“河北大鋼”的管理平臺
2008-9-25 11:06:00 來源：現(xiàn)代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)網(wǎng)CEO 宋雷
按照設計，河北鋼鐵集團組建后，“母公司和子公司都是獨立的市場主體和法人實體，依法享有法人財產(chǎn)權和經(jīng)營自主權。新集團各子公司逐步在發(fā)展戰(zhàn)略、投資決策、市場營銷、人才管理、產(chǎn)品研發(fā)、資本運營和大宗原料采購政策等方面由集團統(tǒng)一規(guī)劃”。從以上的文字可以透視出“河北大鋼”集權與授權相結(jié)合的一種運營體制。未來集團層面的管理和控制力，主要通過戰(zhàn)略、投資、資本、銷售、人才、研發(fā)、采購等專業(yè)化和抽象化職能加以實現(xiàn)。而河北鋼鐵集團各子公司將成為獨立的市場主體和法人實體，行使相對獨立的經(jīng)營權和管理權。
每一個企業(yè)都有對于管理的獨特理解，也有對于管理的不同實踐。已經(jīng)成為世界五百強的河北鋼鐵集團，面對日益大型化、多元化、國際化的發(fā)展方向，如何駕馭這一超級航母并實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的逐步推進，獲得企業(yè)核心競爭力，迫切需要強有力的管理平臺的支撐。對于超大型企業(yè)，在管理上最容易出現(xiàn)的問題就是如何實現(xiàn)控制力和企業(yè)活力的完美統(tǒng)一。對于一個剛剛重組的企業(yè)，在開始階段提倡企業(yè)的統(tǒng)一性、提高集權度、強化執(zhí)行力、促進一體化一定是必然的選擇。不過切莫走入“一統(tǒng)就死”的管理怪圈。在統(tǒng)籌的步驟上，不妨先在人事、資金、戰(zhàn)略等軟層面上盡快統(tǒng)一，但在企業(yè)經(jīng)營層面（如采購、營銷、核算考核等）上適當放緩腳步。這樣做的意義不僅僅關乎全局的穩(wěn)定，更重要的是，集團領導層可以留出更多的時間去思索戰(zhàn)略和經(jīng)營層面的根本問題，避免出現(xiàn)“收收放放”的波動�！昂颖贝箐摗钡慕M織架構(gòu)和運行模式，應該建立在集權與分權的二維管理模式中，力圖實現(xiàn)集權與分權完整的結(jié)合。未來的“河北大鋼”比較適宜的還是“高度集權的內(nèi)動型管理模式”。
“河北大鋼”設想分階段實現(xiàn)公司的統(tǒng)一經(jīng)營，但對于一個依靠國有股權劃撥方式組建、而不是內(nèi)核式成長起來的超大型企業(yè)集團，欲實現(xiàn)真正意義上的“統(tǒng)一經(jīng)營”尚需時日。為避免重組給企業(yè)帶來的震動，維持企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，集團需要“先實后虛、先人后事、先高后低、先易后難”地推進企業(yè)一體化進程�！跋葘嵑筇摗保褪窍茸鰧嶋H的事然后梳理無形的文化、規(guī)劃和戰(zhàn)略等；“先人后事”就是先解決組織和干部問題，然后實現(xiàn)人權和事權的統(tǒng)一；“先高后低”就是先解決集團層面和一級子公司的問題，然后逐層傳遞；“先易后難”是分步走提高集團控制力的過程。我們認為，就“河北大鋼”目前的產(chǎn)權體系、經(jīng)營現(xiàn)狀和管理水平而言，經(jīng)營層面的運營暫時還不具備統(tǒng)籌到集團層面的條件。
對于“河北大鋼”而言，能否建立與超大型、國際化和開放式企業(yè)相匹配的經(jīng)營管理平臺，將會是一場大考�！昂颖贝箐摗毙枰粋�與自身規(guī)模和未來愿景相匹配的管理體系，需要一個運轉(zhuǎn)有效的管理平臺，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營要素的科學調(diào)度。但毫無疑問，對于“河北大鋼”這樣一個需要從筋骨與肌肉進行全面改造的大企業(yè)集團而言，難度是可想而知的。
河北地區(qū)的鋼鐵企業(yè)，包括唐鋼和邯鋼，經(jīng)營觀念相對落后、經(jīng)營手段相對傳統(tǒng)、經(jīng)營人才相對不足、開拓意識相對不夠、國際化視野相對欠缺。邯鋼曾經(jīng)以“模擬市場”名噪一時，成為全國學邯鋼的典范。但這種管理模式隨著時間的推移，已逐漸淡出行業(yè)的視野。唐鋼集團在近幾年集團化運營過程中積累了大量寶貴的經(jīng)驗、尤其是整合經(jīng)驗。但這次面臨的是真正的大考�！昂颖贝箐摗痹诠芾砩�，不但有可能無法實現(xiàn)“1+1>2”的疊加效應，可能還會出現(xiàn)“1+1<1”的結(jié)果。原有的管理平臺需要重組、原有的管理體系需要重構(gòu)、原有的管理制度需要重建、原有的管理資源需要重整。而這些都需要耗用大量的管理資源。管理是生產(chǎn)力，其中最重要的就是人的因素。這也恐怕是“河北大鋼”管理資源中“最短的一塊板”。國內(nèi)外企業(yè)整合的案例證明，凡是成功的整合，首先是企業(yè)文化和經(jīng)營管理的整合。寶鋼在擴張和整合過程中積累的“寶鋼經(jīng)驗”，值得認真學習。1.搭建科學而高效的管理平臺
“河北大鋼”在集團層面上需要盡快搭建科學而高效的管理平臺。所謂科學，是建立在完善的企業(yè)信息化基礎上的科學決策和科學管理；所謂高效，既是新集團所應該倡導的企業(yè)文化，也是提高執(zhí)行力、追求管理“投入產(chǎn)出比”的內(nèi)在要求。一個超大型企業(yè)集團的管理平臺一定要有高超的駕馭企業(yè)的能力和管理藝術。既要避免管死，也要避免管不到。
我們提倡“大集團、小管理”的理念。越是超大的企業(yè)，越需要精簡的管理。在集權與放權的統(tǒng)一中，企業(yè)的經(jīng)營主體一定是不斷壯大的過程，而管理機構(gòu)卻是不斷縮小的過程。在信息化的強大支撐下，企業(yè)的管理成本會大幅下降、管理效率會大幅提高，而企業(yè)也在實現(xiàn)由“人管人”向“制度管人”的過渡。把最核心的管理內(nèi)容做到高度抽象，放在集團層面進行管理，把非核心的管理逐步下放，既可以提高管理的效率，更可以提高企業(yè)的活力。
國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境無法和國外比較，所以無法完全照搬國際鋼鐵巨頭的管理經(jīng)驗，但這些企業(yè)的管理理念和管理架構(gòu)還是可以給我們很多啟發(fā)的。米塔爾在快速擴張過程中，除了其超人的資本運作能力、在集中管理上也有其過人之處。采用統(tǒng)一的、集成的管理信息平臺就是其快速實現(xiàn)并購的重要策略之一。以集合的管理平臺作為載體，米塔爾公司得以在較短的時間內(nèi)，向被并購企業(yè)輸出管理，幫助被并購企業(yè)實現(xiàn)扭虧為贏，而這樣精簡的管理平臺在提升管理效率的同時，也給整個企業(yè)集團帶來巨大收益。據(jù)資料介紹，2006年米塔爾倫敦總部的工作人員只有23人，荷蘭總部只有20人，其管理成本之低和管理效率之高令人嘆為觀止。
實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，其中也包括管理資源的優(yōu)化。像“河北大鋼”這樣的企業(yè)，把管理資源的重心向下移，充分發(fā)揮各級市場主體的積極性和活力，是非常有建設意義的。而對于統(tǒng)一招標和統(tǒng)一銷售平臺的建立，由于要涉及集團組織框架和經(jīng)營模式的基礎面，目前來講，不宜一步到位。把采購和銷售統(tǒng)一到集團層面，如果資源與體制無法保障，可能會起到與初衷相反的結(jié)果。反而不利于調(diào)動各個公司的積極性，降低效率與效益。
2.完善企業(yè)家團隊
對于“河北大鋼”來講，如何駕馭和促進企業(yè)的進步，還有一個很重要的、但最容易被忽略的層面，那就是企業(yè)家隊伍的建設。河北的鋼鐵企業(yè)開放意識普遍不足，河北的鋼鐵企業(yè)家群體大多不具備駕馭國際一流企業(yè)的意識、膽識、經(jīng)驗和能力。“河北大鋼”在世界經(jīng)濟海洋里縱橫馳騁，除了自身培養(yǎng)出的企業(yè)家隊伍外，還要有胸襟和膽略面向國際引進更多的企業(yè)家，幫助企業(yè)提升自身的水平。
對于“河北大鋼”這樣的企業(yè)，所面臨的管理困境遠大于民營企業(yè)，其復雜性更是國際鋼鐵企業(yè)所無法想像的，目前還不適宜過于激烈的組織變革和管理創(chuàng)新。在企業(yè)經(jīng)營大環(huán)境還不是非常完善的情形下，社會應該給與“河北大鋼”更多的理解。更重要的是，給與更多的時間。
結(jié)束語：河北鋼鐵集團的成立，使“世界鋼鐵看中國、中國鋼鐵看河北”有了更現(xiàn)實的意義和更深刻的內(nèi)涵。“河北大鋼”寄托了河北人民、也寄托了全國人民的巨大期望�！昂颖贝箐摗比沃氐肋h，“河北大鋼”前途無限。
