中外運空運：乏力的鷹翅
2008-9-24 10:06:00 來源：現(xiàn)代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□本報記者隋秀勇
提起快遞巨頭，很多人可能會想到FedEx、UPS、DHL或TNT，而中外運也許不在其列。但在中國快遞市場，四大快遞哪家不是借中外運的翅膀飛起來的？只不過如今除DHL外紛紛選擇單飛。
而曾雄心勃勃要建立陸、空、水立體物流帝國的中外運集團，希冀通過與國際航空貨運巨頭合資來謀求在航空貨運領域的擴張，但到頭來卻更多是嘆惋。難怪深圳物流與采購聯(lián)合會秘書長鄭艷玲痛心地說： “這么多年過去了，外資品牌逐漸響亮，而中國外運卻并不為人所熟知�！甭犉饋�，除了婉惜之外，似乎還有恨鐵不成鋼的意味。
蹩腳婚姻，注定失敗
本土航空公司在發(fā)展其航空貨運業(yè)務，似乎熱衷于同外資航空公司合資。按照本土企業(yè)的說法，可以分享資源似乎已經(jīng)成了一種慣例。奧凱航空與聯(lián)邦快遞，深圳航空與漢莎航空合資成立，南方航空攜手法荷航，還有中外運與大韓航空合資成立的銀河航空公司……
這些外資航空公司通過本土航空公司進入中國的航空貨運市場，并利用其強大的網(wǎng)絡布局和技術、經(jīng)營管理方面的優(yōu)勢，迅速打開局面。反觀，本土航空公司除了分得一些紅利外，并沒有得到他們想要得到的——國際網(wǎng)絡和國際品牌，換來的卻是本土航空貨運版圖被蠶食。
從中外運與四大快遞公司的分分合合中，不難發(fā)現(xiàn)，外資快遞公司與本土航空公司合作大都經(jīng)歷了 “三步曲”：外資公司與本土企業(yè)合作，獲得進入中國市場的 “通行證”；成立合資公司，航空貨運業(yè)務由外資公司操控；外資公司獨資。
記得一位業(yè)界專家曾言，實力的不對等，從合資之初就為最終的分手埋下了定時炸彈，分手只是時間問題。從1986~2008年，中外運與DHL的合資已經(jīng)有20多年，而DHL的市場占有率已上升到40%左右。更有人稱，DHL與中外運分手已經(jīng)進入了倒計時。
2008年4月，中外運將擁有的金鷹國際貨運代理50%股權轉(zhuǎn)讓給敦豪供應鏈 （香港）股份有限公司，轉(zhuǎn)讓價格折合人民幣約6.58億元。公告中稱，轉(zhuǎn)讓是基于中外運的整體戰(zhàn)略目標對自身業(yè)務調(diào)整的要求。
但中外運執(zhí)行董事張健衛(wèi)的一番話也許更能說明問題，金鷹國際的客戶資源主要還是DHL方面的，如果不同意出讓股權，金鷹國際的客戶資源也很容易轉(zhuǎn)移出去。一旦外資航空公司在國內(nèi)網(wǎng)絡布局成熟，并擁有一定的客戶資源，分手是在所難免的。
燈塔好找，路線艱難
中外運空運一位不愿透露姓名的中層管理者告訴記者，在與外資航空 （快遞）公司一次次的合作中，中外運并沒有利用與外資航空公司合作的優(yōu)勢優(yōu)化業(yè)務結構，亦沒有借助合資的 “東風”來發(fā)展和樹立自己的品牌，而是陷入了“大而全”式的無序規(guī)模擴張。
從羅開富至張斌再到苗耕書，掌門人的更迭，對中外運的戰(zhàn)略布局也產(chǎn)生了很大影響。據(jù)了解，目前中外運的業(yè)務涉及貨運代理、快遞服務、船務代理、海運、汽車運輸、倉儲碼頭等九大類。中外運的重點業(yè)務或者說是發(fā)展戰(zhàn)略究竟是什么？讓外界有點霧里看花。
眾所周知，四大快遞公司之所以最初都選擇與中外運合作，是因為中外運最初掛靠原對外經(jīng)貿(mào)部，四大快遞公司要想進軍中國市場，在產(chǎn)業(yè)政策的約束下，必須選擇與中外運合作。但在長期維持其繁榮的產(chǎn)業(yè)政策喪失后，中外運在經(jīng)歷陣痛后，也在急于尋找一條轉(zhuǎn)型的出路。
無論是之前的羅開富還是后來的苗耕書，他們對中外運的發(fā)展定位卻驚人的一致：從傳統(tǒng)的外貿(mào)運輸企業(yè)向按照統(tǒng)一服務標準流程和規(guī)范體系運作的國際化綜合性大型物流企業(yè)集團轉(zhuǎn)型。
其實，中外運發(fā)展定位并無新意。打造供應鏈一體化現(xiàn)代物流服務體系，為客戶提供一站式的服務，是現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)展的必須趨勢。其精髓在于，實現(xiàn)資源共享和服務整合基礎上的產(chǎn)業(yè)鏈一體化運作。但是中外運現(xiàn)代物流的基礎與國外相比差距是非常明顯的，特別在運輸網(wǎng)絡 （不是航線網(wǎng)絡）和IT系統(tǒng)上問題比較多�，F(xiàn)代物流要求的基礎條件之一就是 “可見性”，但是國內(nèi)絕大部分物流公司的系統(tǒng)是無法完全滿足客戶要求的。中外運通過合資的方式和FedEX、UPS、TNT等簽訂了合作協(xié)議，但是對方的精髓到底學到了多少？這恐怕需要打一個問號。而中外運與大韓合資成立的銀河航空，是大韓航空拓展中國航空貨運市場的立足點。對于中外運而言，關鍵在于中外運能從中學到多少精髓，與狼共舞后如何跳一曲美麗的獨舞?
條塊分割，勢在整合
發(fā)展航空貨運業(yè)務，不但要有強大的航線網(wǎng)絡還要有與之相匹配的運輸網(wǎng)絡。中外運看似有強大的地面網(wǎng)絡和開展多式聯(lián)運的發(fā)展基礎——海運、空運、公路運輸、貨運代理等業(yè)務以及中外運遍及全國甚至是全球的網(wǎng)絡，卻沒有被有效地融合在一起，更像一筐土豆，互相之間沒有合理的協(xié)調(diào)，更多地是互相碰撞與磨擦，極大地影響了中外運各個業(yè)務達成資源共享、實現(xiàn)立體物流服務模式。
中國民航大學曹允春教授認為，中外運看似有比較好的網(wǎng)絡，但準確地說，中外運只是在全國甚至全球擁有網(wǎng)絡節(jié)點，并沒有將其串聯(lián)起來，發(fā)揮其1+1大于2的規(guī)模效應。而各自為政的經(jīng)營和管理模式，必然造成其各業(yè)務領域間無序甚至是內(nèi)部的惡性競爭，使中外運這部機器無法發(fā)揮其應有的功效。
中外運發(fā)展定位于向綜合物流服務提供商轉(zhuǎn)化，但是實現(xiàn)資源整合和資源共享，并不是合并幾個部門的業(yè)務，精簡機構設置這么簡單。必須要打破目前中外運條塊分割的經(jīng)營模式。
目前，中外運的各個業(yè)務領域，其經(jīng)營方式還是以利潤為中心，每年必須完成總公司下達的利潤指標，這就造成了中外運的海運、空運、公路運輸、貨代等業(yè)務部門的 “只掃門前雪”。反觀聯(lián)邦快遞等外資航空公司，各個業(yè)務部門不是以利潤以中心，而是以操作為中心，在每個網(wǎng)絡節(jié)點只負責操作，只考核操作成本，利潤的產(chǎn)生是依賴整個產(chǎn)業(yè)鏈或者說是供應鏈的扁平化來實現(xiàn)利潤的最大化。
但是，我們也必須看到，中外運龐大的貨代和物流網(wǎng)絡是國內(nèi)其他航空公司無法比擬的，土地、倉庫、設備、車輛、碼頭、鐵路專運線等，這些都是不可再造的資源，是中外運空運發(fā)展的動力。與國內(nèi)其他航空貨運企業(yè)相比，中外運在發(fā)展航空貨運市場與外資航空公司一比高下，除了擴大經(jīng)營規(guī)模和鋪設國內(nèi)外服務網(wǎng)絡外，在經(jīng)營管理模式有所突破，建立既有操作中心，又有利潤中心的運作模式，實現(xiàn)各個業(yè)務節(jié)點的無縫鏈接，似乎更為急迫。
