十堰天運簡介：東風汽車公司天運電子電器廠始建于一九九五年，是集研發、生產和經營汽車電子、電器及線束產品的專業化工廠，是湖北地區最大的汽車電子電器產品生產基地。作為OEM供應商，其產品95%用于東風-NISSAN合資公司(即東風商用車公司、東風乘用車公司和東風汽車股份公司)以及東風悅達起亞汽車公司等汽車廠配套。

    從武漢坐火車向西一路行進，經過七個多小時的顛簸，就到了湖北的山城十堰市，十堰是一個三級城市，從地圖上看十堰已經靠近四川省，在秦嶺的綿綿山脈的懷抱之中。在與接站的司機聊天當中，了解到十堰市的支柱產業即是東風汽車廠，幾乎全市所有的其它產業都是圍繞著東風汽車廠，因此十堰也被當之無愧的稱為車城。隨行的人員好奇的問司機，為什么當初會在十堰市選擇開這么大的一個汽車廠，司機的回答是“當初在備戰時期，十堰四面環山，深入內陸，較為隱蔽安全，當初還是林彪副主席親自簽批同意在十堰設立東風汽車廠�！�

    天運電子電器廠同樣也是為東風汽車公司提供配套生產服務的廠商之一，其多數產品都用于為東風-NISSAN的合資公司以及東風悅達起亞，在天運電子電器廠的會議室里天運的史總接受了我們的采訪。 
    ERP選型也要“六親不認”

    史總是董事長馬總的妻子，兩人曾經同在東風汽車廠工作，也是較典型的“夫妻店”，但與一般“夫妻店”截然不同的是，史總不僅分管企業的財務，還掌管著企業的業務核心營銷部，而馬總則負責生產、研發，也就是說在天運是史總”沖鋒在前”，馬總在后方制造”槍炮和彈藥”。在采訪史總過程中，史總時刻透出的堅毅眼神，也讓我深深感觸到一個掌管著幾百人、年銷售額近億遠的企業領導人與一般女人所不同的地方。

    天運在2003年時銷售收入已經達到四千多萬元，在當地的汽配企業中可以說是名列前茅。在企業形勢較好的局面下，馬總和史總經常一起討論企業未來的增漲點在哪里，兩人經過整整一年時間的深思熟慮，決定深入挖掘天運的潛力，在三個方面做出重大轉變：一、向管理要效益，采用先進的信息化手段解決員工素質和企業日常經營管理中的問題，二、從單一向東風汽車供貨逐漸過渡到向國內外轎車生產廠商供貨；三、產品從四大類包括：電子電器、繼電器、線束和開關逐步轉變為只生產：電子電器、繼電器和線束三大類產品，以增強單類產品的研發和市場開拓能力。

    戰略即定后，史總和馬總便開始分頭行動，首先從企業的信息化應用做起，一方面馬總聽取生產部長的建議與國內幾家ERP廠商分別接觸，另一方面史總北上北京，與自己在北京做ERP軟件公司的朋友會面。史總的朋友在北京做一家ERP軟件公司的老總，當知道天運要上ERP后，史總的朋友自然格外高興，對史總北京之行來挑選ERP公司認為是勝券在握。史總在詳細了解朋友公司的現狀、產品特點和服務情況后，直截了當的提出對方的產品成熟度、本地化服務及二次開發上實力較弱，史總的朋友也承認自己公司在這幾個方面相對薄弱，史總對朋友講：“我們朋友歸朋友，但我的公司上ERP不是擺花架子，而是要確實提升企業管理能力解決企業發展中遇到的一些問題，所以我不能選擇你公司的產品，你幫我另外推薦一家吧”。史總的朋友了解史總的為人，便根據自己在ERP行業多年的經驗耐心地將國內外多個ERP廠商的特點進行了對比，最終認為神州數碼的易飛ERP適合天運。當史總回公司后建議選用神州數碼ERP時，馬總也表示支持，因史總在北京考察的這段時間里，馬總和生產部長也與幾家ERP廠商同步接觸，馬總最終選定的也是神州數碼ERP，二人可謂是不約而同。
    魄力決定成功

    史總回顧，初上ERP是2004年的11月份，當時員工普遍持懷疑態度，憑一個軟件就能帶來經濟效益，為了減少上ERP帶來的風險和對原有工作流程的沖擊，史總決定分階段上各個模塊在2004年11月-2005年7月份里，分三個階段進行上線，第一階段上線了“進銷存和生產管理”模塊，第二階段上線了“財務總帳、應收應付、自動分錄”模塊，第三階段上線了“成本模塊”。

    但說到底ERP是一場變革，隨著ERP的上線，企業流程中的每一個環節都要納入系統的管理，以前手工方式下很多人為、隨意的操作都需要規范的處理。1995年成立的公司，十年來形成的習慣與新的運作方式的沖突還是不斷凸顯出來，由于自身管理不規范和生產部長的Ь調能力有限，ERP上線后并沒有達到預期效果，如財務管理未得到深化應用，采購和生產計劃未能參考系統運行結果依然處在無序狀態、ERP的數據還未能指導企業高層進行企業管理。史總回顧說，當時一方面準備工作還是做的不夠，另外對ERP重視程度不夠，從開始覺得上ERP很簡單、到后來已經覺得有點復雜的摸不著頭腦。在2005年10月份，史總不滿意前期ERP上線的效果，重新啟動了ERP再造工程，為了能夠此次保證上線效果，史總以“壯士斷腕”的勇氣將自己在上海經營了多年的一家贏利狀況良好的貿易公司關掉，一心投入天運的企業管理，史總說：“關掉上海的公司意味著一年就要損失兩千多萬那，可以前一周時間至少有兩天在上海辦公，為了能夠有更多的時間和精力來抓天運ERP項目實施和日常企業的經營管理我不得不這么做�！眴�動了ERP再造工程后，史總親自任ERP項目組組長，每周召開一次ERP會議，各部門的ERP實施小組成員將一周以來ERP在各部門的使用情況和問題做總結匯報，管理上的問題史總拍板當場解決，包括進人、裁人、增減設備，軟件的問題找來DCMS的顧問一起研究。

    經過半年多時間親自主抓ERP項目，天運的ERP應用終于達到了史總的預期，實現了物流的精確控制、及時的反饋各種企業經¬營狀況的數據、準確核定成本后給產品定價、理順了進銷存、生產和財務各環節的業務流程。史總笑著講，不過成效最明顯的還是財務管理，這可能也與自己的是財務出身有關系。當問及史總在上線沒達到預期效果時，是否有想過放棄神州數碼的易飛ERP，史總堅定的回答說：沒有，在沒有弄清楚究竟是自身管理的問題還是軟件的問題時就更換另一套軟件，那么結果很可能是換一次失敗一次，我要用事實來說明一切。
    深化應用ERP給企業療傷

    在轉型之前，史總和馬總二人就認為目前天運介入國內其它汽、卡車生產廠商的機會并不多，而相對于國內需求日益增大的轎車市場，對于天運無疑來說是絕佳的機會。在2004年，天運就看準了國內的轎車市場，積極探索轉型之路。在轉型的過程中，天運也面臨著前所未有的壓力，在天運競標東風悅達起亞輕轎車配套供應商的過程中，天運的產品被帶到日本檢驗，經過一年零三個月的試驗合格后，車型卻下線了，只有經過再經過檢測產品才能被新車型選用。在轉型的過程中天運的營業額在下滑，但效益卻并未出現大幅下滑的現象，史總說，在這其中信息化的功效已經¬逐漸體現了出來。在轉型之路上，天運面臨的壓力不可謂不大，而且正如前面所說，我們還少了一條輸血的管道（指前面關閉的上海貿易公司），但我的信心依然很足，因為我知道現狀完全是我在用信息化手段對企業各種數據進行分析后，在控制之內的，而在天運在95年成立后上ERP之前，企業所有的經營決策與其說是決策，還不如說是憑著感覺和經驗進行猜測，包括定價怎么有利，統計能給企業帶來最大利潤的優質客戶等方面基本上是一片空白。而現在這些問題都得到了很好的解決。

    另外，由于天運地處相對偏遠的十堰市，面臨著人材外流現象，很多時候，天運培養起的人都流向了武漢、上海等大城市，這也造成了企業人材的斷檔，而且企業經營資料和數據隨著人材的更替造成了極大的損失。在今年天運會繼續選用神州數碼的工作流產品，建立企業的知識庫，從而避免人材外流給企業所帶來的硬傷，保證企業的資源數據不會隨著人員的變動而損失。

    天運現在的廠址后邊一百多米的地方，一片占地幾十畝新廠區已經建設完畢，史總指著那片新建起的園區顯得格外自信，她說，現在我們的上下游廠商對天運都刮目相看，東風總廠用的是SAP花了好幾千萬，天運是它的供貨商，但因為天運自身優勢的信息化能力，東風總廠在應用SAP的過程中還時常向我們的人員請教各種問題.對于我們的原¬材料提供商，現在的付款完全網絡化、系統化、正規化，在合同中定好的給付時段，到了時間，系統自動生成報表并直接將款打到供應商的帳戶中，供應商從來不需要打電話給我來追著要貨款，天運的做生意誠信在圈子里也是出了名的，我們連續幾年榮獲了十堰市重合同守信用企業的稱號。我相信ERP就是管理工具，天運既然踏上了這條現代化信息管理道路，就要一直堅定不移的走下去。