中外運空運：乏力的鷹翅
2008-9-24 10:06:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□本報記者隋秀勇
提起快遞巨頭，很多人可能會想到FedEx、UPS、DHL或TNT，而中外運也許不在其列。但在中國快遞市場，四大快遞哪家不是借中外運的翅膀飛起來的？只不過如今除DHL外紛紛選擇單飛。
而曾雄心勃勃要建立陸、空、水立體物流帝國的中外運集團，希冀通過與國際航空貨運巨頭合資來謀求在航空貨運領域的擴張，但到頭來卻更多是嘆惋。難怪深圳物流與采購聯合會秘書長鄭艷玲痛心地說： “這么多年過去了，外資品牌逐漸響亮，而中國外運卻并不為人所熟知。”聽起來，除了婉惜之外，似乎還有恨鐵不成鋼的意味。
蹩腳婚姻，注定失敗
本土航空公司在發展其航空貨運業務，似乎熱衷于同外資航空公司合資。按照本土企業的說法，可以分享資源似乎已經成了一種慣例。奧凱航空與聯邦快遞，深圳航空與漢莎航空合資成立，南方航空攜手法荷航，還有中外運與大韓航空合資成立的銀河航空公司……
這些外資航空公司通過本土航空公司進入中國的航空貨運市場，并利用其強大的網絡布局和技術、經營管理方面的優勢，迅速打開局面。反觀，本土航空公司除了分得一些紅利外，并沒有得到他們想要得到的——國際網絡和國際品牌，換來的卻是本土航空貨運版圖被蠶食。
從中外運與四大快遞公司的分分合合中，不難發現，外資快遞公司與本土航空公司合作大都經歷了 “三步曲”：外資公司與本土企業合作，獲得進入中國市場的 “通行證”；成立合資公司，航空貨運業務由外資公司操控；外資公司獨資。
記得一位業界專家曾言，實力的不對等，從合資之初就為最終的分手埋下了定時炸彈，分手只是時間問題。從1986~2008年，中外運與DHL的合資已經有20多年，而DHL的市場占有率已上升到40%左右。更有人稱，DHL與中外運分手已經進入了倒計時。
2008年4月，中外運將擁有的金鷹國際貨運代理50%股權轉讓給敦豪供應鏈 （香港）股份有限公司，轉讓價格折合人民幣約6.58億元。公告中稱，轉讓是基于中外運的整體戰略目標對自身業務調整的要求。
但中外運執行董事張健衛的一番話也許更能說明問題，金鷹國際的客戶資源主要還是DHL方面的，如果不同意出讓股權，金鷹國際的客戶資源也很容易轉移出去。一旦外資航空公司在國內網絡布局成熟，并擁有一定的客戶資源，分手是在所難免的。
燈塔好找，路線艱難
中外運空運一位不愿透露姓名的中層管理者告訴記者，在與外資航空 （快遞）公司一次次的合作中，中外運并沒有利用與外資航空公司合作的優勢優化業務結構，亦沒有借助合資的 “東風”來發展和樹立自己的品牌，而是陷入了“大而全”式的無序規模擴張。
從羅開富至張斌再到苗耕書，掌門人的更迭，對中外運的戰略布局也產生了很大影響。據了解，目前中外運的業務涉及貨運代理、快遞服務、船務代理、海運、汽車運輸、倉儲碼頭等九大類。中外運的重點業務或者說是發展戰略究竟是什么？讓外界有點霧里看花。
眾所周知，四大快遞公司之所以最初都選擇與中外運合作，是因為中外運最初掛靠原對外經貿部，四大快遞公司要想進軍中國市場，在產業政策的約束下，必須選擇與中外運合作。但在長期維持其繁榮的產業政策喪失后，中外運在經歷陣痛后，也在急于尋找一條轉型的出路。
無論是之前的羅開富還是后來的苗耕書，他們對中外運的發展定位卻驚人的一致：從傳統的外貿運輸企業向按照統一服務標準流程和規范體系運作的國際化綜合性大型物流企業集團轉型。
其實，中外運發展定位并無新意。打造供應鏈一體化現代物流服務體系，為客戶提供一站式的服務，是現代物流企業發展的必須趨勢。其精髓在于，實現資源共享和服務整合基礎上的產業鏈一體化運作。但是中外運現代物流的基礎與國外相比差距是非常明顯的，特別在運輸網絡 （不是航線網絡）和IT系統上問題比較多。現代物流要求的基礎條件之一就是 “可見性”，但是國內絕大部分物流公司的系統是無法完全滿足客戶要求的。中外運通過合資的方式和FedEX、UPS、TNT等簽訂了合作協議，但是對方的精髓到底學到了多少？這恐怕需要打一個問號。而中外運與大韓合資成立的銀河航空，是大韓航空拓展中國航空貨運市場的立足點。對于中外運而言，關鍵在于中外運能從中學到多少精髓，與狼共舞后如何跳一曲美麗的獨舞?
條塊分割，勢在整合
發展航空貨運業務，不但要有強大的航線網絡還要有與之相匹配的運輸網絡。中外運看似有強大的地面網絡和開展多式聯運的發展基礎——海運、空運、公路運輸、貨運代理等業務以及中外運遍及全國甚至是全球的網絡，卻沒有被有效地融合在一起，更像一筐土豆，互相之間沒有合理的協調，更多地是互相碰撞與磨擦，極大地影響了中外運各個業務達成資源共享、實現立體物流服務模式。
中國民航大學曹允春教授認為，中外運看似有比較好的網絡，但準確地說，中外運只是在全國甚至全球擁有網絡節點，并沒有將其串聯起來，發揮其1+1大于2的規模效應。而各自為政的經營和管理模式，必然造成其各業務領域間無序甚至是內部的惡性競爭，使中外運這部機器無法發揮其應有的功效。
中外運發展定位于向綜合物流服務提供商轉化，但是實現資源整合和資源共享，并不是合并幾個部門的業務，精簡機構設置這么簡單。必須要打破目前中外運條塊分割的經營模式。
目前，中外運的各個業務領域，其經營方式還是以利潤為中心，每年必須完成總公司下達的利潤指標，這就造成了中外運的海運、空運、公路運輸、貨代等業務部門的 “只掃門前雪”。反觀聯邦快遞等外資航空公司，各個業務部門不是以利潤以中心，而是以操作為中心，在每個網絡節點只負責操作，只考核操作成本，利潤的產生是依賴整個產業鏈或者說是供應鏈的扁平化來實現利潤的最大化。
但是，我們也必須看到，中外運龐大的貨代和物流網絡是國內其他航空公司無法比擬的，土地、倉庫、設備、車輛、碼頭、鐵路專運線等，這些都是不可再造的資源，是中外運空運發展的動力。與國內其他航空貨運企業相比，中外運在發展航空貨運市場與外資航空公司一比高下，除了擴大經營規模和鋪設國內外服務網絡外，在經營管理模式有所突破，建立既有操作中心，又有利潤中心的運作模式，實現各個業務節點的無縫鏈接，似乎更為急迫。
