黨委機關(guān)報屬事業(yè)單位性質(zhì)，實行的是企業(yè)化經(jīng)營模式，存在媒體整體進入不了市場，而發(fā)展又離不開市場的矛盾。尤其是以黨委機關(guān)報為主體組建成為報業(yè)集團后，報業(yè)集團的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，經(jīng)濟實力逐步增長，積聚了大量的財力物力。報業(yè)資源如何與市場接軌，走市場發(fā)展之路，開發(fā)潛在資源的效能，保障國有資產(chǎn)的保值增值，是黨委機關(guān)報改革與發(fā)展面臨的課題。長江日報報業(yè)集團通過對發(fā)行車隊的公司化改造，在盤活潛在資源、創(chuàng)新管理機制、促進經(jīng)濟效益增長方面做了一些嘗試，取得了初步成效。

　　一、發(fā)行車隊是報業(yè)的潛在資源

　　發(fā)行車隊是伴隨自辦發(fā)行而組建的。2004年初，長江日報報業(yè)集團將所屬《長江日報》《武漢晚報》《武漢晨報》等三張日報的發(fā)行車隊進行整合，將原三報發(fā)行車隊人員、車輛設備集中組建長江日報報業(yè)集團發(fā)行車隊。此前，三報發(fā)行車隊共有員工81人，車輛 57臺，由于三報各自分散投送，送報線路重復，加上送報任務單一，車輛使用效率低，閑置率高，管理、運營成本也較高，成為報業(yè)的“沉睡資源”。車隊的司機每天工作時間不足5小時，收入偏低，工作積極性不高。集團每年對發(fā)行車隊的投入和產(chǎn)出不成正比，承擔較高的成本負擔。

　　發(fā)行車隊作為發(fā)行的輔業(yè)，應服務主業(yè),促進主業(yè)的發(fā)展,在發(fā)行經(jīng)營結(jié)構(gòu)中發(fā)揮效益。為解決發(fā)行車隊資源閑置、人員積極性不高的狀況，盤活發(fā)行車隊潛在資源，調(diào)動員工的工作積極性，長江日報報業(yè)集團按中央文化體制改革的精神，將發(fā)行車隊的資產(chǎn)、人員從發(fā)行經(jīng)營中剝離出來，積極尋求社會上具有運輸行業(yè)優(yōu)良資源的企業(yè)，組建合資公司，改造發(fā)行車隊的運營機制，按公司化經(jīng)營，走社會化發(fā)展之路。

　　二、組建合資公司，走市場發(fā)展之路

　　報社的發(fā)行車隊與社會物流業(yè)在業(yè)務性質(zhì)上完全可以對接，既可補充物流業(yè)的需求，又可發(fā)揮車輛使用效能，實現(xiàn)發(fā)行車隊向物流公司的轉(zhuǎn)換，集團通過改革發(fā)行車隊的管理體制和運營機制，實行公司化改造，使發(fā)行車隊全面進入市場，走上了市場發(fā)展之路。

　　2004年8月16日，長江日報報業(yè)集團將發(fā)行車隊與湖北捷龍快速客運有限公司合資，成立長江報業(yè)捷龍快車運輸有限責任公司，注冊資本800萬元人民幣，長江日報報業(yè)集團占51%的股份，湖北捷龍快速客運有限公司占49%的股份。公司經(jīng)營范圍為道路貨物運輸、倉儲服務、汽車租賃和汽車配件銷售。

　　公司成立初期，主要業(yè)務是長江日報報業(yè)集團所屬十報一刊以及印刷紙張、物資的運輸任務，報運收入仍然占主導。2005年6月，公司董事會決定，在保障長江日報報業(yè)集團所屬報刊、印刷物資運發(fā)任務的前提下，充分利用長江日報報業(yè)集團在武漢地區(qū)的影響力和公信度，以及湖北捷龍快速客運有限公司在省內(nèi)運輸行業(yè)的規(guī)模效應和先進管理模式，積極拓展物流配送業(yè)務，參與貨運市場的競爭，提高資產(chǎn)使用效率，爭創(chuàng)收益。公司領(lǐng)導采取多種措施開拓物流配送市場，一是組織營銷專班深入武漢三鎮(zhèn)的工商企業(yè)，推銷長江報業(yè)捷龍運輸品牌，發(fā)展新客戶；二是對長期合作的大客戶派駐業(yè)務人員，擴大業(yè)務量；三是制定激勵分配機制，調(diào)動全體員工的工作積極性。公司先后與蒙牛、蘇寧電器、武漢工貿(mào)公司、武漢中百集團、東風本田汽車公司等50多家國內(nèi)知名工商企業(yè)建立了良好的業(yè)務往來關(guān)系。外運業(yè)務的迅速拓展，改變了公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和盈利模式，成為公司新的經(jīng)濟增長點與核心競爭力。

　　三、規(guī)范管理，在競爭中樹立品牌

　　公司成立三年來，以獨立法人進入武漢物流市場，按現(xiàn)代企業(yè)制度運營，以服務報業(yè)為根本，積極開拓物流運輸市場，走市場化發(fā)展之路，以靈活的經(jīng)營方式自主經(jīng)營，以誠信的服務贏得客戶贊譽，不斷創(chuàng)新管理機制和運行機制，嚴格實行公司化管理，深化內(nèi)部改革，為公司快速發(fā)展注入了活力，增添了動力。三年來，公司累計實現(xiàn)營業(yè)收入3035萬元，非報運業(yè)務上升到67%，實現(xiàn)利潤253萬元，更新車輛57臺，固定資產(chǎn)增值528萬元，凈資產(chǎn)增長80%。同時，在汽油大幅漲價、報紙版面不斷增加的背景下共消化集團報刊運輸成本340萬元，還無償承擔集團部分子報刊、發(fā)行公司夾投廣告、發(fā)行零售公司代發(fā)報刊的運輸任務，每年減免長報發(fā)行公司、晨報發(fā)行公司非報運費用3萬元。公司的發(fā)展速度和效益居全省同業(yè)前列，成為武漢物流企業(yè)中自有車輛多、車型全、車況好的專業(yè)運輸公司之一，被武漢物流配送網(wǎng)評為“武漢城區(qū)物流配送第一品牌”。公司的規(guī)模效應逐步體現(xiàn)，品牌形象逐步樹立，競爭能力逐步增強。

　　新的管理體制和運營機制促進了員工思想觀念的轉(zhuǎn)變。公司根據(jù)國家有關(guān)勞動法規(guī)，對原發(fā)行車隊分流的81人，每人每年增加四項保險費用共34萬元。同時，公司制定了較完備的考核分配及獎罰體系，按崗位業(yè)績、服務質(zhì)量對員工進行考核，員工身份由過去的報社人轉(zhuǎn)變?yōu)楣�司人，服務態(tài)度得到根本性的轉(zhuǎn)變，工作效率進一步增強，收入水平也有較大幅度提高。