編者按：《對(duì)話》欄目已經(jīng)刊登了四期了，每期，我們都在尋求一個(gè)新的領(lǐng)域，針對(duì)企業(yè)，針對(duì)社會(huì)，視角遍及各個(gè)層面，這些針對(duì)不同的領(lǐng)域的不同的認(rèn)知，不斷地?fù)襞龀霁@益良多的思想火花，在海星十八年慶典的日子里，要感謝曾經(jīng)參加和將要參加的每一位嘉賓，是你們，給了大家實(shí)踐思索、觀點(diǎn)碰橦、沉靜思路的平臺(tái)，新的一年里，我們會(huì)更加努力，做高端訪問(wèn)的里程碑。
本期，我們邀請(qǐng)到了西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的教授肖國(guó)強(qiáng)老師，和在醫(yī)藥行業(yè)馳騁多年的資深業(yè)內(nèi)人士丁美海，以及海星同瑞藥業(yè)的副總經(jīng)理史林奎先生共同探討醫(yī)藥行業(yè)的相關(guān)話題，文中，三位對(duì)醫(yī)藥大物流這一領(lǐng)域進(jìn)行了有力的觀點(diǎn)碰觸，并對(duì)其運(yùn)作模式進(jìn)行了有見地的探討，希望可以給醫(yī)藥行業(yè)的同仁一些借鑒。
 
肖國(guó)強(qiáng)：西北大學(xué)教授，先后主講過(guò)《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》、《國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷》、《消費(fèi)心理學(xué)》、《廣告學(xué)》、《市場(chǎng)營(yíng)銷》等工商管理類骨干課程，1996年至今一直承擔(dān)著MBA《營(yíng)銷管理》教學(xué)工作。現(xiàn)為本科生、MBA主講《市場(chǎng)營(yíng)銷》。
丁美海：西安安得藥業(yè)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，制藥高級(jí)工程師，工商管理碩士（MBA）,曾兼任西北大學(xué)管理學(xué)院MBA指導(dǎo)老師；1994年----1998年任安康正大制藥有限公司董事、副總經(jīng)理，先后分管生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量、新藥研究、銷售等；1998----2000年任西安東盛集團(tuán)董事常務(wù)副總裁兼西安東盛藥業(yè)股份有限公司董事總經(jīng)理；2002年創(chuàng)辦西安安得藥業(yè)有限責(zé)任公司。
史林奎：高級(jí)會(huì)計(jì)師，工商管理碩士，曾就職于國(guó)有大中型企業(yè)十幾年，擔(dān)任黨委委員、副總經(jīng)理兼總會(huì)計(jì)師。后進(jìn)入一家以制藥為主業(yè)的民營(yíng)高科技企業(yè)集團(tuán)，擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)和副總經(jīng)理兼銷售公司總經(jīng)理。于2004年初加盟西安海星集團(tuán)，擔(dān)任集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部長(zhǎng)，現(xiàn)任海星同瑞藥業(yè)公司副總經(jīng)理。
 
——關(guān)于西部醫(yī)藥營(yíng)銷大物流模式的探討
演變——醫(yī)藥物流企業(yè)一枝獨(dú)秀
史林奎：我國(guó)醫(yī)藥流通體制經(jīng)過(guò)了三個(gè)階段的演變。第一個(gè)階段是國(guó)家統(tǒng)購(gòu)包銷階段。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期國(guó)家對(duì)醫(yī)藥流通體制采取由制藥廠生產(chǎn)、中央醫(yī)藥一級(jí)采購(gòu)供應(yīng)站收購(gòu)，省區(qū)醫(yī)藥二級(jí)采購(gòu)供應(yīng)站調(diào)撥，地縣醫(yī)藥公司批發(fā)，最后進(jìn)入醫(yī)院和零售藥店渠道銷售。這種體制經(jīng)過(guò)幾十年的實(shí)踐，由于產(chǎn)銷層次太多，在一定程度上阻礙了新藥品的上市和推廣。隨著改革開放以后，這種模式逐漸被打破，特別是醫(yī)藥一、二、三級(jí)采購(gòu)供應(yīng)體制被簡(jiǎn)化，零售藥點(diǎn)和醫(yī)院成為制藥企業(yè)追逐的市場(chǎng)目標(biāo)。第二階段是醫(yī)藥制造企業(yè)自建銷售渠道階段。制藥企業(yè)為了直接控制醫(yī)療機(jī)構(gòu)和零售終端，派生出藥廠自己建立營(yíng)銷渠道，在各省、各地建立分公司或辦事處，派出自己的營(yíng)銷隊(duì)伍，作社區(qū)推廣，做終端促銷。經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)作，制藥企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)和配送渠道逐漸形成，但這種模式無(wú)形地加大了醫(yī)藥制造企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用和物流成本。第三階段是醫(yī)藥物流階段。制藥企業(yè)在重點(diǎn)進(jìn)行品牌宣傳、社區(qū)推廣、終端促銷的同時(shí)，對(duì)醫(yī)藥物流配送速度和配送成本提出了更高的要求，這就產(chǎn)生了類似于國(guó)美電器和蘇寧電器等性質(zhì)的的醫(yī)藥物流快速批發(fā)的市場(chǎng)需求。內(nèi)地和市場(chǎng)發(fā)達(dá)地區(qū)早已有這種業(yè)態(tài)，全國(guó)比較有名的湖北九州通集團(tuán)、安徽華源醫(yī)藥，成都地區(qū)的西部醫(yī)藥和科倫醫(yī)貿(mào)、河北的邢臺(tái)萬(wàn)邦和東盛英華等這些企業(yè)都在做醫(yī)藥大物流、大批發(fā)，把原來(lái)由廠家來(lái)做的各省的網(wǎng)絡(luò)代理業(yè)務(wù)承接下來(lái)，擔(dān)當(dāng)起藥品從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到零售終端和醫(yī)療機(jī)構(gòu)的貨物轉(zhuǎn)移職能，這就減少了一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)批發(fā)環(huán)節(jié)，縮短了藥品在途時(shí)間。誰(shuí)能把這一網(wǎng)絡(luò)建立得很全面，也就是說(shuō)誰(shuí)能夠在最短的時(shí)間內(nèi)很快的配送到醫(yī)院、診所以及零售終端，那么誰(shuí)的醫(yī)藥物流業(yè)態(tài)就是成功的，如果這一網(wǎng)絡(luò)建立的不夠嚴(yán)密、快捷，就無(wú)法做大，甚至銷聲匿跡。
陜西的醫(yī)藥市場(chǎng)現(xiàn)狀不如沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，這一業(yè)態(tài)還剛剛起步。由于原來(lái)的省級(jí)醫(yī)藥公司和省級(jí)藥材公司以及各地區(qū)醫(yī)藥采購(gòu)供應(yīng)站經(jīng)營(yíng)不景氣，于是，漢城路出現(xiàn)了許多小的醫(yī)藥貿(mào)易公司，其利潤(rùn)主要來(lái)自于代理費(fèi)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)，陜西省70%——80%的醫(yī)藥銷售份額由幾百個(gè)醫(yī)藥批發(fā)商來(lái)瓜分，因此這就決定了這些企業(yè)普遍做得很小，無(wú)法做成一個(gè)龍頭企業(yè)，這種現(xiàn)狀就出現(xiàn)了兩種矛盾，一種矛盾是下游的經(jīng)銷商、下游的藥店、外地的醫(yī)藥公司和診所醫(yī)院需要的產(chǎn)品要和幾十家上百家的醫(yī)藥批發(fā)公司打交道，增加了時(shí)間和人力、物力成本。另一種矛盾是作為上游供應(yīng)商和廠家來(lái)講，選擇代理商考慮兩個(gè)條件：第一是資金實(shí)力雄厚，能保證貨款安全；第二是分銷功能很強(qiáng)，保證完成市場(chǎng)目標(biāo)。由于受托代理的醫(yī)藥公司規(guī)模很小，資金實(shí)力不夠，而每個(gè)廠家的營(yíng)銷方案都想作到現(xiàn)款結(jié)算，但是這樣的小醫(yī)藥公司的實(shí)力就不足以做到這一點(diǎn)，廠家的貨款得不到安全保證，貨款的回籠速度就跟不上，而且其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的不健全影響到其分銷功能很有限，這種分銷功能不一定能夠滿足藥廠操作市場(chǎng)的實(shí)際需求。目前陜西醫(yī)藥市場(chǎng)就是處于這種上下游市場(chǎng)不受歡迎的尷尬境地。
 
丁美海：我同意史老師的觀點(diǎn)，陜西的醫(yī)藥資源比較分散，目前醫(yī)藥商業(yè)公司各自為政，特別是在漢城路區(qū)域的商業(yè)公司，他們的經(jīng)營(yíng)是一種“守株待兔”的模式，沒有主動(dòng)地走出去營(yíng)銷。從現(xiàn)代營(yíng)銷來(lái)講，應(yīng)該有自己的營(yíng)銷組合，制定自己的營(yíng)銷策略。漢城路的很多公司僅僅是就產(chǎn)品而產(chǎn)品，沒有做深入研究，而是簡(jiǎn)單的就貨賣貨，國(guó)家對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的宏觀政策出臺(tái)以后，對(duì)這一地區(qū)的沖擊非常大，特別是在今年“兩會(huì)”以后，可以看到漢城路已經(jīng)有十幾家醫(yī)藥門店趨于倒閉，這主要是因?yàn)檫@些醫(yī)藥門店規(guī)模小、分銷能力差。醫(yī)藥公司必須要走出西安走出陜西，變“守株待兔”銷售為主動(dòng)營(yíng)銷。像史總說(shuō)的九州通，在北京、新疆等地都建有自己的二級(jí)分公司，其策略是和工廠以及商業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，形成了自己的供應(yīng)和銷售鏈。
目前，我國(guó)藥品生產(chǎn)企業(yè)有四千多家，真正有自己完善銷售網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)不到六百家，剩下的三千多家都是要依賴于傳統(tǒng)的醫(yī)藥經(jīng)銷模式，也就是一級(jí)批發(fā)、二級(jí)批發(fā)，由此派生出新的模式——招商，但是招商之后的深度服務(wù)、后期的跟進(jìn)服務(wù)并不到位，使很多小的廠家依賴大的物流公司，這也存在新的問(wèn)題：如貨款安全性、后期的市場(chǎng)保護(hù)、中間渠道保護(hù)、區(qū)域之間價(jià)格統(tǒng)一性等。由此會(huì)導(dǎo)致在不同的區(qū)域之間會(huì)有“竄貨”現(xiàn)象，這是由于各個(gè)區(qū)域之間價(jià)格差異形成的，所以在這種情況下，商業(yè)物流要想做大做強(qiáng)一是要“商商聯(lián)合”做自己的銷售渠道，另一方面要“工商聯(lián)合”建立自己的供應(yīng)鏈。當(dāng)然不要把大物流做成大儲(chǔ)運(yùn)。
窘境與機(jī)遇——醫(yī)藥物流企業(yè)商機(jī)無(wú)限
丁美海：現(xiàn)在形容醫(yī)藥商業(yè)公司叫做三明治中間的熱狗，受兩方面的壓迫，第一壓迫是上游工廠壓迫，工廠要抬高貨品的價(jià)格，還要先款后貨；第二是醫(yī)院夾擊，壓貨款壓價(jià)格，貨款沉淀時(shí)間長(zhǎng)，醫(yī)藥公司毛利率很低，舉步艱難。
醫(yī)藥商業(yè)公司如何走出困境？一方面要制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定自己的營(yíng)銷策略；另一方面要有大市場(chǎng)的觀念，走出地域限制，建立區(qū)域性或全國(guó)性的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
醫(yī)藥市場(chǎng)潛在空間很大：第一，從供應(yīng)商來(lái)講有很多小的醫(yī)藥制藥企業(yè)，依然采用傳統(tǒng)的供銷模式和簡(jiǎn)單的招商模式，營(yíng)銷能力差，如果醫(yī)藥大物流企業(yè)有很好的銷售通道，就很容易建立“工商聯(lián)盟”，從而解決產(chǎn)品的供應(yīng)問(wèn)題；第二，從銷售市場(chǎng)來(lái)講，城鎮(zhèn)職工參保人群越來(lái)越多，人們健康意識(shí)不斷提高，城市醫(yī)院的門診量在加大，藥品的消耗也會(huì)升高。第三，當(dāng)前國(guó)家對(duì)醫(yī)院的財(cái)政補(bǔ)償不夠，醫(yī)院要生存、要發(fā)展，“以藥養(yǎng)醫(yī)”的現(xiàn)狀還會(huì)維持相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間；第四，國(guó)家自06年起“建立新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度”解決農(nóng)民看病的問(wèn)題，那么縣及縣以下的醫(yī)院門診、住院病人會(huì)大幅上升，藥品的消耗也隨之加大。今年國(guó)家醫(yī)藥衛(wèi)生的預(yù)算是4000個(gè)億，這其中大部分是放在了基層醫(yī)療硬件的建設(shè)，尤其是“新農(nóng)合”（新型農(nóng)村合作醫(yī)療）政策出臺(tái)以后，很多大的物流企業(yè)和商業(yè)公司更加注重縣級(jí)市場(chǎng)的開發(fā)。
醫(yī)藥大物流企業(yè)有很多可以整合的資源：第一，利用當(dāng)?shù)厣虡I(yè)公司（包括縣級(jí)公司、市級(jí)公司）很好的網(wǎng)絡(luò)資源和社會(huì)資源，突破區(qū)域限制，建立“商商聯(lián)盟”；第二，和小規(guī)模藥品生產(chǎn)企業(yè)建立“工商聯(lián)盟”采購(gòu)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；第三，對(duì)上游供應(yīng)商和對(duì)下游銷售商提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這樣的網(wǎng)絡(luò)就非常有優(yōu)勢(shì)。大物流一定要和國(guó)家的宏觀調(diào)控政策相配套，確定產(chǎn)品策略、渠道策略、促銷策略、價(jià)格策略，做好營(yíng)銷組合。在過(guò)去，一級(jí)批發(fā)、二級(jí)批發(fā)等其實(shí)已經(jīng)限定了銷售區(qū)域，但是當(dāng)前這種情況已經(jīng)沒有了這一限制，這就有利于一些好的大物流公司走向全國(guó)。
 
肖國(guó)強(qiáng)：這幾年，醫(yī)藥市場(chǎng)開始加快醫(yī)療體制改革的步伐，特別在懲治腐敗方面收效顯著，使整個(gè)醫(yī)藥市場(chǎng)逐步趨于規(guī)范，但相對(duì)于其他市場(chǎng)，其營(yíng)銷體制的改革還是有些滯后，因?yàn)槠渌�的市�?chǎng)現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了轉(zhuǎn)型后期，發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定、蓬勃。
我認(rèn)為，醫(yī)藥物流體制的改革勢(shì)在必行。由于懲治腐敗，給醫(yī)藥銷售必然帶來(lái)很大的影響,使原先鉆空子的企業(yè)比較困難，盡管一些制造商在變通，但利潤(rùn)空間變小是不爭(zhēng)的事實(shí)，這樣，促使未央路附近很多小規(guī)模的醫(yī)藥公司破產(chǎn)，另外，這些小醫(yī)藥公司在和制造商的博弈過(guò)程中所深處的地位也不一樣，因?yàn)檫@些小的醫(yī)藥公司業(yè)務(wù)所能輻射的范圍一般都是在西安市最多到達(dá)陜西，這樣，在制造商的眼中并沒有把這些規(guī)模小，融資能力差的小醫(yī)藥公司放在最重要的位置，這是因?yàn)椋阂环矫嬖黾又圃焐探?jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，由于規(guī)模小，融資能力差，導(dǎo)致市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大，資金風(fēng)險(xiǎn)大，剛才史老師講的大物流，在陜西是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，陜西在這一方面相對(duì)滯后。
探索——最佳醫(yī)藥大物流運(yùn)作模式分析
肖國(guó)強(qiáng)：醫(yī)院希望得到各種資源的整合，從而降低流通過(guò)程的費(fèi)用。關(guān)鍵在于如何做，就業(yè)態(tài)來(lái)講，大家形成一種共識(shí)，方向是沒有錯(cuò)的，在操作上可能還需要進(jìn)一步的調(diào)研，首先需要整合一些資源，加快發(fā)展速度，比如收購(gòu)，我認(rèn)為城市里這一點(diǎn)有一定的難度，因?yàn)槭找婧驮�先不一樣，關(guān)于收益的價(jià)值觀也不一樣，我比較贊同丁總農(nóng)村包圍城市的辦法，在農(nóng)村不只是藥品，很多項(xiàng)目都沒有得到有利的發(fā)展，因此，發(fā)展空間很大，特別是國(guó)家提倡建設(shè)社會(huì)主義新農(nóng)村，這一點(diǎn)其實(shí)也不失為一個(gè)方向。
不論如何，必須要突破地域的界限去做大物流，有大物流的思想成本費(fèi)用才能降下來(lái)，利用系統(tǒng)集成的方法全國(guó)甚至更大范圍的集中采購(gòu)，合理的分配，可以降低成本費(fèi)用，另外，大物流的狀況應(yīng)該有一個(gè)側(cè)重點(diǎn)，要有創(chuàng)建營(yíng)銷資源的指導(dǎo)思想，不是簡(jiǎn)單的營(yíng)銷中的幾個(gè)點(diǎn)的利益，盡管有一定的收益，但是暫時(shí)的，而且收效甚微。我們需要帶給客戶的是更多的利益、價(jià)值、服務(wù)，我們要?jiǎng)?chuàng)造的是一種資源，帶來(lái)一種影響，形成門戶平臺(tái)，在這一門戶平臺(tái)上集合眾多品牌和更廣泛的產(chǎn)品契機(jī)，以此吸引制造商，要從資源的品牌把控上下功夫，我覺得現(xiàn)在系統(tǒng)的營(yíng)銷思想已經(jīng)具備，又具有市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該從長(zhǎng)遠(yuǎn)夠建上再下功夫。
要?jiǎng)?chuàng)建營(yíng)銷資源，網(wǎng)絡(luò)上的客戶資源非常重要。或者可以有一種思路，我可以設(shè)計(jì)一種模式，每一個(gè)都不大，可是卻是連鎖的，從而克隆這一模式，不一定是一個(gè)注冊(cè)公司的資本，也可以發(fā)展成大的管理公司相同的模式，這樣的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)降低，品牌在不斷增值，影響力也在不斷擴(kuò)大，并且發(fā)展的穩(wěn)固，這樣可以降低發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。
史林奎：臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)提出了一個(gè)理論：沒有飽和的市場(chǎng)，只有重新分配的市場(chǎng)。醫(yī)藥大物流企業(yè)實(shí)際就是要承擔(dān)起醫(yī)藥市場(chǎng)資源重新再分配的社會(huì)職責(zé)。西安是西北地區(qū)的經(jīng)濟(jì)中心，西安歷來(lái)是陜、甘、寧、青、新的藥品集散中心，但是近年來(lái)由于西安地區(qū)幾百家醫(yī)藥公司的無(wú)序操作，使西安市場(chǎng)作為西北地區(qū)的龍頭地位即將失去，西安市場(chǎng)也快淪落為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥大物流企業(yè)的消費(fèi)地了。我贊同丁總和肖老師做突破區(qū)域限制做外向型醫(yī)藥大物流的觀點(diǎn)，在陜西地區(qū)承建醫(yī)藥大物流體系，除了整合下游分銷渠道外，整合西安地區(qū)的醫(yī)藥代理和批發(fā)機(jī)構(gòu)是很重要的環(huán)節(jié)，按醫(yī)藥市場(chǎng)規(guī)律在一個(gè)地區(qū)只能允許有少數(shù)幾家醫(yī)藥貿(mào)易公司互補(bǔ)性生存與發(fā)展，不可能允許幾百家醫(yī)藥公司長(zhǎng)期瓜分市場(chǎng)。因此，在組建醫(yī)藥大物流過(guò)程中，與其讓眾多的中小醫(yī)藥公司消亡，浪費(fèi)市場(chǎng)資源，不如借鑒安徽太和醫(yī)藥市場(chǎng)整治經(jīng)驗(yàn)，把眾多中小醫(yī)藥公司的市場(chǎng)資源通過(guò)投資或者聯(lián)合的形式，組成醫(yī)藥聯(lián)合艦隊(duì)共同建設(shè)西北醫(yī)藥大物流。
醫(yī)藥物流的模式是整個(gè)醫(yī)藥市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，這一業(yè)態(tài)是比較有前景的，但介入之后如何去做？一個(gè)新的物流模式進(jìn)入市場(chǎng)必然會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)有的醫(yī)藥市場(chǎng)面臨資源重新再分配，市場(chǎng)需要重新整合，那么，醫(yī)藥大物流究竟適合承載什么樣的產(chǎn)品才能夠適應(yīng)市場(chǎng)的慘烈競(jìng)爭(zhēng)呢？
肖國(guó)強(qiáng)：渠道本身也不是貼在一起的，也不見得某一個(gè)物流體系的模式成功了，其他的渠道就消亡了，還有一些原有的渠道不太適合大物流的模式，大物流的特點(diǎn)是比較直觀，市場(chǎng)比較廣闊，有一些技術(shù)含量高，替代產(chǎn)品少，客戶資源比較穩(wěn)定的產(chǎn)品廠家就不容易被大物流替代，因此物流企業(yè)能否獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷也和醫(yī)藥企業(yè)的自身發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)系。一般來(lái)講，大眾化的普藥采用大物流的方式還是比較適合的，因?yàn)橘?gòu)買的頻率高，消耗的量比較大，這些藥品相對(duì)成本低，比較適合醫(yī)藥大物流的模式。
史林奎：就普藥和新特藥而言，新特藥不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)閺S家對(duì)新特藥的定位首先是醫(yī)院，不可能優(yōu)先考慮和醫(yī)藥大物流合作，一般只有新特藥能夠合理投放OTC市場(chǎng)的時(shí)候廠家才會(huì)考慮利用醫(yī)藥大物流的模式和渠道。
丁美海：這一點(diǎn)并不完全。假如物流公司的渠道作的非常好，終端做到每個(gè)縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)、城市的社區(qū)，廠家完全可以依賴醫(yī)藥大物流的渠道，終端促銷由工廠或品牌代理商完全可以自己來(lái)做。
渠道——拓展醫(yī)藥物流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
丁美海：通路非常重要。假如通路已經(jīng)做到了從工商、商商聯(lián)合，那么，終端促銷就可以交給品牌代理商完成，醫(yī)藥物流企業(yè)提供渠道，品牌代理商負(fù)責(zé)終端促銷。從營(yíng)銷整合策略來(lái)講，價(jià)格策略、產(chǎn)品策略、促銷策略都由品牌代理商來(lái)完成，渠道策略由物流企業(yè)完成，相當(dāng)于品牌代理商借用大物流的渠道策略，這樣的銷售完全可以完成。
肖國(guó)強(qiáng)：其實(shí)，這一點(diǎn)和人人樂、家世界等大型的超市采用的方式是一樣的，末端促銷由廠家完成，直接和廠家打交道。
史林奎：醫(yī)藥物流企業(yè)有兩個(gè)要素在支撐著市場(chǎng)：第一是產(chǎn)品，第二是客戶。有好的客戶資源沒有好的產(chǎn)品不行，有好的產(chǎn)品沒有好的客戶網(wǎng)絡(luò)，醫(yī)藥物流企業(yè)依然很難做。究竟先從產(chǎn)品著手還是先從客戶網(wǎng)絡(luò)著手？在投資上就出現(xiàn)了問(wèn)題，如果是先有產(chǎn)品后做網(wǎng)路，這里面有一些產(chǎn)品不一定能做起來(lái)，就得不到廠家對(duì)物流企業(yè)的重視和信任。如果是先做客戶網(wǎng)絡(luò)，但藥品品種不齊全，訂單執(zhí)行差，客戶資源仍然會(huì)流失。所以前期只能用市場(chǎng)快速消費(fèi)的普藥來(lái)沖渠道，把這一渠道滲透到基層農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)、城市街道，但在對(duì)這一通路上的經(jīng)營(yíng)者、開發(fā)商、零售店、診所、醫(yī)院等網(wǎng)絡(luò)而言利潤(rùn)空間都很小，因此好的藥品非常重要。
肖國(guó)強(qiáng)：選擇要從市場(chǎng)的出發(fā)點(diǎn)、戰(zhàn)略上來(lái)考慮，首先要做客戶，了解客戶的需求，不能僅從藥品上考慮，第二是看首先要做哪個(gè)市場(chǎng)，找到突破點(diǎn)。
丁美海：這一問(wèn)題不矛盾，無(wú)論是先做渠道還是先找產(chǎn)品，首先要確定戰(zhàn)略規(guī)劃，將市場(chǎng)定位向縣級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、城市的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站傾斜，國(guó)家規(guī)定鄉(xiāng)村藥品的采購(gòu)都是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院來(lái)代理采購(gòu)的，國(guó)家藥監(jiān)局和衛(wèi)生部?jī)蓚�(gè)部門聯(lián)合推行農(nóng)村藥品“兩網(wǎng)建設(shè)”，形成藥品監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)和配送網(wǎng)絡(luò)，縣級(jí)建立藥品配送中心，這種配送中心大多數(shù)是將原縣級(jí)醫(yī)藥公司轉(zhuǎn)化為配送中心，也就是說(shuō)在建立這一網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候完全可以把縣一級(jí)的醫(yī)藥公司和我們的物流公司形成“商商聯(lián)盟”，因?yàn)檫@些地方也需要供應(yīng)商供應(yīng)優(yōu)質(zhì)價(jià)低的商品，而大型物流企業(yè)的介入解決了配送中心的藥品采購(gòu)問(wèn)題，這是雙方獲利的，降低了雙方的成本。
第一步要確定公司戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)布局，從而確定整個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的構(gòu)架，這時(shí)物流企業(yè)需要完善和中間商的利潤(rùn)分配問(wèn)題，當(dāng)然最好的方式是沒有中間商，直接和縣一級(jí)配送中心建立聯(lián)盟，這種網(wǎng)絡(luò)格局一旦形成，在整個(gè)體系就會(huì)形成一種強(qiáng)大的勢(shì)力。有了這種網(wǎng)絡(luò)資源和運(yùn)作的總計(jì)劃書、運(yùn)作的方案書又可以尋找上游適合的任何廠家供應(yīng)產(chǎn)品。有很多老的生產(chǎn)企業(yè)、小型的生產(chǎn)企業(yè)有一些閑置的藥品生產(chǎn)批文，這些資源并沒有被利用，因此可以利用這些資源為我所用，如何利用呢？確定供應(yīng)產(chǎn)品的過(guò)程有兩種方式：第一，物流企業(yè)將所選產(chǎn)品與廠家核定一個(gè)供應(yīng)價(jià)格，這個(gè)價(jià)格不是出廠價(jià)，而是通過(guò)財(cái)務(wù)核算以后，在物料費(fèi)用、加工費(fèi)用的基礎(chǔ)上增加一些合理費(fèi)用和利潤(rùn)，是雙方都獲利情況下的價(jià)格，然后物流企業(yè)根據(jù)地域的情況確定零售價(jià)格；第二，把物流企業(yè)所有的采購(gòu)產(chǎn)品目錄拿出來(lái)選擇，所選的采購(gòu)產(chǎn)品在上游尋找有這些產(chǎn)品批文的藥品生產(chǎn)企業(yè)，和這些企業(yè)協(xié)商，該產(chǎn)品的原材料、包裝材料由物流企業(yè)來(lái)采購(gòu)，由生產(chǎn)企業(yè)加工，用生產(chǎn)企業(yè)的批號(hào)，支付給生產(chǎn)企業(yè)相應(yīng)的加工費(fèi)，然后由物流企業(yè)根據(jù)銷售市場(chǎng)的現(xiàn)狀來(lái)制定零售價(jià)格，從而降低成本，這種方式采購(gòu)的產(chǎn)品其價(jià)格是很有競(jìng)爭(zhēng)力的。
另外，假如網(wǎng)絡(luò)布局確定以后，也可以先做產(chǎn)品，將生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品目錄拿來(lái)，再根據(jù)醫(yī)院對(duì)產(chǎn)品的使用頻率、縣市和城市社區(qū)市場(chǎng)用藥的特點(diǎn)、使用的價(jià)格、包裝量、價(jià)格區(qū)間等對(duì)每個(gè)品種在不同區(qū)域作調(diào)研，確定一年能夠消耗多大的量，然后確定每個(gè)品種在本省的銷售量，再向生產(chǎn)企業(yè)下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃書，通知生產(chǎn)，確定采購(gòu)量和供貨時(shí)間，而價(jià)格已和他們進(jìn)行了協(xié)商，這樣制定的銷售計(jì)劃比較準(zhǔn)確，成本最低，網(wǎng)絡(luò)收益率一定很高。無(wú)論是對(duì)物流企業(yè)還是對(duì)廠家都非常有利，保證了各自合理的利潤(rùn)；保證了生產(chǎn)企業(yè)設(shè)備的利用率和費(fèi)用的攤銷（當(dāng)前藥品生產(chǎn)企業(yè)GMP改造后生產(chǎn)能力過(guò)剩，設(shè)備利用率低），在當(dāng)?shù)貢?huì)有合理的稅收，在這種網(wǎng)絡(luò)布局的情況下，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一旦確定，采購(gòu)產(chǎn)品的問(wèn)題根本不是問(wèn)題，全國(guó)有幾千家藥品生產(chǎn)企業(yè)可供我們選擇，這就是所謂的“工商聯(lián)盟”。
醫(yī)藥行業(yè)有許可證制度，門檻相對(duì)比較高，但當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)序的，這種渠道的建成中間環(huán)節(jié)比較小，組織結(jié)構(gòu)是扁平的，利潤(rùn)空間大。在操作上可以提前一到兩個(gè)月給廠家下計(jì)劃，我們可以選擇許多供應(yīng)企業(yè)，這其實(shí)就完善了我們的供應(yīng)體系，上游的生產(chǎn)企業(yè)就變成物流企業(yè)的加工廠了。這樣企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、通路、供應(yīng)商的問(wèn)題都解決了，就要考慮樹立品牌的問(wèn)題，而流通企業(yè)最主要的是服務(wù)，我們不是簡(jiǎn)單的把貨品賣出去之后就不管了，這個(gè)時(shí)候針對(duì)不同的地區(qū)特點(diǎn)要制定不同的促銷方案，也就是營(yíng)銷策略里的促銷策略，我們?nèi)绾蝸?lái)促銷，把我們營(yíng)銷里的四個(gè)方面整合起來(lái)，產(chǎn)品這一塊我們通過(guò)調(diào)研以后就知道要供應(yīng)什么樣的產(chǎn)品，所謂的大產(chǎn)品、銷量比較好的產(chǎn)品那是相對(duì)的概念，完全有可能某些產(chǎn)品在某個(gè)地方銷量很好，但在另外地方就沒有銷路。針對(duì)各區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況不同銷售策略應(yīng)有差異，通過(guò)“策劃”來(lái)制造銷售，另外根據(jù)地域的消費(fèi)差別也要有不同的價(jià)格策略，因?yàn)楦鞯氐南�費(fèi)特點(diǎn)、心理需求、價(jià)格需求都不一樣，因此，消費(fèi)者所要求的服務(wù)層次和享受的待遇就不一樣，同樣產(chǎn)品的價(jià)格針對(duì)不同的銷售對(duì)象完全可以有差異。
在縣級(jí)市場(chǎng)，首先要有物流企業(yè)的專業(yè)人員在此作積極的專業(yè)培訓(xùn)，這種服務(wù)是一種專業(yè)的服務(wù)，包括企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、這種服務(wù)表面看和銷售沒有關(guān)系，但它樹立的是企業(yè)品牌形象。我們可以定期請(qǐng)一些專家教授到這里來(lái)，把縣級(jí)醫(yī)院和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的醫(yī)生請(qǐng)到一起做專業(yè)的培訓(xùn)、繼續(xù)教育，對(duì)基層的醫(yī)生來(lái)講這類的培訓(xùn)是很少的，這對(duì)售后服務(wù)是非常有益的，也同時(shí)樹立了物流企業(yè)的品牌，而當(dāng)?shù)氐尼t(yī)生對(duì)我們的服務(wù)也會(huì)產(chǎn)生一定的依賴性，也會(huì)形成他們對(duì)我們產(chǎn)品的處方習(xí)慣，這樣產(chǎn)品銷售量自然會(huì)高。也就達(dá)到了我們的銷售目的，縣一級(jí)的經(jīng)銷商和我們的信息量是不對(duì)稱的，縣一級(jí)的需求標(biāo)準(zhǔn)并不是太高，在此時(shí)如果物流企業(yè)做的超出它們的想象的時(shí)候，此時(shí)他們的滿足感是非常強(qiáng)的。因此先確定將網(wǎng)絡(luò)建到市、縣一級(jí)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)可利用當(dāng)?shù)乜h級(jí)的配送中心來(lái)完成。當(dāng)戰(zhàn)略一旦確定以后，其它問(wèn)題如產(chǎn)品、管理、服務(wù)、通路都很好解決。
史林奎：醫(yī)藥物流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨是“貨全、價(jià)低、便捷、質(zhì)優(yōu)”，醫(yī)藥物流企業(yè)客戶渠道最終要延伸到最基層的農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)和城市街道，但是如果直接走到這到這一步有一個(gè)配送成本和配送速度的問(wèn)題，也就是能否保證滿足客戶價(jià)低和便捷的需求問(wèn)題。所以必須分步來(lái)做：第一步先做針對(duì)醫(yī)藥公司的一級(jí)批發(fā)渠道，也就是在一個(gè)地區(qū)先做到縣一級(jí)的醫(yī)藥公司，對(duì)零售終端和醫(yī)療機(jī)構(gòu)的二級(jí)批發(fā)業(yè)務(wù)暫不涉及，通過(guò)培訓(xùn)和指導(dǎo)縣級(jí)醫(yī)藥公司負(fù)責(zé)二級(jí)批發(fā)業(yè)務(wù)，做到快批。第二步在各二級(jí)中心城市建立配送分中心，整合當(dāng)?shù)乜h級(jí)醫(yī)藥公司批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，開展針對(duì)當(dāng)?shù)亓闶劢K端和醫(yī)療機(jī)構(gòu)的二級(jí)批發(fā)業(yè)務(wù)，建立完善的醫(yī)藥物流配送網(wǎng)絡(luò)，做到快配。第三步組建醫(yī)藥零售連鎖網(wǎng)絡(luò)，控制省會(huì)中心城市和二級(jí)城市的醫(yī)藥零售終端市場(chǎng)。
丁美海：對(duì)。未來(lái)做這個(gè)事情都做到縣一級(jí)、城市的社區(qū)和零售終端，服務(wù)可以延續(xù)到鄉(xiāng)村、城市社區(qū)，可以利用縣級(jí)和縣以下的現(xiàn)有渠道來(lái)疏通物流企業(yè)的產(chǎn)品。物流企業(yè)可以做方案，可以對(duì)縣一級(jí)的醫(yī)藥公司進(jìn)行培訓(xùn)，所有這種培訓(xùn)可以都按照物流企業(yè)的思路去做，相當(dāng)于一種渠道服務(wù)。
肖國(guó)強(qiáng)：這樣，整個(gè)的營(yíng)銷的戰(zhàn)略是延伸到末端的，這在營(yíng)銷里是一種教育營(yíng)銷。
史林奎：現(xiàn)在有這樣一個(gè)問(wèn)題，醫(yī)藥公司所需要的訂單品種和零售終端所需要的訂單品種不一致。
丁美海：這一點(diǎn)沒關(guān)系。做大物流的品種和規(guī)格越多越占優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)格局已經(jīng)形成的時(shí)候，要首先到縣級(jí)醫(yī)院對(duì)常用醫(yī)藥品種作調(diào)研，做挑選，歸整。了解常用藥品的習(xí)慣并對(duì)此做出分析，了解到終端的需求。這樣就把上游的供應(yīng)商變成物流企業(yè)的加工廠。
史林奎：生產(chǎn)廠家是從產(chǎn)品的角度出發(fā)來(lái)操作市場(chǎng)，一般采用由產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等要素組成的“4P”營(yíng)銷組合策略，而醫(yī)藥物流企業(yè)則是從顧客的角度出發(fā)來(lái)操作市場(chǎng)，一般采用由顧客需求、購(gòu)買成本、購(gòu)買便利、信息溝通等要素組成的“4C”營(yíng)銷組合策略。因此，丁總提出從客戶的需求出發(fā)，從縣醫(yī)藥公司和醫(yī)藥公司負(fù)責(zé)供貨的零售藥店、醫(yī)療終端調(diào)研篩選出醫(yī)藥物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)品種目錄的思路是比較正確的，也是克服盲目采購(gòu)，達(dá)到“貨全”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高訂單執(zhí)行率的有效途徑。
肖國(guó)強(qiáng)：考慮到顧客、客戶的需求，醫(yī)藥物流可以提供綜合解決方案，醫(yī)藥物流企業(yè)要和眾多的廠家打交道，并尋求自身在整個(gè)價(jià)值鏈上的結(jié)點(diǎn)，將這一結(jié)點(diǎn)選準(zhǔn)，再通過(guò)自身價(jià)值、服務(wù)向下延伸，形成一種關(guān)聯(lián)。
這些縣級(jí)公司采購(gòu)渠道直接從廠家采購(gòu)可能性不大，采購(gòu)質(zhì)優(yōu)利潤(rùn)比較豐厚的產(chǎn)品就是其需求，供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈需求時(shí)，不要按照傳統(tǒng)的采購(gòu)模式，一定要介入到其中，通過(guò)財(cái)務(wù)核算形成工商聯(lián)盟，減少?gòu)S家的銷售費(fèi)用。
對(duì)廠家來(lái)講，每一個(gè)縣、每一個(gè)鄉(xiāng)村、每一個(gè)患者都是資源，醫(yī)藥大物流是在幫廠家進(jìn)行產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)、潛在優(yōu)勢(shì)資源整合，這種深度服務(wù)是普通醫(yī)藥公司達(dá)不到的，此時(shí)，即使是相同價(jià)格，我們依然有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)此以往會(huì)形成一種依賴感。因此，工商聯(lián)盟的形成一定要有深度的服務(wù)體系來(lái)維系。
肖國(guó)強(qiáng)：既然要做大物流需要整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上所有資源，通過(guò)物流企業(yè)的影響力，以物流企業(yè)為核心，這樣才能夠達(dá)到整合。
史林奎：每一個(gè)產(chǎn)品從出廠到消費(fèi)，都有一個(gè)功能和利益鏈上的延伸，作為醫(yī)藥物流企業(yè)要明確自己的角色定位。
丁美海：假如簡(jiǎn)單的從醫(yī)院拿計(jì)劃來(lái)做市場(chǎng)，這種銷售模式不會(huì)長(zhǎng)久，利潤(rùn)空間會(huì)很低。如果形成了上游的供應(yīng)鏈，做好了下游終端促銷，這樣就形成了自身供應(yīng)鏈和銷售鏈，在終端要整合當(dāng)?shù)氐尼t(yī)藥資源，也就是我前面講的和當(dāng)?shù)氐呐渌椭行男纬伞吧躺搪?lián)盟”，其他的企業(yè)不能夠輕易的替代，上游生產(chǎn)企業(yè)對(duì)物流企業(yè)有依賴，他們要利用我們的渠道和分銷能力，其他的商業(yè)公司很難進(jìn)入到網(wǎng)絡(luò)中來(lái)，從采購(gòu)來(lái)講，其他的公司又缺少價(jià)格優(yōu)勢(shì)，其競(jìng)爭(zhēng)力較弱。這樣，在上游和下游都對(duì)我們有依賴的情況下，在這一區(qū)域內(nèi)，其實(shí)也就形成了一種相對(duì)壟斷，這是一種渠道的壟斷，而這種壟斷其實(shí)就是物流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是一種戰(zhàn)略，這一渠道成就了物流公司的上游和下游，也成就了我們自己，一旦我們的銷售能力很強(qiáng)時(shí)，供應(yīng)的廠家將會(huì)越來(lái)越多，采購(gòu)成本就會(huì)降低，此時(shí)的網(wǎng)絡(luò)資源會(huì)產(chǎn)生巨大的效益，也就會(huì)形成很好的企業(yè)品牌。
管理——把握醫(yī)藥物流企業(yè)的命脈
肖國(guó)強(qiáng)：縣一級(jí)的采購(gòu)公司不是局限于你、我的關(guān)系，而是我們的關(guān)系，任何時(shí)候都要通過(guò)管理滲透到其中，培訓(xùn)的目的就在于此。此時(shí)要的是心理的份額，而不是市場(chǎng)分額，心里份額是一個(gè)長(zhǎng)期的，市場(chǎng)占有率（市場(chǎng)份額）是短期的，很多企業(yè)為了市場(chǎng)占有率而忽視了企業(yè)的長(zhǎng)期效益，導(dǎo)致企業(yè)也許有一時(shí)的輝煌，但是很難基業(yè)常青。
史林奎：醫(yī)藥物流企業(yè)不論是區(qū)域銷售經(jīng)營(yíng)，還是縣級(jí)銷售經(jīng)營(yíng)，是站在客戶經(jīng)營(yíng)之后拿訂單呢？還是站在客戶經(jīng)營(yíng)之前幫助客戶促銷呢？這就涉及一個(gè)經(jīng)營(yíng)行為的角度定位問(wèn)題。如果醫(yī)藥物流企業(yè)的市場(chǎng)行為定位在客戶經(jīng)營(yíng)之后拿訂單，則與客戶的關(guān)系是買賣關(guān)系，屬于被動(dòng)式經(jīng)營(yíng)。如果醫(yī)藥物流企業(yè)的市場(chǎng)行為定位在客戶經(jīng)營(yíng)之前幫助客戶促銷，幫助客戶擴(kuò)大銷量，則與客戶的關(guān)系是合作關(guān)系，屬于主動(dòng)式經(jīng)營(yíng)。因此，與客戶建立起泛物流的共同市場(chǎng)是醫(yī)藥物流企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)行為。
肖國(guó)強(qiáng)：戰(zhàn)略確定好、營(yíng)銷模式確定下來(lái)以后，考核的指標(biāo)就發(fā)生了變化，機(jī)制也發(fā)生了變化，這是一個(gè)系統(tǒng)，它需要去設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)者應(yīng)該達(dá)到的考核標(biāo)準(zhǔn)要通過(guò)流程、制度、考核的指標(biāo)體現(xiàn)出來(lái)，整個(gè)體系才能夠規(guī)范化的運(yùn)作。
史林奎：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、操作方案、組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)等經(jīng)營(yíng)硬件確定以后，針對(duì)經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員制定的銷售政策、激勵(lì)政策、考核政策等經(jīng)營(yíng)軟件是否配套就非常核心、非常重要了。
丁美海：當(dāng)企業(yè)目標(biāo)確定以后，企業(yè)內(nèi)不同的部門要圍繞總目標(biāo)制定部門的分目標(biāo)，分解到季、月、周、部門、小組、個(gè)人，并制定詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃，同時(shí)要有一定的授權(quán)，企業(yè)要對(duì)這一授權(quán)進(jìn)行量化，并定期追蹤，對(duì)存在的問(wèn)題及時(shí)修正，以確保計(jì)劃在不同時(shí)期的實(shí)現(xiàn)。這種計(jì)劃管理也就是預(yù)算管理，圍繞總目標(biāo)將企業(yè)內(nèi)的人、財(cái)、物等資源優(yōu)化配置，并分解到各職能部門，分階段完成，需要解決的問(wèn)題提前就已經(jīng)預(yù)見到了，管理就相對(duì)而言輕松了許多。
 
肖國(guó)強(qiáng)：實(shí)際上這里面也有共同點(diǎn)，以前的營(yíng)銷更多的是在“銷”上做文章，現(xiàn)在這種模式是在把各種服務(wù)做好之后再在“營(yíng)”上做文章，傳統(tǒng)企業(yè)都是“銷”強(qiáng)于“營(yíng)”，所以品牌的成長(zhǎng)速度很慢，因?yàn)椤盃I(yíng)”是長(zhǎng)期、持續(xù)的投資，因此，企業(yè)在“營(yíng)”上做得強(qiáng)的很少，其實(shí)這是在創(chuàng)建營(yíng)銷的一種資源。
我對(duì)現(xiàn)在的商業(yè)公司的做法進(jìn)行了調(diào)研，一種是守株待兔模式，第二種是廣告烘托模式，第三種是獲取醫(yī)院銷售計(jì)劃模式，第四種是招商模式，現(xiàn)在這種模式是自己研發(fā)品種，有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，委托公司加工，自身尋找找銷售渠道，這種企業(yè)比跳出了加在中間的困境，企業(yè)研發(fā)資源、品牌資源、渠道資源都具備，從市場(chǎng)資源的角度，產(chǎn)品在銷售的縣、市形成自己的資源并有效的整合之后，可以將這些市場(chǎng)資源發(fā)揮到最大化。當(dāng)然，也要根據(jù)國(guó)家的政策及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的運(yùn)行方式。
史林奎：這種模式很好。產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家出廠，經(jīng)過(guò)廠家的業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商，最終到消費(fèi)者手中，這其中實(shí)際是一個(gè)利益的合理分配過(guò)程，如果能夠使各方都滿意，就是一個(gè)成功的產(chǎn)品營(yíng)銷案例。這其中有兩個(gè)特別關(guān)鍵利益分配問(wèn)題，一是廠家銷售人員的利益分配，二是經(jīng)銷商的利益分配，因?yàn)榘旬a(chǎn)品從生產(chǎn)環(huán)節(jié)能夠有效轉(zhuǎn)移到消費(fèi)環(huán)節(jié)主要是廠家的業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商在起作用，只有這兩個(gè)人的利益得到了充分的滿足，才能夠?qū)�營(yíng)銷的模式運(yùn)行成功。銷售人員的個(gè)人的價(jià)值和公司的忠誠(chéng)度是否一致，利益能否得到最大化滿足，這其實(shí)是在和廠家博弈，銷售人員不愿意將客戶資源交給廠家，而廠家都愿意將客戶檔案留下案底，防止銷售人員跳槽，以免造成市場(chǎng)損失，這種博弈過(guò)程如何達(dá)到平衡？如何調(diào)動(dòng)這兩方的積極性？這就是營(yíng)銷政策的合理程度了。經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度實(shí)際也體現(xiàn)在利益的最大化上，合理的經(jīng)銷商政策也直接影響著經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度。
肖國(guó)強(qiáng)：比如說(shuō)制造商和物流企業(yè)的利益分配，關(guān)鍵在于當(dāng)前利益在市場(chǎng)上的發(fā)展?jié)摿Γ瑢?duì)于不同的經(jīng)銷商要有針對(duì)性地進(jìn)行區(qū)別的利益分配，另外，在一定程度上，廠家要對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行管理的延伸，通俗講也就是幫助經(jīng)銷商掙錢，戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略模式的確定是非常關(guān)鍵的。一開始選擇產(chǎn)品和市場(chǎng)的突破點(diǎn)是短期的，從長(zhǎng)期來(lái)講，利益的博弈永遠(yuǎn)是從贏利上做文章，不能單純的從“銷”上做文章，否則很容易走入誤區(qū)。
丁美海：我很認(rèn)可剛才肖老師說(shuō)的觀點(diǎn)。史總剛才說(shuō)的公司和業(yè)務(wù)員的政策的博弈過(guò)程當(dāng)中，如何將企業(yè)的品牌樹立得很好，并且對(duì)公司沒有任何的影響，這一塊外資企業(yè)做得非常好，比如楊森，史克這些企業(yè)，企業(yè)的品牌做得好，因此，業(yè)務(wù)員的流失對(duì)企業(yè)不會(huì)造成影響，尤其在大物流的過(guò)程中，比如網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)做到縣級(jí)，已和當(dāng)?shù)氐呐渌椭行男纬伞吧躺搪?lián)盟”，產(chǎn)品在縣一級(jí)形成了很好的銷售，并通過(guò)當(dāng)?shù)氐呐渌椭行呐渌偷洁l(xiāng)鎮(zhèn)，那么物流公司所派出的業(yè)務(wù)員就是縣級(jí)公司的“隱形”經(jīng)理，物流企業(yè)的管理理念、企業(yè)文化、營(yíng)銷策略可通過(guò)派出的業(yè)務(wù)員貫徹到縣級(jí)配送中心。如果業(yè)務(wù)員離職，整個(gè)的服務(wù)體系還是存在的，相應(yīng)的企業(yè)文化、培訓(xùn)方式、管理規(guī)則依舊，這些都已深入人心，此時(shí)就不用擔(dān)心業(yè)務(wù)員和公司等的博弈問(wèn)題了。
肖國(guó)強(qiáng)：做得好的企業(yè)客戶是認(rèn)企業(yè)的，而不是認(rèn)人的，也就是通過(guò)文化的延伸、滲透使客戶對(duì)企業(yè)形成絕對(duì)的認(rèn)同。
史林奎：有一種觀點(diǎn)，一般消費(fèi)品銷量在最初進(jìn)入市場(chǎng)沒有達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，客戶資源掌握在業(yè)務(wù)人員的手中，銷量達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，產(chǎn)品品牌已經(jīng)形成，客戶和消費(fèi)者只認(rèn)品牌不認(rèn)經(jīng)銷者了，客戶資源相對(duì)才會(huì)穩(wěn)定。
肖國(guó)強(qiáng)：我認(rèn)為這是管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的問(wèn)題，如果設(shè)置的好，哪怕銷量達(dá)到十萬(wàn)、二十萬(wàn)都可以達(dá)到同樣的目的。
   丁美海：這其實(shí)也是一種制度設(shè)計(jì)，制度設(shè)計(jì)合理的時(shí)候，很多東西都是透明的，我認(rèn)為海星作為一個(gè)大型民營(yíng)企業(yè)，其制度設(shè)計(jì)是非常合理的，對(duì)整個(gè)業(yè)界也有許多的借鑒。
肖國(guó)強(qiáng)：對(duì)于海星要涉足醫(yī)藥行業(yè)，憑借其企業(yè)的實(shí)力和優(yōu)勢(shì)的制度化保障，我們也相信可以開拓出物流醫(yī)藥行業(yè)的一顆耀眼的明星。