家電業(yè)過冬：渠道瘦身，物流貼膘
2008-9-26 11:45:00 來源：現(xiàn)代物流報 編輯：56885 關(guān)注度：摘要：... ...
□本報記者楊達卿
“國內(nèi)家電企業(yè)物流沒有做得特別理想的，只有誰更搶先地探索合身的專業(yè)模式。”海信集團負責(zé)物流業(yè)務(wù)的周冠峰經(jīng)理對記者說， “部分家電制造企業(yè)的物流業(yè)務(wù)獨立運作，未必適合其他家電企業(yè)。海信堅持走合作外包�！�
近年國內(nèi)多家電制造企業(yè)為盤活倉儲、運輸?shù)任锪髻Y源，減少企業(yè)爬坡時的包袱，把物流包袱變?yōu)楠毩⒌牡谌轿锪鞴�，但多�?shù)家電制造企業(yè)的物流體系建設(shè)等仍沒根本改觀。
面對近年整個行業(yè)產(chǎn)能逐漸過剩，原材料和人力成本上漲，及人民幣升值帶來的風(fēng)險，產(chǎn)業(yè)冬季正再次襲向中國家電制造業(yè)。供應(yīng)鏈?zhǔn)羌译娖髽I(yè)在寒流中易受沖擊的軀體。不過，部分先知先覺的企業(yè)正一面給容易凍傷的臃肉健身，一面給急需保暖的環(huán)節(jié)貼秋膘。
在今年的一次論壇上，TCL集團董事長李東生坦言： “這次冬天肯定不是幾個月就能夠結(jié)束。經(jīng)濟周期的冬天要以年來計算，至少有兩三年。我們會做好積累，為過冬做好準(zhǔn)備�！�
這讓人想起2003年前后的家電業(yè)寒冬�；蛟S對比昨日問題，利于認清今日的病灶和病根。2003年前后的冬天也是企業(yè)的惡性混戰(zhàn)、外加原材料漲價等因素造成家電制造業(yè)的 “溫室”效應(yīng)，市場生態(tài)環(huán)境被破壞，飄出 “資本外逃”、 “企業(yè)外嫁”等六月飛雪。
此期家電業(yè)仍顯年輕，既需把產(chǎn)品羽箭磨利，即打造產(chǎn)品競爭力，也需把羽箭射出去，即做好渠道營銷。從供應(yīng)鏈角度看，前者重心在生產(chǎn)物流，后者重心在銷售物流，但此期行業(yè)多數(shù)還在自營物流里徘徊。
在面對原材料漲價，國家銀根緊縮等風(fēng)險，2003年的波導(dǎo)、美的、新飛、夏新、奧克斯等紛紛投資造車。在原閉環(huán)物流模式下，自營物流對主業(yè)家電的服務(wù)都沒做精，又想和汽車等產(chǎn)品談多角戀愛。攻市羽箭不是被分解若干飛鏢，而是被分解成一地雞毛，家電分銷渠道建設(shè)也深陷被動。這種局面也讓部分家電零售巨頭，得以憑借渠道和配送等優(yōu)勢翻盤，瓦解了部分家電企業(yè)上下游物流協(xié)同的可能。這也為今日家電制造業(yè)物流留下一些后遺癥。
產(chǎn)業(yè)嚴(yán)冬正在來臨，不過這是另一種冬季：人們知道喜馬拉雅山那種垂直分布的高原氣候，山下雖是夏花燦爛，山頂卻是冬雪皚皚。實際上我們的產(chǎn)業(yè)類似爬高山，目前已爬近頂端雪峰，這是民族家電必經(jīng)的階段性考驗。
看看上半年國內(nèi)家電行業(yè)銷售業(yè)績，可見民族家電業(yè)正向山巔攀緣。據(jù)統(tǒng)計，上半年家電行業(yè)主營業(yè)務(wù)收入達1481億元，同比增長18.72%，凈利潤同比增長67.32%，山巔雪峰也將出現(xiàn)。上半年旺銷一靠奧運推手，二靠降低庫存等成本。而奧運效應(yīng)最多維持三年，家電制造企業(yè)打出供應(yīng)鏈流程的集約化連環(huán)拳，只是在降低庫存等環(huán)節(jié)上壓縮成本，這不過是被動適應(yīng)供應(yīng)鏈競爭而做的蹲馬步基本功，但長期蹲下去若無集約化，專業(yè)化鏈條支撐，也許類似蹲馬桶。
寒流已在涌動，部分家電企業(yè)供應(yīng)鏈上的軟肋或許已在寒氣中瑟瑟發(fā)抖。
其一，物流信息化軟肋�，F(xiàn)代物流首先是信息化的神經(jīng)脈絡(luò)的通連，但面對開放市場的挑戰(zhàn)，中國家電制造企業(yè)信息化神經(jīng)被企業(yè)割據(jù)的部門職能，割離的物流環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈神經(jīng)麻木，難以建立敏捷物流和協(xié)同反應(yīng)。一位業(yè)內(nèi)人士對記者說，目前國內(nèi)大型家電企業(yè)多數(shù)實施了ERP項目，但50%以上企業(yè)主攻銷售系統(tǒng)，對采購等上下游的信息化疏通不夠，信息孤島依然存在。
其二，物流一體化軟肋。全球一體化的市場環(huán)境下，全球采購、全球生產(chǎn)、全球流通對大型家電制造企業(yè)的一個最大考驗就是供應(yīng)鏈?zhǔn)欠耋w系化、一體化。但國內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)只重銷售物流，上下游銜接不緊。家電物流隨渠道的多樣而臃雜：電器專營店46.2%，百貨商場20.1%，家電連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合連鎖0.3%，其他4%；另外，即使體系化建設(shè)也多圍繞產(chǎn)品線，而缺乏整體的采購、生產(chǎn)、流通渠道的集約化建設(shè)。
其三，物流標(biāo)準(zhǔn)化軟肋。實際上影響中國家電制造業(yè)的一個重要方面也是物流標(biāo)準(zhǔn)化，這包括物流包裝標(biāo)準(zhǔn)、物流信息標(biāo)準(zhǔn)等。缺乏行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的中國家電物流已經(jīng)走上全球競爭的軌道，若再無標(biāo)準(zhǔn)保駕難免受國際貿(mào)易寒流襲擊感冒。
對于智慧的企業(yè)，嚴(yán)冬考驗也許更能換得洗禮中的成熟。國內(nèi)家電制造企業(yè)，不同的物流腿腳已走出不同的出路：有一類家電企業(yè)穿上了溜冰鞋，準(zhǔn)備一次特別的速滑；還有一類家電企業(yè)穿上了游泳蹼，準(zhǔn)備一次漫長的冬泳。而家電制造企業(yè)與物流企業(yè)的風(fēng)險共擔(dān)將殊途同歸。
瘦身——依靠速滑
以海信和TCL為代表的家電制造企業(yè)，給物流穿上溜冰鞋——物流基本都外包給第三方物流企業(yè)，減少渠道上的贅肉，家電企業(yè)只需把供應(yīng)鏈這根鞋帶緊緊扎好。怎么跑就看第三方物流公司。該模式對家電制造企業(yè)來說，能最大程度地給流通渠道建設(shè)中的物流成本瘦身。
“海信集團自從在2002年開展第三方物流招標(biāo)后，與中海、中遠物流等物流企業(yè)建立了廣泛合作�！焙Ｐ偶瘓F周冠峰經(jīng)理對記者說， “2003年，海信與中遠簽訂了10年的戰(zhàn)略合作�！焙献鞣纸饬撕Ｐ诺奈锪靼�，使其庫存降低了10%，海信可輕裝投入到生產(chǎn)研發(fā)等核心領(lǐng)域，也避免了在物流上的額外投資。合作也為中遠物流提供了更大發(fā)展空間，中遠接管了海信空調(diào)山東的倉庫，并逐步接管海信全國的中轉(zhuǎn)庫，為海信空調(diào)提供產(chǎn)品下線后的包裝、干線運輸、庫存、分揀、標(biāo)簽、二次配送等全程銷售物流服務(wù)。中遠每年為其配送300萬臺家電，約占海信總產(chǎn)量60%，中遠因此每年約創(chuàng)收2億元。
TCL集團也在穿溜冰鞋。不同的是TCL集團成立了類似第四方物流服務(wù)公司的速必達物流有限公司，并承載TCL在國內(nèi)產(chǎn)品分銷物流。速必達公司總經(jīng)理熊晶告訴記者： “目前，TCL集團在國內(nèi)160億產(chǎn)成品的物流由速必達做。但速必達沒有一輛自有車輛，也沒有一個自有倉庫。我們只是運用SPD物流信息管理系統(tǒng)，對物流服務(wù)商動態(tài)監(jiān)督考核。2008年1~8月份，速必達為TCL節(jié)省物流費用逾996萬元，物流成本降低了5.17%�！倍俦剡_實際只是TCL物流服務(wù)方案的設(shè)計者和物流服務(wù)的監(jiān)督者，類似給第三方物流拴的鞋帶。
溜冰鞋式的物流協(xié)同，雖減輕家電企業(yè)包袱，但溜冰鞋式的模式同樣也有一些問題：因目前外包多半還只服務(wù)部分產(chǎn)品線，或僅給供應(yīng)鏈的某一環(huán)節(jié)服務(wù)，實際上在協(xié)調(diào)上下游很多時候只是擦肩而過，集成式物流管理上的發(fā)揮空間還很有限。
作為溜冰鞋的部分物流企業(yè)，也因網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)能力等問題成為制約家電企業(yè)市場開拓的小鞋。熊晶告訴記者： “TCL曾和國內(nèi)某大型物流企業(yè)合作，但由于其海外網(wǎng)絡(luò)不健全，服務(wù)靈活性差，影響了我們海外市場開拓步伐�！�
貼膘——學(xué)會冬泳
以海爾和長虹為代表的企業(yè)，則是讓物流穿上游泳蹼——進行冬泳，企業(yè)的物流相當(dāng)一部分由旗下的專業(yè)物流公司設(shè)計服務(wù)方案，同時參與物流服務(wù)的執(zhí)行。其專業(yè)物流公司要深入市場，就要迎接高油價，人力成本等物流市場寒流。家電企業(yè)要實現(xiàn)“兩業(yè)”的協(xié)同，就不得不給物流公司貼秋膘。
這貼膘首先貼的是服務(wù)模式。海爾集團早在1999年給自己的物流業(yè)務(wù)量身定制了一套 “一流三網(wǎng)”的現(xiàn)代物流泳衣： “一流”是以訂單信息流為中心； “三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。 “三網(wǎng)”同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。
海爾物流林輝經(jīng)理告訴記者：“這套物流體系把原來滯壓物降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少了67%；讓海爾制造實現(xiàn)了按訂單生產(chǎn)；實現(xiàn)了JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程；開拓了全球化營銷網(wǎng)絡(luò)。”但業(yè)內(nèi)人士對記者指出，目前，海爾物流在全國可調(diào)配車輛已達1700多輛，龐大的車隊承受高油價等費用成本。
和海爾類似的家電制造企業(yè)，也許有更大的難言之隱：作為獨立的物流公司要發(fā)展要壯大，不單單要服務(wù)母公司，還要服務(wù)社會物流，這時往往會和其他子公司產(chǎn)生利益博弈。子物流公司往往是總公司的一雙游泳蹼，難以享用或整合集團公司的物流資源。
“工業(yè)倉庫和專業(yè)物流分配和利用上也有分歧�！睂χ圃炱髽I(yè)來說，一些倉庫可能是閑置的雜貨庫，但作為硬資產(chǎn)也可旱澇保收。倉儲成了小利益的蓄水池，其中陳舊的貨架、老朽的叉車在這蓄水池里，似乎能長成一棵棵喜人的搖錢樹，其實可能是一根根雞肋。陳舊的閉環(huán)物流體系類似一根根麻繩，把那些雞肋編成雞肋森林。制造企業(yè)很容易在這個作繭自縛的森林里迷失。
不過，貼秋膘似乎還不止于此。要想物流企業(yè)吃得更肥些，就需向物流業(yè)上下游延伸。2008年5月，海爾一改往日依賴國美、蘇寧的軟面孔，透露控股家電零售企業(yè)日日順電器——海爾集團在國內(nèi)三、四級市場擴大品牌銷售的主要渠道，目前在全國有1000多家連鎖店。而另一家電巨頭長虹去年創(chuàng)建樂家易，格蘭仕今年則要在全國開800家旗艦店和3000家形象店……制造業(yè)擺脫零售業(yè)的依賴，意在供應(yīng)鏈上掌握自主性，必然給物流子公司帶來肥美蛋糕。
當(dāng)然，有時 “海爾們”在鞭長莫及的區(qū)域也會穿溜冰鞋，把物流業(yè)務(wù)分包。
面對冬天，或外包業(yè)務(wù)實現(xiàn)速跑，或者內(nèi)建公司冬泳，企業(yè)都在不同限度地調(diào)動物流業(yè)與制造業(yè)的合作。作為物流服務(wù)的一個主戰(zhàn)場，家電企業(yè)能否更深層次地釋放物流潛能，是影響制造業(yè)與物流業(yè)風(fēng)險共擔(dān)、聯(lián)動發(fā)展的一個關(guān)鍵。而在深化物流潛能釋放與合作上，海爾集團正在給我們展示一個新的探索。
9月初，海爾集團再次向公司發(fā)出通知指出，集團將在今年9~10月份取消集團商流部 （注：1999年，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏按照 “模擬市場鏈”流程再造，將職能型組織轉(zhuǎn)變成為流程型工作組織，組建了海外推進本部、物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部四大部門，把以前內(nèi)部分列的采購、生產(chǎn)、物流、銷售等資源分別整合，建立了供、產(chǎn)、銷三大體系，塑造了一個高效統(tǒng)一的供應(yīng)鏈流程）。
這種模式似乎已讓張瑞敏越來越不滿意：從2007年4月開始，海爾集團的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流部門、資金流部門等，幾乎所有流程全體起立并分別組建“再造委員會”，重新開始一場新的流程再造——“千日流程再造”。原來，在產(chǎn)品品種不多的情況下，產(chǎn)供銷一體化的模式適應(yīng)了當(dāng)時供應(yīng)鏈需求，但今日的海爾已成為中國最大的家電制造企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋多個領(lǐng)域。
而以前的每個產(chǎn)品線產(chǎn)供銷一體化的模式，實際上銷售和物流以服務(wù)設(shè)計生產(chǎn)為主，無論產(chǎn)品設(shè)計是否與顧客需求脫節(jié)，每個產(chǎn)品都要搭建一個供應(yīng)鏈。而且產(chǎn)品產(chǎn)出后，即運給工貿(mào)企業(yè)及代理商等，實際造成工貿(mào)企業(yè)和代理商等方面庫存積壓。
這種模式頗類似計劃經(jīng)濟下計劃指令生產(chǎn)，與以顧客為導(dǎo)向物流模式南轅北轍。通過代理商等制造出井噴式銷售業(yè)績，類似虛假的人造噴泉——看著財源滾滾，實際打水花，每個產(chǎn)品線的自成體系實際造成規(guī)模效應(yīng)不佳。市場經(jīng)濟的供應(yīng)鏈模式應(yīng)以消費者為導(dǎo)向，產(chǎn)品要像山泉般順勢流入消費者手中，財源也水到渠成地流回企業(yè)。作為管理者的張瑞敏，高高坐在人造噴泉組成的流程上，與坐在山泉自然流淌的金河上的感覺會截然不同。
據(jù)悉，千日流程再造目前已經(jīng)完成一半，在供 （采購）、產(chǎn) （制造）、銷 （銷售）三個環(huán)節(jié)中，目前僅有40多個銷售公司的商流部剛剛行動。張瑞敏表示：“1000天實現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個流程的構(gòu)建。整個信息化要變成一個體系來做，做到產(chǎn)銷協(xié)同。這場信息化革命，實際上要產(chǎn)生一條管理的流水線。比競爭對手更快地為用戶提供更滿意的產(chǎn)品�！�
在原有流程上，海爾集團瘦身健體�！斑@種流程再造，使得供應(yīng)鏈集中度更高，更直接面對消費者，可能會挑戰(zhàn)物流服務(wù)商的服務(wù)能力和靈活性，但必然給物流企業(yè)提供深入的合作空間�！敝羞h物流一位負責(zé)人對記者說。早在2004年，中遠集團和海爾集團簽署了“戰(zhàn)略合作協(xié)議”。中遠集團總裁魏家福表示：“海爾到哪兒，我們到哪兒！”并向張瑞敏送詩：“海爾是海，中遠有緣。攜手并進，搏擊萬年�！痹趪H市場風(fēng)浪中，相信攜手共進的中國制造與中國物流會越做越大。
