在中國(guó)企業(yè)做強(qiáng)做大愿望的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)間的并購(gòu)活動(dòng)變得越來越頻繁。在信息化已經(jīng)廣泛成為企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作工具的今天，IT系統(tǒng)整合成為企業(yè)并購(gòu)以后不可避免的問題。有人認(rèn)為，2006年明基并購(gòu)西門子的失敗，很大的原因就是因?yàn)镮T整合滯后。
　國(guó)際知名咨詢公司科爾尼管理咨詢公司的調(diào)查顯示，一半以上的企業(yè)合并無(wú)法達(dá)到最高管理層設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)，他們通常把失敗的原因歸咎于IT。IT問題是合并失敗的第三大常見原因，僅次于經(jīng)營(yíng)理念和管理方法兩大因素——因?yàn)樵絹碓蕉嗟牟①?gòu)戰(zhàn)略要依靠IT來實(shí)現(xiàn)組織中其他領(lǐng)域的協(xié)同，包括供應(yīng)鏈、制造、物流等。 
　　那么，企業(yè)到底并購(gòu)以后到底該怎么整合IT呢？本專題選取了企業(yè)并購(gòu)后的三種典型的IT整合策略以供企業(yè)參考。
　　策略一：替換掉原有系統(tǒng)，將并購(gòu)企業(yè)作為收購(gòu)企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)單元
　　適合情況：集中管理需求強(qiáng)烈，IT預(yù)算充足
　　典型企業(yè)：歐萊雅、首鋼總公司、青島啤酒、迪信通
　　此策略是我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)中比較常見的一種IT整合策略。這類企業(yè)往往采用的是統(tǒng)一平臺(tái)下的集中化的信息化策略。選擇此策略的企業(yè)是為了更好地將被并購(gòu)企業(yè)的系統(tǒng)整合到集團(tuán)統(tǒng)一的平臺(tái)下，從而實(shí)現(xiàn)集中管理的目的，更好地對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行管控，并與收購(gòu)企業(yè)的原有組織實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同。可見，這種策略適合那些并購(gòu)活動(dòng)比較頻繁，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管控需求比較強(qiáng)烈的集團(tuán)型企業(yè)。
　　這種策略的優(yōu)點(diǎn)是，根本不用擔(dān)心被并購(gòu)企業(yè)應(yīng)用的系統(tǒng)與收購(gòu)企業(yè)的系統(tǒng)不同而導(dǎo)致異構(gòu)系統(tǒng)之間整合難度過大。但是，此策略要求收購(gòu)企業(yè)的IT系統(tǒng)要有足夠的開放性，同時(shí)IT預(yù)算要足夠充裕——因?yàn)樘鎿Q掉原有系統(tǒng)意味著要放棄被并購(gòu)企業(yè)大部分原有IT投入。
　　在過去100多年時(shí)間里通過收購(gòu)并打造品牌成長(zhǎng)起來的歐萊雅采用的就是這種IT整合策略�？紤]到被并購(gòu)企業(yè)的規(guī)模不同，歐萊雅集團(tuán)選擇了兩款ERP來替換被并購(gòu)企業(yè)的原有ERP系統(tǒng)：規(guī)模較大的工廠，使用面向高端市場(chǎng)的SAP產(chǎn)品；規(guī)模較小的工廠，則可以選擇由賽捷軟件公司提供的面向中小企業(yè)的SageERPX3。根據(jù)化妝品行業(yè)特點(diǎn)和歐萊雅自身的管理特色，歐萊雅總部的信息部門分別對(duì)SAP產(chǎn)品和SageERPX3進(jìn)行客戶化開發(fā)，然后再推廣到各個(gè)國(guó)家的各個(gè)工廠去。歐萊雅的這種做法既保證了ERP的適用性，又基本上保證了各個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)一性。
　　建設(shè)一套IT系統(tǒng)并不容易，要投入大量的人力物力。如果替換被并購(gòu)企業(yè)的IT系統(tǒng)像新實(shí)施一套系統(tǒng)那樣費(fèi)時(shí)費(fèi)力，那么系統(tǒng)替換工作很可能會(huì)影響企業(yè)正常的業(yè)務(wù)運(yùn)作。所以，選擇此策略的企業(yè)應(yīng)該擁有好的實(shí)施方法論，以盡可能地降低系統(tǒng)替換時(shí)的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，并縮減實(shí)施時(shí)間。比如說，首鋼總公司總經(jīng)理助理強(qiáng)偉就指出，首鋼已經(jīng)總結(jié)出低成本快速實(shí)施的方法，使得首鋼在諸多并購(gòu)活動(dòng)后，IT整合工作都比較順利，而從未拖過并購(gòu)工作的后腿。歐萊雅在亞洲也形成了一套系統(tǒng)實(shí)施的六步方法論，并可針對(duì)具體情況進(jìn)行調(diào)整：第一步，數(shù)據(jù)培訓(xùn)；第二步，流程培訓(xùn)；第三步，成品管理模塊上線；第四步，生產(chǎn)模塊上線；第五步，利用前一個(gè)月的真實(shí)數(shù)據(jù)模擬上線；第六步，正式上線。
　　這種策略對(duì)收購(gòu)企業(yè)本身IT系統(tǒng)的開放性提出了較高的要求。通常來說，在整合新并購(gòu)企業(yè)的IT系統(tǒng)后，被并購(gòu)企業(yè)作為收購(gòu)企業(yè)IT系統(tǒng)的一個(gè)業(yè)務(wù)單元存在。所以說，有并購(gòu)計(jì)劃的企業(yè)在進(jìn)行信息化規(guī)劃的時(shí)候就應(yīng)該充分考慮到收購(gòu)新企業(yè)以后的IT整合問題，要采用更加開放的IT架構(gòu)。否則，企業(yè)可能會(huì)在并購(gòu)活動(dòng)結(jié)束后遇到由于平臺(tái)的開放性不夠而無(wú)法成功整合的問題。
　　值得注意的是，集團(tuán)型企業(yè)收購(gòu)的諸多企業(yè)的管理不可能完全相同，個(gè)性化需求難以避免。所以收購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后按照集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)替換被并購(gòu)企業(yè)原有系統(tǒng)時(shí)，一定要考慮好如何解決這些個(gè)性化需求問題。經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)都非常重視此問題的處理。比如說，歐萊雅亞洲運(yùn)營(yíng)中心信息部決不允許工廠進(jìn)行自主開發(fā)——即使有本地化開發(fā)需求，也是由亞洲運(yùn)營(yíng)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)，然后將開發(fā)好的成果推廣到亞洲的其他工廠。這樣既分散又集中的開發(fā)模式，一方面可以保證系統(tǒng)的統(tǒng)一性，另一方面還可以減少重復(fù)開發(fā)造成的浪費(fèi)。而青島啤酒則在整合被并購(gòu)企業(yè)的IT系統(tǒng)時(shí)，還專門邀請(qǐng)實(shí)施咨詢服務(wù)公司參與，以更好地處理不同企業(yè)的個(gè)性化需求。
　　策略二：選用更為強(qiáng)大的系統(tǒng)替換原有系統(tǒng)
　　適合情況：大型企業(yè)國(guó)際并購(gòu)
　　典型企業(yè)：聯(lián)想集團(tuán)
　　如今，隨著企業(yè)實(shí)力的不斷增強(qiáng)和業(yè)務(wù)不斷拓展的需要，越來越多的中國(guó)企業(yè)開始走出國(guó)門參與國(guó)際并購(gòu)。聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)就是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際并購(gòu)的一個(gè)典型代表。相對(duì)于國(guó)內(nèi)并購(gòu)，國(guó)際并購(gòu)的IT整合難度更大：一方面，各國(guó)的IT基礎(chǔ)設(shè)施各不相同，要在不同國(guó)家構(gòu)建一個(gè)統(tǒng)一的IT系統(tǒng)難度會(huì)很大；另一方面，并購(gòu)后企業(yè)開始要面對(duì)國(guó)際化業(yè)務(wù)，需要適應(yīng)不同國(guó)家的文化，其中包括語(yǔ)言、財(cái)務(wù)/稅務(wù)制度等，IT系統(tǒng)不能不考慮這些需求，原有的IT系統(tǒng)可能無(wú)法支持所有這些復(fù)雜的需求。在這個(gè)時(shí)候，收購(gòu)企業(yè)就有必要上一套功能更為強(qiáng)大的系統(tǒng)來替代原有系統(tǒng)，并整合被并購(gòu)企業(yè)的系統(tǒng)。
　　相對(duì)于只是替換掉被并購(gòu)企業(yè)的IT系統(tǒng)，這種整合策略更加復(fù)雜，要面臨更多的挑戰(zhàn)。因?yàn)橄到y(tǒng)的升級(jí)本來就是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，而且收購(gòu)企業(yè)還要考慮在新系統(tǒng)上線之前如何保證被并購(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行�？梢姡�采用此策略的IT整合之路比較漫長(zhǎng)，過渡時(shí)期的IT策略非常重要。在這方面，聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)非常值得借鑒。
　　在并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想實(shí)施的以SAPR/3為主體的ERP系統(tǒng)可謂是我國(guó)ERP成功案例的一個(gè)典范。在并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想集團(tuán)這家原來只有40億美元營(yíng)收、100%業(yè)務(wù)都在中國(guó)的公司，一下子成為擁有160億美元營(yíng)收、在160多個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)的跨國(guó)公司。這時(shí)，聯(lián)想的ERP系統(tǒng)已經(jīng)無(wú)法支持并購(gòu)后全球業(yè)務(wù)的需求：無(wú)法直接支持IBMPC業(yè)務(wù)原有的業(yè)務(wù)模式；不能滿足多語(yǔ)言、多時(shí)區(qū)、多貨幣等國(guó)際化業(yè)務(wù)模式；不能滿足某些國(guó)家特別的法律或者財(cái)務(wù)要求；系統(tǒng)的容量、性能、運(yùn)營(yíng)、支持流程都不能滿足全球業(yè)務(wù)的需要。
　　因此，聯(lián)想決定重新采購(gòu)一套SAPR/3的升級(jí)版本SAPSuite，并在此基礎(chǔ)上，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)做大量的應(yīng)用開發(fā)。這是一套功能更為全面的IT系統(tǒng)，不僅包括ERP（ECC），還包括整套的CRM系統(tǒng)。主持ERP升級(jí)工作的聯(lián)想集團(tuán)CIO王曉巖指出，如果不是因?yàn)閲?guó)際化，聯(lián)想不會(huì)這么早就把R/3換掉。
　　這是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其中包括服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫(kù)和軟件系統(tǒng)的升級(jí)。在整套ECC新系統(tǒng)上線之前，為了保證海外業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，聯(lián)想在海外暫時(shí)租用IBM的IT系統(tǒng)。
　　實(shí)施的時(shí)候，為了慎重起見，聯(lián)想先選擇了印度和加拿大分別作為新興國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家的試點(diǎn)。實(shí)施項(xiàng)目組匯集了各路精英，既有SAP和IBM的咨詢顧問，也有聯(lián)想的項(xiàng)目經(jīng)理，還有數(shù)十家國(guó)內(nèi)外的供應(yīng)商。為了保證業(yè)務(wù)不停頓，項(xiàng)目組除了開發(fā)新系統(tǒng)的定制應(yīng)用之外，還需要開發(fā)出IBM的IT系統(tǒng)與聯(lián)想的應(yīng)用系統(tǒng)之間的接口，并且制定出可行的過渡方案，保證兩套系統(tǒng)順暢地銜接起來。
　　　策略三：在原有系統(tǒng)中選用更適合并購(gòu)后狀態(tài)的一種
　　適合情況：平級(jí)并購(gòu)，兩套系統(tǒng)各有優(yōu)劣
　　典型企業(yè)：香港地鐵公司、國(guó)泰航空公司
　　并不是每個(gè)企業(yè)都會(huì)頻繁出手并購(gòu)，但是有些企業(yè)一并購(gòu)，并購(gòu)的對(duì)象就可能是跟自己實(shí)力相差不大的公司，而且各自原來的IT系統(tǒng)的運(yùn)用情況都不錯(cuò)。此時(shí)企業(yè)的IT負(fù)責(zé)人可能比較為難：到底是放棄其中一套系統(tǒng)呢，還是兩套系統(tǒng)都保留？如果放棄其中一套系統(tǒng)的話，又該放棄哪一套呢？如果兩套系統(tǒng)都保留的話，會(huì)不會(huì)面臨更多的整合問題？
　　兩套系統(tǒng)都保留顯然是不現(xiàn)實(shí)的選擇。眾所周知，異構(gòu)系統(tǒng)的整合是非常困難的，企業(yè)沒有必要去冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。那么，企業(yè)該如何抉擇呢？針對(duì)這種情況，已經(jīng)有成功的企業(yè)做出了正確的選擇——經(jīng)過慎重的甄選，將更加適合并購(gòu)以后企業(yè)運(yùn)作狀態(tài)的系統(tǒng)作為并購(gòu)以后的企業(yè)應(yīng)用的IT系統(tǒng)，而忍痛放棄另一套本來應(yīng)用良好的系統(tǒng)。這是從面向未來的角度出發(fā)來考慮所作出的選擇。于是，如何取舍就成為一個(gè)非常重要且需要技巧的工作。
　　香港鐵路公司在2007年末并購(gòu)九廣鐵路公司之后，就是做出了這樣的選擇。這是近年來亞太地區(qū)規(guī)模最大的一次公司合并，也是兩家公司自成立以來最大的一次單一變革。由于兩家公司的業(yè)務(wù)存在較大的相似性，所以他們擁有很多同樣功能的IT系統(tǒng)，而且這些系統(tǒng)在并購(gòu)前在各自的公司里都應(yīng)用良好。香港地鐵公司首席信息官賴錫璋認(rèn)為，這樣的系統(tǒng)在合并之后只能保留一個(gè)。但是，如何從中做出取舍非常令人頭疼。
　　比如說，在并購(gòu)之前，九廣鐵路公司應(yīng)用的SAPERP能夠很好地滿足公司的業(yè)務(wù)需求，而香港地鐵公司應(yīng)用的Oracle電子商務(wù)套件應(yīng)用情況也非常不錯(cuò)。到底該放棄哪一個(gè)呢？賴錫璋認(rèn)為，評(píng)估的重點(diǎn)應(yīng)該是哪一個(gè)ERP的實(shí)施更符合合并機(jī)構(gòu)的需求（如流程配合、業(yè)務(wù)模式、匯報(bào)架構(gòu)等）——因?yàn)橄到y(tǒng)越符合未來合并后的模式，系統(tǒng)上線實(shí)施耗費(fèi)的時(shí)間將越短，而且能更好地降低風(fēng)險(xiǎn)，并最小化實(shí)施可能對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作帶來的影響。
　　因此，香港地鐵公司從適合合并后公司的運(yùn)營(yíng)模式、所需總成本、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面考慮，最終選定了Oracle電子商務(wù)套件。這樣的篩選工作他們還做了很多，最終將香港鐵路公司原有的約50個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)和九廣鐵路公司原有的約100個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)整合為107個(gè)系統(tǒng)。
　　值得一提的是，由于并購(gòu)之前兩個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程或者操作模式有所不同，在選用其中的一套系統(tǒng)以后，企業(yè)有必要根據(jù)另外一個(gè)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況對(duì)保留下來的系統(tǒng)進(jìn)行部分客戶化開發(fā)，以更好地滿足并購(gòu)后企業(yè)的業(yè)務(wù)需求。香港國(guó)泰航空公司在并購(gòu)港龍航空公司以后，保留了原來應(yīng)用在國(guó)泰航空公司的人力資源系統(tǒng)PeopleSoftHCM，而放棄了原來應(yīng)用在港龍航空公司的OracleHRMS�？紤]到港龍航空公司的一些特殊需求，國(guó)泰航空公司就在原來的PeopleSoftHCM上進(jìn)行了客戶化開發(fā)，從而使得這套系統(tǒng)適用于并購(gòu)后企業(yè)的人力資源管理需求。
　　記者手記：必須對(duì)原有系統(tǒng)有所取舍
　　本專題所列的企業(yè)并購(gòu)后的IT整合方案只是幾個(gè)常用的方案。事實(shí)上，還有更多的方案可供企業(yè)選擇，比如說，將IT整合業(yè)務(wù)外包給經(jīng)驗(yàn)豐富的第三方機(jī)構(gòu)來完成，或者保有原有的所有IT系統(tǒng)進(jìn)行異構(gòu)系統(tǒng)的整合。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇并購(gòu)策略。
　　但是，在記者對(duì)很多相關(guān)的CIO和專家進(jìn)行采訪的過程中，發(fā)現(xiàn)他們幾乎都不贊成將原有的IT系統(tǒng)都保留下來進(jìn)行整合。從表面上看來，這樣做很好地保護(hù)了原來的IT投資，但是事實(shí)上，異構(gòu)系統(tǒng)的整合太復(fù)雜，很難成功。就算這樣的整合成功了一次，但企業(yè)的并購(gòu)?fù)�往都不是一次性行為，隨著并購(gòu)的企業(yè)不斷增加，越來越多的異構(gòu)系統(tǒng)需要整合，難度之大可想而知。所以從長(zhǎng)期來看，必須對(duì)并購(gòu)前的系統(tǒng)有所取舍。
　　青島啤酒信息管理部部長(zhǎng) 姜宗祥——替換被并購(gòu)企業(yè)的系統(tǒng)很劃算
　　姜宗祥：替換掉被并購(gòu)企業(yè)原有IT系統(tǒng)可以快速標(biāo)準(zhǔn)化被并購(gòu)企業(yè)的管理
　　青島啤酒作為我國(guó)啤酒行業(yè)的龍頭企業(yè)，并購(gòu)并成功運(yùn)作被并購(gòu)企業(yè)的做法功不可沒。上世紀(jì)90年代后期，運(yùn)用兼并重組、破產(chǎn)收購(gòu)、合資建廠等多種資本運(yùn)作方式，青島啤酒在中國(guó)18個(gè)省、市、自治區(qū)擁有50多家啤酒生產(chǎn)基地，基本完成了全國(guó)性的戰(zhàn)略布局。
　　可想而知，IT整合工作對(duì)青島啤酒的IT部門來說非常重要。
　　青島啤酒信息管理部部長(zhǎng)姜宗祥指出，只有將被并購(gòu)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)體系、管理體系快速與收購(gòu)企業(yè)相統(tǒng)一，才能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值的最大化。特別是對(duì)青島啤酒這樣的快速消費(fèi)品行業(yè)的企業(yè)來說，他們并購(gòu)的不但有企業(yè)的有形資產(chǎn)，還有銷售渠道等無(wú)形資產(chǎn)。如果不能將這些無(wú)形資產(chǎn)盡快標(biāo)準(zhǔn)化，并且并入企業(yè)的管理體系中，這些無(wú)形資產(chǎn)就很容易流失，并購(gòu)的價(jià)值將大打折扣。
　　正因?yàn)槿绱�，如何通過IT系統(tǒng)來標(biāo)準(zhǔn)化被并購(gòu)企業(yè)的管理，成為青島啤酒信息管理部在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)IT系統(tǒng)進(jìn)行整合時(shí)的關(guān)鍵目標(biāo)。
　　一直以來，青島啤酒按照集中的信息化策略，采用統(tǒng)一的平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)化的軟件來進(jìn)行信息化建設(shè)。姜宗祥指出，在并購(gòu)新的企業(yè)以后，青島啤酒按照已有的信息化策略替換掉被并購(gòu)企業(yè)原有的系統(tǒng)，就能快速將青島啤酒的管理標(biāo)準(zhǔn)推入被并購(gòu)企業(yè)中，從而使其快速融入青島啤酒的管理體系中。姜宗祥透露，一般來說，青島啤酒替換掉一個(gè)新并購(gòu)企業(yè)的IT系統(tǒng)只需3~5個(gè)月時(shí)間。而在今年6月并購(gòu)的趵突泉啤酒，因?yàn)椴①?gòu)的內(nèi)容只包括品牌和銷售，所以在1個(gè)月時(shí)間里就完成了IT整合工作。
　　也許很多人會(huì)認(rèn)為，放棄被并購(gòu)企業(yè)原有的IT系統(tǒng)實(shí)在可惜，這會(huì)導(dǎo)致IT整合的成本太高。但是考慮到這樣做能夠快速標(biāo)準(zhǔn)化被并購(gòu)企業(yè)的管理，姜宗祥認(rèn)為，這樣做是非常值得的。
　　盡管都是采用替換被并購(gòu)企業(yè)的IT系統(tǒng)的策略，針對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的不同，青島啤酒在IT整合過程中所采用的策略也會(huì)略有不同。但是一般來說，青島啤酒都會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)整合的緊迫性，在進(jìn)行IT系統(tǒng)整合的時(shí)候先整合財(cái)務(wù)/總賬系統(tǒng)；如果被并購(gòu)企業(yè)有銷售系統(tǒng)，接下來就替換銷售系統(tǒng)；然后，整合的內(nèi)容就可能是工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)。
　　快速擴(kuò)張是青島啤酒的企業(yè)戰(zhàn)略之一，并購(gòu)幾乎成為青島啤酒的常態(tài)。所以IT整合工作已經(jīng)成為信息管理部主要的工作組成部分之一。值得一提的是，在進(jìn)行IT整合工作的時(shí)候，青島啤酒還是會(huì)邀請(qǐng)咨詢實(shí)施公司參與其中。姜宗祥指出，這是因?yàn)樵谡�合過程中，還有一些不能標(biāo)準(zhǔn)化的需求要求助于咨詢實(shí)施公司。
　　首鋼總公司總經(jīng)理助理 強(qiáng)偉——要規(guī)避異構(gòu)平臺(tái)的整合
　　強(qiáng)偉:企業(yè)在對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行IT系統(tǒng)整合時(shí)要有清楚的IT策略
　　2009年8月8日，首鋼剛剛完成了對(duì)山西長(zhǎng)治鋼鐵有限公司的重組，又在8月19日分別在貴州貴陽(yáng)和新疆伊犁與當(dāng)?shù)卣�府及企業(yè)簽署了合作協(xié)議，將控股搬遷后的貴陽(yáng)特殊鋼有限責(zé)任公司和伊犁的煉鐵企業(yè)興源實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司。2009年8月，首鋼在兩周內(nèi)整合三家異地鋼企的新聞屢見于報(bào)端。首鋼不但并購(gòu)國(guó)內(nèi)鋼企，在國(guó)際市場(chǎng)上也有很多并購(gòu)動(dòng)作。IT整合是企業(yè)并購(gòu)工作不可缺少的一部分，因此，作為首鋼總公司的信息化工作負(fù)責(zé)人，IT整合工作是首鋼總公司總經(jīng)理助理強(qiáng)偉工作的一部分。
　　強(qiáng)偉認(rèn)為，企業(yè)在對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行IT系統(tǒng)整合的時(shí)候，要有非常清楚的IT策略；否則，新的技術(shù)不斷出現(xiàn)，把握不好的話企業(yè)就會(huì)遇到很多陷阱，亂了陣腳。
　　首鋼總公司信息化的整體策略是是采用統(tǒng)一信息化平臺(tái)，選用標(biāo)準(zhǔn)的軟件，進(jìn)行針對(duì)性的開發(fā)，將系統(tǒng)與管理緊密結(jié)合。對(duì)新并購(gòu)企業(yè)，首鋼總公司采用同樣的策略替換掉原有系統(tǒng)。近年來，首鋼做了一些海外并購(gòu)。針對(duì)海外并購(gòu)的這些企業(yè)，首鋼采用了同樣的策略。通過長(zhǎng)期的信息化實(shí)踐積累，首鋼已經(jīng)掌握了低成本快速實(shí)施的方法論，使得他們的IT整合工作變得比較輕松。
　　異構(gòu)平臺(tái)的整合很難成功，首鋼的這種策略有效地規(guī)避了這個(gè)問題。
　　強(qiáng)偉認(rèn)為，因?yàn)閾碛星逦�的整合線路和策略，首鋼在并購(gòu)后進(jìn)行IT系統(tǒng)整合的時(shí)候沒有碰到過太多的問題。
　　科爾尼管理咨詢公司——合并前IT診斷七步走
　　國(guó)際知名咨詢公司科爾尼管理咨詢公司認(rèn)為，合并前的IT診斷可幫助公司加快實(shí)現(xiàn)合并收益，降低IT整合風(fēng)險(xiǎn)。合并前IT診斷包括以下七大步驟：
　　第一步，確定財(cái)務(wù)成本和驅(qū)動(dòng)因素（成本、流程和技能）的基線。本步驟記錄兩家公司的資本開支和運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算，對(duì)預(yù)算類別進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，使之具備同等代表性，提供比較基礎(chǔ)。
　　第二步，確定技術(shù)和員工數(shù)量基線。列出現(xiàn)有應(yīng)用程序和基礎(chǔ)設(shè)施的清單，涵蓋運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)、桌面和幫助臺(tái)。該診斷還記錄兩家公司的組織結(jié)構(gòu)并予以標(biāo)準(zhǔn)化。
　　第三步，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和兼容性。優(yōu)先評(píng)估高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，制定恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃，記錄關(guān)鍵業(yè)務(wù)部和IT主管的顧慮。同時(shí)，識(shí)別成功整合所需的關(guān)鍵項(xiàng)目，并確定執(zhí)行方法。
　　第四步，制定合并首日計(jì)劃，識(shí)別短期或快贏機(jī)會(huì)。明確合并首日所須完成的全部工作，要首先關(guān)注那些能夠迅速實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)或快贏舉措。
　　第五步，制定中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃。為執(zhí)行復(fù)雜度更高、期限更長(zhǎng)的任務(wù)，必須確定資源和預(yù)算的優(yōu)先級(jí)和時(shí)間安排。確定對(duì)應(yīng)用程序和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的戰(zhàn)略投資，以支持新的業(yè)務(wù)模式。
　　第六步，規(guī)劃合并情景，編寫商業(yè)案例。制定多種整合模式，支持合并方法；運(yùn)用甄選標(biāo)準(zhǔn)，選擇恰當(dāng)?shù)恼�合方案；為首選方案編寫商業(yè)案例，促進(jìn)最后遴選。
　　第七步，制定實(shí)施路徑圖并確定IT投資需求。在這一步，所有的努力旨在確保公司在管控權(quán)交接后穩(wěn)定發(fā)展，同時(shí)加強(qiáng)溝通，促進(jìn)變革管理。此外，還應(yīng)就針對(duì)全球、區(qū)域和國(guó)家的具體整合計(jì)劃、相互關(guān)系，以及如何處理意外的問題和成本，作出關(guān)鍵決策。