—— 關(guān)于民用飛機(jī)“主承制商—供應(yīng)商”模式的思考 
　　一、主承制商—供應(yīng)商模式
　　上世紀(jì)末以來，世界航空市場競爭日趨激烈，一些世界級頂尖飛機(jī)制造商在不斷出售自己屬下的制造生產(chǎn)單元，甚至不再保留這部分制造能力。與此同時(shí)，飛機(jī)配套的采購也逐漸由單個(gè)產(chǎn)品向完整系統(tǒng)交付方式轉(zhuǎn)換，從電子到機(jī)械甚至材料領(lǐng)域，越來越多的生產(chǎn)商家轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)級供應(yīng)商。而另一個(gè)非常明顯的事實(shí)是，飛機(jī)制造商自身承擔(dān)的制造生產(chǎn)工作量越來越少，與此同時(shí)，服務(wù)部門卻在不斷擴(kuò)張，工作內(nèi)容也逐漸擴(kuò)展，服務(wù)在全部業(yè)務(wù)中比重正呈現(xiàn)越來越重的趨勢。由此看來，這似乎只是民用飛機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的一種簡單的分工調(diào)整，但在與我們耳熟能詳?shù)膫鹘y(tǒng)“主機(jī)與配套”模式仔細(xì)比較后就不難發(fā)現(xiàn)，這恰恰意味著民用飛機(jī)制造業(yè)一種新的商務(wù)模式的出現(xiàn)，是民用航空制造業(yè)繼上個(gè)世紀(jì)90年代大整合后又一輪回的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。這種新模式，有人稱之為“主承制商—供應(yīng)商”模式(以下簡稱“主供”模式)，我覺得這個(gè)稱謂頗有創(chuàng)造性，特別是不再直接使用“配套”兩字，并不意味著實(shí)踐中配套業(yè)務(wù)關(guān)系不存在，而是更加強(qiáng)調(diào)雙方商務(wù)契約內(nèi)涵的變化。當(dāng)今，波音、空客公司不僅依然處于產(chǎn)品的霸主地位，同時(shí)也是業(yè)務(wù)商務(wù)模式變化的積極推進(jìn)者。從歷史上看，波音、空客在產(chǎn)品發(fā)展和運(yùn)營模式方面長期以來一直保持領(lǐng)先態(tài)勢，產(chǎn)品領(lǐng)先發(fā)展和運(yùn)營模式創(chuàng)新在其內(nèi)部又形成相互促進(jìn)的良性循環(huán)。波音777、空客380的研制生產(chǎn)可以說是采用這一模式的良好開端，而波音787，空客350則是這種模式磨合下誕生的第一代產(chǎn)品，這一實(shí)踐將進(jìn)一步發(fā)展和完善這種新模式的構(gòu)架。在我國，新支線ARJ項(xiàng)目扮演了探索中國民機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式 的“第一個(gè)吃螃蟹”的角色，而中國商用飛機(jī)公司和中國航空工業(yè)集團(tuán)公司的成立，標(biāo)志大飛機(jī)項(xiàng)目將繼續(xù)進(jìn)行探索這種模式的嘗試。探討、理解和把握這種模式的內(nèi)涵和實(shí)施的關(guān)鍵所在，是與當(dāng)前緊密相關(guān)的重要課題。不過，機(jī)體制造的分離與機(jī)載設(shè)備的配套變化兩者影響范圍和對象不完全一樣，限于篇幅，本文只討論機(jī)體制造分離與主機(jī)廠機(jī)體制造相關(guān)的問題，有關(guān)配套機(jī)制的變化，是另一篇大題目，留待以后討論。
　　要區(qū)分“主承制商—供應(yīng)商”模式與傳統(tǒng)模式的不同，就必須分析研究兩種模式下主機(jī)制造企業(yè)對產(chǎn)品價(jià)值鏈把握的差異。從目前全球民機(jī)制造企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍來看，實(shí)力強(qiáng)勁者的領(lǐng)先優(yōu)勢覆蓋著從產(chǎn)品創(chuàng)意直至產(chǎn)品交付和服務(wù)的完整價(jià)值鏈過程，而眾多數(shù)量的企業(yè)則是處在制造生產(chǎn)這一價(jià)值鏈中間環(huán)節(jié)。“主承制商—供應(yīng)商”模式中的主承制商，是由覆蓋全價(jià)值鏈的制造企業(yè)對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行重構(gòu)演變過來的。重構(gòu)是以加重和提升在“產(chǎn)品創(chuàng)意”、“工程設(shè)計(jì)”、“供應(yīng)商(采購)管理”、“產(chǎn)品集成”、“產(chǎn)品銷售、交付和服務(wù)”等價(jià)值鏈前后兩端工作的分量，而拉細(xì)甚至分離以制造為主體的價(jià)值鏈中間環(huán)節(jié)的工作能力，即以所謂 “微笑”型的價(jià)值曲線來取代以往相對平直的價(jià)值曲線為主要內(nèi)容。這種變化意味著以制造為主的企業(yè)擺脫了“制造生產(chǎn)”這一投資大、柔性小、擁有成本高且需要高負(fù)荷才能出效益的“負(fù)重”環(huán)節(jié)，集中資源和精力投入與市場和客戶對接的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對市場變化的實(shí)力，增強(qiáng)企業(yè)對產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的資源保障、支撐能力，以更“輕盈”身態(tài)保持企業(yè)在金字塔形產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的塔尖領(lǐng)頭人地位，以便在品牌戰(zhàn)略競爭中繼續(xù)領(lǐng)先于其他民機(jī)制造企業(yè)。或者說，主承制商是以犧牲大部分的生產(chǎn)“硬式”能力為代價(jià)，換取企業(yè)在服務(wù)市場客戶“軟式”能力的大幅提升，把傳統(tǒng)的“制造業(yè)”企業(yè)打造成“制造服務(wù)業(yè)”的新型企業(yè)，用改變企業(yè)的內(nèi)在元素和增長方式，構(gòu)建新的產(chǎn)品集成和商務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭力的提高。從廣泛的制造業(yè)領(lǐng)域和范圍看，這種制造企業(yè)角色的轉(zhuǎn)換，其實(shí)已經(jīng)屢見不鮮，在汽車業(yè)、IT和電訊業(yè)早已實(shí)施，而且可以說已經(jīng)相當(dāng)成熟了。就飛機(jī)制造業(yè)而言，由于航空制造產(chǎn)業(yè)鏈更寬更長，涉及技術(shù)領(lǐng)域更多，管理協(xié)調(diào)更復(fù)雜，這種模式變化出現(xiàn)晚，目前還屬于探索磨合階段。在這一階段中，必然會付出相當(dāng)大的成本，也是一個(gè)長期的甚至是痛苦的磨合過程。
　　在審視這種模式時(shí)，我們必須注意到“主供”模式下主承制商的生產(chǎn)能力的轉(zhuǎn)移是“分離”，是主承制商“拋棄”了零部件的制造能力。因此要求有一個(gè)與其原有能力相似的商家來彌補(bǔ)這部分能力的缺失，而不是像轉(zhuǎn)包生產(chǎn)那樣只是找一個(gè)自身生產(chǎn)能力外延的補(bǔ)充者。從上世紀(jì)70年代起，中國航空工業(yè)就開始發(fā)展轉(zhuǎn)包生產(chǎn)，我們對一般性的轉(zhuǎn)包生產(chǎn)模式并不陌生，并且經(jīng)歷了波音、空客幾十年以來管理模式上的變化，因此不難理解兩者本質(zhì)的不同。作為頂替的商家，它必須從一開始就參與項(xiàng)目，依照與主承制商簽訂的有關(guān)產(chǎn)權(quán)、投資、成本和分配等契約規(guī)定的分工原則，高端進(jìn)入、全程合作、資源互濟(jì)、盈虧共擔(dān)，雙方形成以產(chǎn)品為紐帶的、深層次的、聯(lián)系緊密的、“集成”式的戰(zhàn)略性合作伙伴，而不像轉(zhuǎn)包生產(chǎn)是與主制造商(OEM)產(chǎn)能的低端進(jìn)入、單線式的“外補(bǔ)”式的合作。因此，盡管這兩種模式的供應(yīng)商都是以飛機(jī)機(jī)體的生產(chǎn)制造為合作內(nèi)容，但由于角色內(nèi)涵的不同，就注定新模式中供應(yīng)商和相應(yīng)的工作包的變動和替換，并不是如同轉(zhuǎn)包生產(chǎn)改變一個(gè)供貨渠道變化那么簡單。
　　我認(rèn)為，現(xiàn)在我們討論的主承制商與過去談?wù)摰捻?xiàng)目公司同樣不是一回事。以往說的項(xiàng)目公司，以大家熟悉的IAE、CFM為代表，是合作方投入資本的合法代表人，是合作方經(jīng)濟(jì)利益的外在保護(hù)層，它是品牌的形象和產(chǎn)品市場準(zhǔn)入證書的持有者，其具體工作偏重于計(jì)劃、協(xié)調(diào)，或者是部分銷售。總的看這種公司是以“小”(規(guī)模)和“虛”(實(shí)力)為特點(diǎn)，而主承制商卻絕對是具有實(shí)力的項(xiàng)目經(jīng)營體。如果不把主承制商打造成有與自身定位相適應(yīng)能力的項(xiàng)目經(jīng)營主體，而是又?jǐn)U展它的零部件制造生產(chǎn)實(shí)力、重復(fù)建設(shè)可以依靠的供應(yīng)商的能力，那就偏離了“主承制商—供應(yīng)商”模式。
　　毋庸置疑，一個(gè)在傳統(tǒng)制造業(yè)模式發(fā)展起來的企業(yè)，由于有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的沉淀，無疑具有承擔(dān)“主供”模式下的主制造商或供應(yīng)商角色的相對優(yōu)勢。但無論擔(dān)當(dāng)“主供”模式下哪個(gè)角色，對傳統(tǒng)企業(yè)來講都有能力增量的要求。這些要求不僅與當(dāng)代科技進(jìn)步的環(huán)境相關(guān)，更是擔(dān)當(dāng)新角色的需求。從下面的論述可以看出，對于許多增量的內(nèi)容，我們不陌生，但當(dāng)它們作為角色“門檻資格”時(shí)，就需要格外認(rèn)真分析對待。
　　二、主承制商
　　主承制商的主要特點(diǎn)是致力于“拉細(xì)”甚至脫離生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)，同時(shí)加強(qiáng)與客戶市場對接的環(huán)節(jié)。因此，需要主承制商盡快從失去熟悉工作迷惘中走出，及時(shí)調(diào)整力量加快拓寬產(chǎn)業(yè)鏈，延伸、開辟和鞏固新工作領(lǐng)域。新模式的角色給出企業(yè)“產(chǎn)品”新的定義，使其內(nèi)容得到發(fā)展和充實(shí)，并向市場客戶縱向延伸，使它與成群的“紅�！眰鹘y(tǒng)制造企業(yè)相比別具一格，為走向競爭對手少、層次更高且成功和失敗都更令人心動的另類風(fēng)光的“藍(lán)�！鳖I(lǐng)域打下良好基礎(chǔ)。這種變化無疑是企業(yè)發(fā)展的愿景和追求。然而，風(fēng)險(xiǎn)總是與變化伴隨，向主承制商的轉(zhuǎn)換是否能成功，取決于企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的理解和化解的本事，取決于新的實(shí)力形成的速度。在我看來，成為“主供”模式中的主承制商除了要有實(shí)實(shí)在在的傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目牽頭和經(jīng)營的本事外，至少還面臨以下“能力增量”挑戰(zhàn)。
　　第一是自身實(shí)力建設(shè)。擁有站到新的“塔尖”地位的實(shí)力，既需要一般廣為熟悉的內(nèi)容，也必須明確角色要求加強(qiáng)的某些環(huán)節(jié)。作為主承制商角色，能力建設(shè)的著力點(diǎn)要與企業(yè)一般常規(guī)有所不同。一般來講，主承制商能力建設(shè)更偏重于工作的頂層設(shè)計(jì)和管理的技能和經(jīng)驗(yàn)，如定義、分解、接口、控制、評審、各類經(jīng)濟(jì)模型的建立等。偏重于產(chǎn)品集成的技術(shù)和管理，如產(chǎn)品總體和構(gòu)型、總裝和交付、適航體系、網(wǎng)絡(luò)管建等。偏重于開拓服務(wù)領(lǐng)域的能力，如租賃、物流、與航空運(yùn)輸相關(guān)業(yè)務(wù)等；偏重于企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)籌，如融資和保險(xiǎn)、成本與價(jià)格、銷售策略、資本運(yùn)作等；偏重于需要匯集和融合多學(xué)科知識和人才，如市場研究與開發(fā)、客戶關(guān)系和供應(yīng)商管理、公共關(guān)系與政府溝通等。最后這點(diǎn)很容易被忽略，特別是對長期處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)，常常由于缺乏對市場、成本、服務(wù)和人文等這些非工程科技領(lǐng)域的理解能力和基本知識，不利于營造產(chǎn)品生存發(fā)展環(huán)境，不利于企業(yè)形成獨(dú)具特色的市場競爭力，不利于建立一支有市場影響力的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)，以至于增加品牌獲信市場的難度�？傊�，我們這里說的實(shí)力，不僅是工程技術(shù)，也不僅是一般意義的營銷，而是說企業(yè)占據(jù)和鞏固行業(yè)引領(lǐng)地位的綜合實(shí)力。沒有好的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理帶頭人，沒有必要的沉淀和海納百川的博大胸懷，沒有良好的商品經(jīng)濟(jì)文化氛圍，沒有適應(yīng)的機(jī)制和環(huán)境來保障這種實(shí)力的形成，主承制商能力和地位只是一種空想或清談。
　　第二是供應(yīng)商管控能力。主承制商必然要伴有一支相當(dāng)壯觀的供應(yīng)商隊(duì)伍。一支市場和客戶認(rèn)同的供應(yīng)商隊(duì)伍是項(xiàng)目商業(yè)成功的有力保障，但營造和管理這支隊(duì)伍卻不是一件輕松和簡單的事情。特別是當(dāng)你企盼的名牌供應(yīng)商加盟時(shí)，你自己的管家本領(lǐng)尤為關(guān)鍵。在與供應(yīng)商的合作中，主承制商首先需要投入，它要提出能說服別人接受的基本合作框架，要確實(shí)能為供應(yīng)商提供全方位的支持——至少包括明細(xì)的背景資料、明確的接口要求、全面的支持文件、必要的人員培訓(xùn)和基本合作環(huán)境的基本建設(shè)等，同時(shí)還必須要具有在一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期里保障持續(xù)良好后續(xù)服務(wù)的能力。所有這一切，需要具有頂層管理的真知灼見，需要足夠的資源投入，需要長期的集中精力的與供應(yīng)商的心靈溝通。其他一些型號的實(shí)踐表明，不少企業(yè)對供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理解很膚淺，很容易把傳統(tǒng)的采購模式移植到戰(zhàn)略伙伴的合作中，習(xí)慣于用“買主”的地位和單一的價(jià)格元素與供應(yīng)商接口，忽視必需的物質(zhì)和文化資源的投入，這樣不可能處理好深層次合作中錯(cuò)綜復(fù)雜之利益關(guān)系，而供應(yīng)商不能與主制造商同步將造成難以估量的損失。因此，供應(yīng)商管理是重要的增值環(huán)節(jié)，是主承制商角色的命門之一，盡最大努力保障“主供”雙方同步是供應(yīng)商管理的基本目標(biāo)，這需要主承制商企業(yè)在認(rèn)識、體制和隊(duì)伍建設(shè)上下真功夫。波音和空客在這方面都是交了學(xué)費(fèi)的，我們更要當(dāng)心。一支優(yōu)秀的供應(yīng)商隊(duì)伍是企業(yè)的寶貴財(cái)富，是企業(yè)品牌建設(shè)的重要內(nèi)容，是在塔尖站穩(wěn)腳跟的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，主承制商要特別珍惜和愛護(hù)。
　　第三是項(xiàng)目效率和成本�！爸鞴�”模式下的信息流、資金流、物流的構(gòu)成、走向，與傳統(tǒng)模式不盡相同，顯著的問題是，如果依據(jù)傳統(tǒng)模式的常規(guī)原則，往往決策過程被拉長，交叉協(xié)調(diào)級別被提高。最典型的是在制造過程中，傳統(tǒng)模式下的車間之間的協(xié)調(diào)可能變?yōu)閺S級的討論，這難免導(dǎo)致工作效率低下，尤其當(dāng)這種情況發(fā)生在不同的投資主體中時(shí)，其影響更加明顯。特別要注意到，成本是這種模式的生存關(guān)鍵，成本是模式管理的核心元素。在“主供”模式中，主承制商首先要建立雙方都樂意接受的成本模式，而且在整個(gè)運(yùn)行過程(不僅僅只是在決策點(diǎn))中都要把成本作為重要的管理因素，也就是說要在傳統(tǒng)以質(zhì)量為中心的全面管理模式中加入成本監(jiān)控的內(nèi)容，在構(gòu)型更改程序中必須有成本變更的批準(zhǔn)。成本管理的“放羊”，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)模式的回潮。近來有跡象表明，波音、空客都不得不在某些零部件的生產(chǎn)環(huán)節(jié)上重新投入資源，可見新模式下成本控制、進(jìn)度保障困難之大。這也再次表明，“主供”模式下管理創(chuàng)新是一個(gè)迫在眉睫的課題，傳統(tǒng)模式下的項(xiàng)目管理不能簡單套用，管理流程要改造，管理工具和軟件也要提升，真正做到全過程監(jiān)控，為有效管理成本、效率的提供基礎(chǔ)。
　　項(xiàng)目有效管理，必須建立在“主供”雙方商務(wù)契約基礎(chǔ)上，商務(wù)契約的達(dá)成和執(zhí)行主要靠企業(yè)間的協(xié)商，但有時(shí)也需要行政干預(yù)，特別是在像我們國家目前的這種大的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境下更是如此。當(dāng)然更加重要的是需要一種文化的認(rèn)同，利益互惠、管理互尊和相互激勵(lì)創(chuàng)新，是改善項(xiàng)目管理的核心問題。實(shí)現(xiàn)不同文化的融合，營造團(tuán)隊(duì)成員相互諒解和齊心合力的局面，是效率和成本的基礎(chǔ)。而能不能建立起的突出效率和成本元素的項(xiàng)目管理體系則是主承制商面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
　三、供應(yīng)商 
　　當(dāng)一些制造商將自身角色轉(zhuǎn)換為“主供”模式的主承制商的同時(shí)，大量的制造商則會進(jìn)入供應(yīng)商地位。這是每一個(gè)人都要選擇的權(quán)力，但 “謀事在人，成事在天”，最終結(jié)果并不總是隨人意。我們必須清醒地認(rèn)識到，成為“主供”模式下的供應(yīng)商角色，對傳統(tǒng)制造業(yè)來說，也存在嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，并不是的簡單更名而已，尤其是對于國內(nèi)制造企業(yè)，我認(rèn)為至少面臨如下挑戰(zhàn)：
　　首先是對模式的認(rèn)同感。主承制商犧牲自己的一部分能力，要換取的是能夠真正承擔(dān)這份工作的長期合作的牢靠伙伴。這首先是要求合作者對合作理念的認(rèn)同，承認(rèn)和接受項(xiàng)目因分工層次的不同而帶來業(yè)務(wù)上的主從地位。作為供應(yīng)商，除了在項(xiàng)目品牌上名份的降低和項(xiàng)目管理上的從屬之外，還需要在成本、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)等方面接受主承制商的審核批準(zhǔn)，甚至允許和接受主承制商介入工作園區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。歷史表明，有一些企事業(yè)單位，歷史成就感過重，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響過深，傳統(tǒng)的產(chǎn)品研制生產(chǎn)過程已經(jīng)根深蒂固，內(nèi)心很難接受“主供”模式，當(dāng)不了牽頭“添堵”，受別人管束“別扭”，心態(tài)和文化的適應(yīng)過程漫長和痛苦，且不時(shí)會冒出逆反心理，影響項(xiàng)目順利推進(jìn)。目前，雖然對這種模式的消極心態(tài)已經(jīng)減少很多，但以主人翁的姿態(tài)來協(xié)同主承制商，主動探索和完善新模式的機(jī)制，爭取在新模式里有更大作為的行動，仍有待改善。在目前的形勢下，在國內(nèi)主要的民用飛機(jī)項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)供應(yīng)商的角色，已經(jīng)成為很多企業(yè)歷史的責(zé)任，這需要我們擺脫被動心態(tài)，以積極態(tài)度和富有創(chuàng)造性的激情去應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。
　　然后是基本能力�！爸鞴�”模式下的主制造商將會把最大可能分離的、具有通用性質(zhì)的制造能力及相應(yīng)的項(xiàng)目工作量 (具體內(nèi)容當(dāng)然與他的主觀意愿和現(xiàn)實(shí)能力都有關(guān)系)以某種合作形式“下放”到供應(yīng)商，與供應(yīng)商一起構(gòu)成產(chǎn)品完整的生產(chǎn)鏈條，共同完成產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和使用全過程。以飛機(jī)機(jī)體而言，這至少意味著由細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)開始的工程設(shè)計(jì)和從材料采購開始的產(chǎn)品零件制造、部件裝配等，都轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒��?yīng)商承擔(dān)(一些相對專業(yè)化程度較高或特殊材料零部件如復(fù)合材料等更是如此)。實(shí)際上，國外企業(yè)已經(jīng)這樣做了。特別需要注意的是，這樣的變化意味著具有足夠的工程設(shè)計(jì)力量，即使不成為承擔(dān)供應(yīng)商角色的必要條件，至少也是使供應(yīng)商取得更好商業(yè)地位的保障條件。一般來講，如果有一支熟悉當(dāng)?shù)刂圃焐�產(chǎn)的能力、習(xí)慣和特點(diǎn)的設(shè)計(jì)隊(duì)伍的相伴，會有利于減少生產(chǎn)過程中的曲折，有利于成本和進(jìn)度的保障，這對主承制商和供應(yīng)商都有益處，對供應(yīng)商說更有益于自身生產(chǎn)專利甚至產(chǎn)權(quán)的形成。然而，我們國內(nèi)主機(jī)制造企業(yè)工程技術(shù)力量非常薄弱，即便是在轉(zhuǎn)包生產(chǎn)中，也是個(gè)軟肋。而長久以來一直保持的制造與設(shè)計(jì)的物理隔離，將使這兩者在“主供”模式中都不可能單獨(dú)成為理想的甚至是合格的供應(yīng)商，都不具有可能獲取應(yīng)該有的最大利益的基礎(chǔ)。所以，無論從滿足自身利益還是從確保產(chǎn)品順暢發(fā)展來看，當(dāng)務(wù)之急是力促工程技術(shù)設(shè)計(jì)單位和制造廠盡快建立某種資本聯(lián)系，形成利益統(tǒng)一體，以爭取最理想的供應(yīng)商地位。否則，很多企業(yè)將仍停留在轉(zhuǎn)包的角色，而失去爭取企業(yè)進(jìn)步的大好機(jī)會。
　　第三，作為供應(yīng)商，必須更自覺和主動地應(yīng)對主承制商對成本的約束。成本是新模式存在的基礎(chǔ)，成本管理將貫穿于項(xiàng)目合作始終，它時(shí)隱時(shí)現(xiàn)的與項(xiàng)目決策緊緊的扭結(jié)在一起，不停地沖擊著合作的進(jìn)程。作為供應(yīng)商，一方面要建立和完善自身的成本體系，有了這個(gè)基礎(chǔ)，才有可能保證從報(bào)價(jià)開始的整個(gè)成本受控過程中有平等的對話機(jī)會并爭得合理的經(jīng)濟(jì)利益保障；另一方面，也許是更重要的，是要不斷地探討和完善成本持續(xù)改善的長效機(jī)制，把成本控制納入日常管理過程，提升企業(yè)內(nèi)在功力。成本改善的關(guān)鍵之一是降低固定資產(chǎn)的占有成本。長期從事國防產(chǎn)品研制生產(chǎn)的環(huán)境，使我們習(xí)慣于以單個(gè)型號生產(chǎn)線需求為中心的技改方針，這固然讓企業(yè)有以此型號為由爭取到盡可能多的投資額的機(jī)會，但也使企業(yè)對生產(chǎn)線維護(hù)成本的關(guān)注和對“柔性”生產(chǎn)的追求降到了最低，其后果必然是既不利于專業(yè)化發(fā)展，也導(dǎo)致了自身成本優(yōu)勢的削弱。在民用航空產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)能力建設(shè)中，我們應(yīng)該徹底改變這種習(xí)慣，要對自身的技術(shù)能力仔細(xì)分解，最大限度的分離出公共能力，推廣柔性生產(chǎn)理念，把企業(yè)成本改善放在能力改造的重要制約地位�！皟�(yōu)良中心”(CENTER OF EXCELLENCE)的理念和構(gòu)架早就被各國航空企業(yè)廣為采用了，這種既是專業(yè)化又是柔性化的理念，我們十多年前就接觸了，但傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境讓我們對此只是葉公好龍式的清談，至今成本在企業(yè)生產(chǎn)組織構(gòu)建過程中仍舊是軟性指標(biāo)。走向“主供”模式的供應(yīng)商的地位，成本真的成了生死關(guān)鍵了，必須下決心動真格的改革。要繼續(xù)“精益化”地探索，試行生產(chǎn)組織改革，提倡和鼓勵(lì)工藝和設(shè)備革新，大規(guī)模推廣數(shù)字化信息化應(yīng)用，不斷增加企業(yè)專利和知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)量和提高內(nèi)在質(zhì)量，使制造生產(chǎn)的質(zhì)量和成本達(dá)到新水平。而這必將會增加企業(yè)在任何合作中的分量，說到底，無論國內(nèi)還是國際市場，成本控制和技術(shù)專利(技術(shù)特長)是供應(yīng)商的最基本的核心競爭力。
　　第四，作為民用航空產(chǎn)品的供應(yīng)商，通過適航認(rèn)證和客戶服務(wù)的能力認(rèn)證也是重要的素質(zhì)要求。適航包括自身的通過驗(yàn)證能力，也包括與適航當(dāng)局的對話和溝通能力。我們國家民用航空制造業(yè)發(fā)展的歷史，注定形成了制造企業(yè)與適航當(dāng)局共同發(fā)展成長局面，我們當(dāng)不辱使命，加強(qiáng)與適航當(dāng)局各級機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)，共同為民機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)。而民用航空產(chǎn)品的供應(yīng)商同樣有對最終客戶服務(wù)的責(zé)任，在出版物、培訓(xùn)、備件、技術(shù)支持、維修和修理等方面，必須與主承制商同步，接受主承制商的指導(dǎo)，有相應(yīng)資源的投入，有快速響應(yīng)的機(jī)制，有專責(zé)機(jī)構(gòu)隊(duì)伍和工作程序。不能很好地履行客戶服務(wù)職責(zé)，就不是一個(gè)合格的供應(yīng)商。實(shí)際上，多年的實(shí)踐已經(jīng)說明，國內(nèi)航空企業(yè)的最大差距不僅是技術(shù)，更表現(xiàn)在服務(wù)層面，這對提供系統(tǒng)集成的供應(yīng)商，尤其致命。
　　最后，良好的對話和互動能力也是供應(yīng)商角色一個(gè)重要資質(zhì)。對話和溝通能力是企業(yè)性格和素質(zhì)的體現(xiàn)。交朋友，做生意，開放的性格，良好的素質(zhì)總是更叫人喜歡。供應(yīng)商的文化建設(shè)需要與角色相適應(yīng)。同時(shí)，全球化的趨勢，要求企業(yè)有現(xiàn)代化的手段和工具以保持覆蓋全球的準(zhǔn)確及時(shí)的信息交換能力、快速的反應(yīng)能力和高效的對話機(jī)制，作為供應(yīng)商，應(yīng)該主動地與主承制商相互呼應(yīng)，廣泛地使用IT技術(shù)，把信息管理和交流能力提高到一個(gè)新水平�？梢灶A(yù)見，未來主承制商對供應(yīng)商接口工具的要求必然會越來越高的。
　　四、結(jié)束語
　　商業(yè)運(yùn)作模式會因產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的調(diào)整而發(fā)生變化，但金字塔式的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈架構(gòu)卻依舊不變。走向“主供”模式的主承制商角色的企業(yè)總是相對的少數(shù)，大多數(shù)的制造企業(yè)仍舊會留在塔基地位。抓住機(jī)遇達(dá)到塔尖固然得到“一覽眾山小”的優(yōu)勢，但卻總會有“高處不勝寒”的危機(jī)相伴；留在了塔基雖然難免有錯(cuò)失機(jī)遇的遺憾，但穩(wěn)中求變的態(tài)勢將有利于積小成大生成后發(fā)優(yōu)勢。我們的社會日新月異，商業(yè)模式的變化總是離不開環(huán)境的優(yōu)化，新模式的發(fā)展必然得益于社會、經(jīng)濟(jì)、人文和工程科學(xué)的新理念、新技術(shù)和新工具的出現(xiàn)，而它也一定會加快企業(yè)在新模式下吸納相關(guān)學(xué)科新成就的步伐。如果只是想簡單的換個(gè)名稱，或者固守以不變應(yīng)萬變的方針，都是一種靜止的對待事物發(fā)展的保守態(tài)度，最終不會如愿以償；而認(rèn)真思考、探索新模式下的雙贏路徑，利用新模式帶來的新機(jī)會，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新式的發(fā)展，讓“主供”模式雙方都實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)力上一個(gè)新水平，則應(yīng)該是各種角色共同的課題，也是國人最期盼的結(jié)果。湯小平