□物美集團(tuán)董事長(zhǎng) 吳堅(jiān)忠
    零售業(yè)有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，即供應(yīng)商和零售商互相設(shè)置信息壁壘，嚴(yán)重影響雙方績(jī)效。而物美集團(tuán)為提高配送效率實(shí)施了一系列措施，包括實(shí)行集中采購(gòu)模式，供應(yīng)商數(shù)量從原來(lái)的2000多家精簡(jiǎn)到1000多家。與主力供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作，形成策略聯(lián)盟，目前前30名主力供應(yīng)商占采購(gòu)量的25%。壓縮供應(yīng)鏈，通過(guò)信息系統(tǒng)的建立，中間商從原來(lái)的73%下降到50%。此外，進(jìn)行農(nóng)超對(duì)接，去掉了售地批發(fā)和經(jīng)銷商，山東、新疆、福建等幾個(gè)地區(qū)直接為其供應(yīng)新鮮水果蔬菜。
    物美連鎖超市由于龐大的規(guī)模，需要一個(gè)物流配送中心。在2001年，物美就建立一個(gè)物流配送中心。當(dāng)時(shí)不知道怎么做，就大膽地采用了第三方物流進(jìn)行做，在2003年中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)授予物美 “中國(guó)物流實(shí)驗(yàn)基地”，從那時(shí)物美就開(kāi)始探討物流技術(shù)在連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的應(yīng)用，致力提高商品流通和供應(yīng)鏈效果。
    但是物美的業(yè)務(wù)越來(lái)越大，從一家的大紅門(mén)配送中心專門(mén)為小超市服務(wù)。后來(lái)物美擴(kuò)大了，做了超市大賣(mài)場(chǎng)，結(jié)果就不夠用了，所以又建了3個(gè)配送中心。物美的面積從2002年的1萬(wàn)平方米到2008年的3萬(wàn)平方米，配送額從1億多元一直到12億元。在這個(gè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中物美的物流中心不僅是配貨，更重要的是必須用供應(yīng)鏈管理思想去管理整個(gè)過(guò)程。因?yàn)殡S著連鎖企業(yè)的發(fā)展，在連鎖業(yè)出現(xiàn)一個(gè)比較特殊的現(xiàn)象，也是政府關(guān)心的就是零供關(guān)系，供應(yīng)商和零售商相互之間設(shè)置信息壁壘，這就嚴(yán)重影響了雙方的績(jī)效。
    物美從三年前就開(kāi)始想這個(gè)問(wèn)題，就是既然出現(xiàn)了惡化的物流配送，那么供應(yīng)鏈管理該怎么辦？這也是中國(guó)零售企業(yè)追求規(guī)模擴(kuò)張到精細(xì)化的管理，去考慮供應(yīng)鏈的問(wèn)題。
    第一，要改善供應(yīng)鏈?zhǔn)紫纫�建立觀念，就是物美到底能不能通過(guò)供應(yīng)鏈的共贏達(dá)到大家的目的。首先，就是信息共享。2006年物美用了德國(guó)的SAP以后，可以共享物美的信息。其次，在溝通當(dāng)中和大型的零售企業(yè)數(shù)據(jù)保持共享，因此物美讓中小型供應(yīng)商選出十個(gè)代表，作為物美的特約觀察員，授予他們員工牌子，他們可以沒(méi)有阻礙的進(jìn)入物美的店鋪、物流中心監(jiān)督管理過(guò)程。同時(shí)物美的采購(gòu)或售貨員有刁難人的情況他可以直接匯報(bào)，這樣就大大改善了物美跟供應(yīng)商的溝通。另外物美在去年應(yīng)對(duì)金融危機(jī)當(dāng)中給供應(yīng)商減免很多費(fèi)用，共同來(lái)面對(duì)危機(jī)，樹(shù)立協(xié)同共贏的概念。
    第二，物美需要技術(shù)。信息化很重要，不僅內(nèi)部要信息化，物美和供應(yīng)商之間也要信息化。物美專門(mén)為供應(yīng)商開(kāi)發(fā)了一個(gè)供應(yīng)商管理平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)供應(yīng)商可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)登陸，可以實(shí)現(xiàn)交貨確認(rèn)信息、網(wǎng)上對(duì)賬和網(wǎng)上結(jié)算。同時(shí)物美對(duì)供應(yīng)商有后排名，后排名的供應(yīng)商要淘汰掉，原來(lái)都是采購(gòu)員說(shuō)了算，物美現(xiàn)在用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)評(píng)估，這樣避免采購(gòu)的個(gè)人性。
    第三，要改變采購(gòu)模式，實(shí)現(xiàn)雙贏的采購(gòu)模式。一是集中采購(gòu)模式，實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)商數(shù)量從原來(lái)的2000多家精簡(jiǎn)到1000多家。二是物美和主力供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作，現(xiàn)在前30名的主力供應(yīng)商就占采購(gòu)量的25%。同時(shí)物美和主力供應(yīng)商進(jìn)行策略聯(lián)盟。另外物美還壓縮供應(yīng)鏈，以前有很多中間商，隨著信息系統(tǒng)的建立，隨著規(guī)模增大，物美把中間商取消了，中間商從原來(lái)的73%下降到50%，這樣供應(yīng)鏈大大縮短。同時(shí)，物美自己采用的采購(gòu)模式進(jìn)行了農(nóng)超對(duì)接，去掉了售地批發(fā)和經(jīng)銷商。這樣物美在山東、新疆、福建等幾個(gè)城市每天為物美供應(yīng)新鮮水果蔬菜。以前這些菜可能要經(jīng)過(guò)三天到達(dá)物美，現(xiàn)在一天就到超市了，這也得到了消費(fèi)者的滿意。另外物美和外貿(mào)企業(yè)聯(lián)手，外貿(mào)企業(yè)在金融危機(jī)完以后出現(xiàn)很多問(wèn)題，他們轉(zhuǎn)軌到內(nèi)貿(mào)的時(shí)候渠道非常有限，物美主動(dòng)和他們?cè)谝黄�，像玩具、服飾、小家電外貿(mào)轉(zhuǎn)對(duì)接的供應(yīng)商和物美合作，共同渡過(guò)危機(jī)。
    還有一個(gè)是供應(yīng)鏈。以前物美沒(méi)有供應(yīng)鏈管理部門(mén)，現(xiàn)在物美有一個(gè)碼頭預(yù)約環(huán)節(jié)，主要是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的預(yù)約。流外物美收貨和倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)，通過(guò)型物流作業(yè)方式的運(yùn)用。另外物美減少逆向物流。
    另外，物美是加強(qiáng)服務(wù)，改善配送中心的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)，一是，開(kāi)展VMI；二是開(kāi)展寄售業(yè)務(wù)，增加寄售服務(wù)收入；三是開(kāi)展分銷業(yè)務(wù)，增加分銷服務(wù)收入。（PPT放映）物美配送中心的庫(kù)存從2006年的14天下降到2009年上半年的7.5天，少了一半，就是庫(kù)存加快了一輩。店鋪訂單滿足率從2006年的88%，一直到2009年上半年的98.5%，同時(shí)配送中心的各種指標(biāo)都有大幅度提高，最重要的一個(gè)就是配送中心的配送費(fèi)用率從2006年的2.25%下降到2009年上半年的1.6%，這樣使配送中心通過(guò)吸收供應(yīng)商的費(fèi)用已經(jīng)扭虧為盈，2009年下半年物美已經(jīng)是正的了，以前都是負(fù)的。這樣物美就達(dá)到了比較好的效果。
    同時(shí)這支持了物美效益的提高，2006年物美的綜合毛利率是15.5%，到2009年上升到了19.1%，這在超市業(yè)界里面是比較高的。這就支持了物美在2009年上半年達(dá)到銷售收入增長(zhǎng)超過(guò)20%，在業(yè)界算是比較好的水平，這就支持了物美在香港的股票一直往上漲。
    這里最關(guān)鍵的問(wèn)題就是，以前物美只不過(guò)是配送中心，貨來(lái)了把它配到店里面，現(xiàn)在物美從供應(yīng)商源頭開(kāi)始抓起。物美有一個(gè)觀念，就是零售渠道或者叫超市越來(lái)越大的時(shí)候，越有責(zé)任去改善供應(yīng)鏈。因?yàn)榇笮瓦B鎖超市面對(duì)著很多供應(yīng)商，要提高供應(yīng)鏈的效率責(zé)任在連鎖超市。如果做不好，就會(huì)使整個(gè)供應(yīng)鏈效率不高�，F(xiàn)在的零售企業(yè)不僅僅只是一個(gè)渠道，它是一個(gè)供應(yīng)鏈的組織者和協(xié)調(diào)者。只有有這個(gè)觀念才能協(xié)調(diào)供應(yīng)商。