海爾“搶跑”
2009-1-13 15:03:00 來(lái)源：現(xiàn)代物流報(bào) 編輯：56885 關(guān)注度：摘要：... ...
□本報(bào)記者林振強(qiáng)
“面對(duì)這場(chǎng)金融危機(jī)，我們認(rèn)為，不僅要 ‘過(guò)冬’，還要學(xué)會(huì) ‘冬泳’。”當(dāng)1月1日下午,國(guó)務(wù)院總理溫家寶來(lái)到海爾進(jìn)行考察時(shí)，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魧?duì)總理如是說(shuō)。溫總理對(duì)此表示贊同： “對(duì)，面對(duì)寒冷，我們不僅不能逃避，還要勇敢地 ‘游’過(guò)去。”
不管是否情愿，中國(guó)企業(yè)必須學(xué)會(huì)“冬泳”，否則只能面臨被海水淹沒(méi)的命運(yùn)。而對(duì)于家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，這場(chǎng) “冬泳”比賽開(kāi)始的哨聲早已吹響。實(shí)際上，早在2007年，受人民幣升值、原材料成本上漲等一系列不利因素的影響，一些家電企業(yè)就紛紛拋出 “出口形勢(shì)嚴(yán)峻”的論調(diào)。雖然2008年前3個(gè)季度，我國(guó)家電企業(yè)的出口總量未受較大影響，但下半年美國(guó)金融風(fēng)暴愈演愈烈，國(guó)外消費(fèi)者捂緊錢(qián)包，海外市場(chǎng)開(kāi)始一蹶不振。而隨著全球性經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化向中國(guó)洶涌襲來(lái)，家電業(yè)開(kāi)始進(jìn)入漫長(zhǎng)的 “寒冬”。
現(xiàn)在，全球金融危機(jī)給家電行業(yè)帶來(lái)了現(xiàn)金流緊張、庫(kù)存積壓嚴(yán)重、國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)量銳減等問(wèn)題，不少家電企業(yè)正面臨著外銷(xiāo)接不到訂單、內(nèi)銷(xiāo)打不開(kāi)局面的窘境。據(jù)奧克斯集團(tuán)有限公司副總裁曲國(guó)安介紹，2008下半年空調(diào)市場(chǎng)受到嚴(yán)重沖擊，除了格力、海爾之外，每一家?guī)齑娑加袑⒔话霙](méi)有銷(xiāo)掉。
這個(gè)冬天的蕭條讓人寒從心生。但作為家電業(yè)巨頭的海爾，在同樣的不利形勢(shì)面前卻顯出不一樣的從容。張瑞敏把這個(gè)冬天看成是轉(zhuǎn)變觀念、調(diào)整思路、優(yōu)化流程的大好機(jī)遇，海爾通過(guò)流程再造，尤其在物流與供應(yīng)鏈方面的調(diào)整，使他們?cè)谶@場(chǎng) “冬泳”比賽中搶占了先機(jī)。
“搶”先調(diào)整供應(yīng)鏈條
“原來(lái)我們產(chǎn)品加客戶就等于訂單，現(xiàn)在我們轉(zhuǎn)變了商務(wù)模式，訂單加客戶等于產(chǎn)品，也就是有客戶參與、訂單保證，我們形成以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為導(dǎo)向。”海爾集團(tuán)副總裁周云杰認(rèn)為，在面臨嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí)，海爾在商務(wù)模式上的創(chuàng)新，讓他們不再為了庫(kù)存而生產(chǎn)，而是為了需求、訂單而生產(chǎn)。
商務(wù)模式的轉(zhuǎn)變屬于海爾 “第四次流程革命”的一部分。2007年4月開(kāi)始，海爾集團(tuán)重新開(kāi)始一場(chǎng)新的流程再造——“千日流程再造”，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流部門(mén)、資金流部門(mén)等部門(mén)分別組建 “再造委員會(huì)”。 “我們從1998年開(kāi)始流程再造，到現(xiàn)在差不多12年。實(shí)際上我們的流程不斷在變，但一直朝著一個(gè)方向努力，就是到最后一定要真正做到?jīng)]有庫(kù)存，并且反應(yīng)速度要快。”周云杰介紹說(shuō)。
2008年7月以來(lái)，海爾提出防止“二多二少”，即防止庫(kù)存多、應(yīng)收多、利潤(rùn)少、現(xiàn)金少。目前，海爾在國(guó)內(nèi)基本實(shí)現(xiàn)了 “按單生產(chǎn)、直單直發(fā)”的“零庫(kù)存下即需即供”商業(yè)模式，使庫(kù)存時(shí)間下降到5天。這種新模式實(shí)際是張瑞敏 “物流以時(shí)間消滅空間，商流以空間消滅時(shí)間”思想的進(jìn)一步延伸。這位曾被稱作是 “中國(guó)物流管理第一人”的海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官，又一次走到同行前面。
如今，海爾集團(tuán)經(jīng)過(guò)一年半的流程創(chuàng)新，不僅使公司擁有了更穩(wěn)健的現(xiàn)金流，也為海爾接下來(lái)的擴(kuò)張創(chuàng)造了條件。據(jù)了解，由于采取日清制，海爾即便與國(guó)美、蘇寧等強(qiáng)勢(shì)渠道合作時(shí)也可以在最短的時(shí)間內(nèi)回籠資金，雖然這在一定程度上限制了其銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)和渠道的積極性，但目前在家電企業(yè)中，海爾的現(xiàn)金流和庫(kù)存一直處于最好狀態(tài)。此外，海爾還面臨著一些機(jī)會(huì)，目前青島海爾、海爾電器的外銷(xiāo)收入比例都在15%之內(nèi)，這使其可以避免過(guò)多受到金融海嘯的沖擊，而內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)的相對(duì)穩(wěn)定則可以為海爾提供新機(jī)會(huì)。
“搶”食內(nèi)貿(mào)市場(chǎng)蛋糕
金融危機(jī)使家電市場(chǎng)海外受阻，廠商目光開(kāi)始轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，尤其重視開(kāi)拓農(nóng)村市場(chǎng)。據(jù)周云杰介紹，為了做好“家電下鄉(xiāng)”工作，海爾集團(tuán)提出 “老外要升級(jí)，老鄉(xiāng)要深化”，在海外市場(chǎng)要通過(guò)高端產(chǎn)品、高附加值產(chǎn)品占領(lǐng)主流市場(chǎng)和主流渠道，而在國(guó)內(nèi)農(nóng)村市場(chǎng)，海爾要通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、物流配送網(wǎng)這三個(gè)網(wǎng)絡(luò)深入到千家萬(wàn)戶。從銷(xiāo)售數(shù)據(jù)上看，目前海爾 “家電下鄉(xiāng)”產(chǎn)品銷(xiāo)量占全國(guó)的52%，位居第一；在“家電下鄉(xiāng)”試點(diǎn)的山東、河南、四川三省，份額也分別位居第一。農(nóng)村市場(chǎng)這塊大蛋糕又被海爾 “搶”到了。
近4億農(nóng)村人口的家電下鄉(xiāng)，9200億元的潛在市場(chǎng)，無(wú)疑吊足了眾多家電企業(yè)的胃口。但中間的一些因素卻阻礙著家電企業(yè)下鄉(xiāng)的腳步，比如農(nóng)村市場(chǎng)分散，銷(xiāo)售成本高；用戶集中度低，售后服務(wù)成本高；尤其是交通網(wǎng)絡(luò)不便，物流成本高等等。因此，農(nóng)村市場(chǎng)這塊蛋糕雖然美味，要吃到嘴里并不容易。
海爾之所以能在農(nóng)村市場(chǎng)占得先機(jī)，與他們多年在農(nóng)村市場(chǎng)的深耕細(xì)作不無(wú)關(guān)系。據(jù)了解，海爾已在農(nóng)村市場(chǎng)構(gòu)架起強(qiáng)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，無(wú)論物流還是銷(xiāo)售均可以配送至該縣所管轄的自然行政村，直接將產(chǎn)品送到消費(fèi)者的家門(mén)。正如海爾電腦副總裁兼營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)總經(jīng)理方純松所說(shuō)： “在渠道上，海爾在1996年就針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)開(kāi)展 ‘1525’模式進(jìn)行渠道開(kāi)發(fā)和建設(shè)，目前已經(jīng)形成了自有的農(nóng)村專賣(mài)店體系，農(nóng)村專賣(mài)店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到3000家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)2萬(wàn)多個(gè)以及20多萬(wàn)個(gè)星級(jí)服務(wù)村，海爾品牌已經(jīng)深植農(nóng)村市場(chǎng)。”
此外，2008年5月，出于調(diào)整供應(yīng)鏈的考慮，海爾控股家電零售企業(yè)日日順電器——海爾集團(tuán)在國(guó)內(nèi)三四級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)大品牌銷(xiāo)售的主要渠道，目前在全國(guó)有1000多家連鎖店。 “如何降低農(nóng)村市場(chǎng)的配送成本一直是個(gè)大問(wèn)題。”日日順內(nèi)部人士透露，目前日日順希望對(duì)彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等進(jìn)行整合，從而降低運(yùn)輸成本。
在這個(gè)嚴(yán)寒的冬天，對(duì)于家電企業(yè)來(lái)說(shuō)， “家電下鄉(xiāng)”無(wú)疑是最溫暖的詞匯，海爾更是把它當(dāng)成了過(guò)冬最暖的棉襖。而海爾自身物流體系的優(yōu)化，則使這件 “棉襖”散發(fā)出更多的熱量。
海爾已領(lǐng)先跨出一步，其他家電企業(yè)是奮起直追，還是另辟蹊徑？也許海爾在產(chǎn)品研發(fā)、渠道建設(shè)、品牌影響等方面的實(shí)力，是其他企業(yè)，特別是中小企業(yè)暫時(shí)無(wú)法比擬的。但海爾從物流與供應(yīng)鏈調(diào)整入手，減少庫(kù)存，降低物流成本，增強(qiáng)自身實(shí)力的思路與做法，卻值得家電企業(yè)們好好學(xué)習(xí)。
財(cái)富增加的方式無(wú)外乎兩種：一種是增加收入，另一種是節(jié)省開(kāi)支。在金融危機(jī)下，家電企業(yè)的日子都不好過(guò)，隨著國(guó)外市場(chǎng)萎縮，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)于收入的增加都不會(huì)抱太大希望，這時(shí)候如何節(jié)省開(kāi)支、降低成本成為主要的財(cái)富增值方式，而優(yōu)化物流與供應(yīng)鏈流程的意義正在于此。
