“河北大鋼”下一步應(yīng)該考慮整合集團(tuán)所屬三家上市公司，最終實現(xiàn)集團(tuán)整體上市。
