上海新華傳媒股份有限公司(簡稱“新華傳媒”，下同)之所以能夠進(jìn)入人們的視野并成為經(jīng)典案例之一，不僅在于其走出了一條先財務(wù)而后業(yè)務(wù)的信息化特色之路，更重要的是該案例的背景——因?yàn)榻?jīng)營性資產(chǎn)的注入，企業(yè)組織急劇變革。 
　　2008年1月，新華傳媒定向增發(fā)成功，包括中潤解放(傳媒有限公司)、上海申報(傳媒有限公司)、上海房報(傳媒有限公司)等在內(nèi)的20多家經(jīng)營性資產(chǎn)紛紛進(jìn)入上市公司，使得新華傳媒走上了一條由專業(yè)化到多元化的產(chǎn)業(yè)變革之路，業(yè)務(wù)范圍從原來單一的新華書店圖書與音像制品的發(fā)行業(yè)務(wù)變?yōu)閳D書發(fā)行、報刊經(jīng)營、廣告代理、物流配送，甚至還有少量的房屋不動產(chǎn)。
　　如何發(fā)揮集團(tuán)整體的協(xié)同效應(yīng)，同時又保證26家子公司在各自所屬領(lǐng)域頗具優(yōu)勢、充分競爭，這一切都在考驗(yàn)集團(tuán)總部的決策與控制能力，同時也在考驗(yàn)各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人。
　　俗話說，“滄海橫流，方顯出英雄本色”。一個多元化的企業(yè)，一個變革行進(jìn)中的組織，才是真正考驗(yàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的時候。你不是每一個領(lǐng)域的專家，又要決定企業(yè)未來的發(fā)展走向，所以，你更需要得到來自IT系統(tǒng)技術(shù)的支持。
　　是為新華傳媒此次用友NC5.0實(shí)踐的“水之源”。
　　學(xué)習(xí)李萍，好榜樣
　　主角出場。
　　很難想象，對新華傳媒而言，此次IT技術(shù)與財務(wù)信息化的總設(shè)計，竟然出自一位聰明、強(qiáng)勢又不失魅力，甚至偶爾會來點(diǎn)撒嬌與小可愛的年輕女性之手——她就是新華傳媒的副總裁李萍。李萍于2007年6月中旬，一個公司上下同心協(xié)力定向增發(fā)的關(guān)鍵時刻，加入新華傳媒。
　　事實(shí)上，新華傳媒在2007年4月就開始籌劃定向增發(fā)、注入經(jīng)營性資產(chǎn)。李萍女士的到來，為上市公司的這種緊鑼密鼓的步調(diào)、緊張的節(jié)奏平添了幾許清晰的空氣。
　　李萍女士不僅在財務(wù)方面有逾二十年的工作經(jīng)驗(yàn)，而且她是從商業(yè)機(jī)構(gòu)的底層一步一步浮出水面，歷任庫管、出納、會計、總賬、會計科長、會計經(jīng)理、團(tuán)支部書記、工會主席、車間主任、董事、監(jiān)事、副總裁等職位，在制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、傳媒等行業(yè)和多種性質(zhì)的公司得到了歷練。由此不難看出，她幾乎走遍了企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，能夠敏銳嗅到那些工作崗位的人內(nèi)心是怎么想的，這個崗位的人如何做事，以及將來會往何處去。換句話說，她明白真正的管理是個什么樣子，以及如何借助IT系統(tǒng)讓她的管理落地。
　　早在1996年，李萍具體負(fù)責(zé)法國高氏勞瑞(廣州)涂料有限公司公司財務(wù)信息化建設(shè)工作。那時，會計電算化還很新鮮。李萍用了短短三個月的時間就完成了從設(shè)計到落地的全過程。采用的軟件是用友的，“要知道，會計結(jié)賬按自然月，我們的規(guī)定是每個月的最后一天必須結(jié)賬，可是實(shí)際上最快也要到下個月5～6日賬目才能出來�，F(xiàn)在就不一樣了，這邊按扭一下去，刷，這邊報表就出來了�！爆F(xiàn)在看來一個非常簡單的功能，在10年前還非常少見。李萍很高興。這也是她與用友集團(tuán)的第一次親密接觸。
　　此后，李萍先后幾次跟她的企業(yè)家朋友推薦過用友。這次也不例外。她為新華傳媒選擇了用友NC5.0。這是一款比較適合企業(yè)集團(tuán)在統(tǒng)一平臺上進(jìn)行管控的相對成熟的國產(chǎn)軟件。
　　問她何以如此中意用友，簡直就是情有獨(dú)鐘?她輕啟玉齒，緩緩道來。她說，國產(chǎn)的好的ERP廠商就那么幾家，尤其是財務(wù)管理軟件，無非是在用友與金蝶之間作一個選擇(這倒是實(shí)情)。她更傾向于選擇那些“成長性較好”、“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對軟件未來看的比較清楚”、“軟件本身符合中國企業(yè)的現(xiàn)狀以及未來發(fā)展需要”的軟件。這樣，幾個條件下來，就是非用友莫屬了。
　　“選擇一個軟件，就好比我們買房子一樣，買了就要住進(jìn)去，后期的服務(wù)、裝修質(zhì)量、住的感覺舒服不舒服很重要。我不能今天買了一個房子，住進(jìn)去，不舒服，掰掉。它不是這樣的�！币虼耍�選擇何種ERP廠商與產(chǎn)品型號，考察并下注這家軟件廠商未來的發(fā)展走勢也很重要�！坝糜言�經(jīng)走過彎路、金蝶沒有�！彼�以李萍給用友“加分”了。為什么會加分?“至少，他不會犯同樣一個錯誤�！�
　　說到這里，也許你會想象，新華傳媒與用友NC5.0之間，不就是一位清高、風(fēng)華絕世的聰明女子與那個她仰慕多年的男子之間的一種惺惺相惜?或者又是兩位朋友之間的順?biāo)�人情�?非也。要真是那樣，這，這也……太不嚴(yán)肅了。 
　相反，李萍很嚴(yán)苛、也很慎重。她甚至將用友起初選派、配備的項(xiàng)目實(shí)施顧問給“退”掉了，換了個新的實(shí)施顧問。 
　　“不用跟我說你有多少年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，沒用的。你只需要回答我?guī)讉�問題，我就知道水有多深�！闭f來很慚愧，李萍并沒有看到該項(xiàng)目顧問的具體實(shí)施方案，只是讓他列席了財務(wù)系統(tǒng)的一個內(nèi)部例會，然后回答幾個問題，結(jié)果“很不滿意”。
　　李萍立刻就此事與用友集團(tuán)副總裁兼用友上海分公司的總經(jīng)理季學(xué)慶先生專門作了溝通。李萍與季先生的溝通前后就3次，當(dāng)然主題不僅僅是這次的“項(xiàng)目顧問的選派”問題，更多的還是“項(xiàng)目的系統(tǒng)設(shè)計”。
　　她就是要清楚地告訴對方，企業(yè)的需求在哪里，要達(dá)到什么目的。
　　她說，如若實(shí)施顧問都不明白企業(yè)的語言，聽不懂企業(yè)在說什么，那他怎么解決企業(yè)的需求?也就更談不上啟發(fā)企業(yè)的下一步�？梢韵胂�，一個聽不懂企業(yè)在說什么的項(xiàng)目顧問，最后畫出來的流程圖會是多么糟糕。
　　很慶幸，接下來的工作還算順利，再也沒有諸如此類的“插曲”。當(dāng)信息系統(tǒng)已然設(shè)計完畢并且選派到了合適的項(xiàng)目人才，作為財務(wù)信息系統(tǒng)掌門人的李萍，只需負(fù)責(zé)“跟進(jìn)”就好。
　　為了跟進(jìn)項(xiàng)目的每一個行蹤，李萍甚至為該項(xiàng)目建立了一個專門的文件夾。每周，實(shí)施項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人都會Email一個電子郵件，匯報項(xiàng)目的進(jìn)展、當(dāng)前遇到的困難及需決定的事項(xiàng)�！懊刻欤�我在閱讀郵件時，首先打開的是該實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的郵件并及時回復(fù)或組織專題會討論決定。”
　　正如我們所共識的那樣，一個富有魄力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人掛帥(這個領(lǐng)導(dǎo)人往往是企業(yè)一把手)，是信息化最終成功的關(guān)鍵要素之一。而李萍女士，雖然目前尚不是新華傳媒真正意義上的一把手(事實(shí)上也不是，她僅僅是個主管財務(wù)的副總裁而已)，但是正如她親口對記者所言，她在新華傳媒的角色比較“特殊”：一方面，她是主管財務(wù)的副總裁，另一方面，她又有許多方方面面的“協(xié)調(diào)”工作。
　　這種協(xié)調(diào)工作，在她今天看來，有時候根本就是一個“笑話”。這個笑話是這樣演繹的：
　　李萍來到新華傳媒不足3個月，有一天，她提了一個議案，這個議案是要將原來的34個(按照法人單位獨(dú)立核算的)非法人單位合并成1個法人單位，實(shí)現(xiàn)財務(wù)的集中管理。
　　“當(dāng)時是事業(yè)部制。4個副總裁各自分管一個事業(yè)部。因?yàn)槔�益的關(guān)系，不可能去打破。要打破它也很困難……總裁也不同意……我就給他們講游戲規(guī)則——如若不同意，請拿出一個可以放在桌面上說服我的理由�！睋Q句話，說服不了，就必須去做(這件事)。
　　當(dāng)然了，李萍有足夠的去做這件事情的理由：按照34個新華書店區(qū)店獨(dú)立核算，可以知道區(qū)店的銷售業(yè)績，卻不能完整準(zhǔn)確的知道區(qū)店的實(shí)際貢獻(xiàn)。更不知道區(qū)店下面200多個門店的經(jīng)營效率、經(jīng)營成果和經(jīng)營當(dāng)中的問題。集團(tuán)總部多是以聽取工作匯報為主，缺乏驗(yàn)證信息有效性的工具和手段，這樣也會影響決策。
　　從那以后，總裁放手任李萍推進(jìn)，還賜她一把尚方寶劍。關(guān)于IT與財務(wù)信息化的事情，總裁全權(quán)授權(quán)給李萍。
　　她的未雨綢繆的洞見、豐富的人生閱歷、尤其是過往職場中信息化掌門人的親身實(shí)踐，使得她能夠在這次信息化實(shí)施的具體過程中平衡各種利益關(guān)系，長袖善舞。這也從另外一個側(cè)面保證了新華傳媒能夠走上一條財務(wù)集中管理、業(yè)務(wù)部門與財務(wù)系統(tǒng)對接。此外，從新華傳媒的實(shí)踐看，利用財務(wù)管理信息化提高了財務(wù)管理的質(zhì)量，而財務(wù)管理信息化質(zhì)量的提高又促進(jìn)了內(nèi)部控制的有效實(shí)施。
　　案例背景：企業(yè)急劇變革
　　一個多么完美無瑕的信息化IT軟件，一個多么有魄力、鐵碗的企業(yè)領(lǐng)軍人物，他們兩者之間的相遇，也不是在任何條件上都能產(chǎn)生爆炸效應(yīng)。要爆炸，還得來點(diǎn)兒空氣。
　　換句話說，信息化項(xiàng)目要成功，它的先決條件就是：企業(yè)本身有對信息化的強(qiáng)烈需求。而不是“牛不喝水強(qiáng)按頭”，最后適得其反。
　　對新華傳媒而言，這種信息化的需求就來的異常強(qiáng)烈。
　　“我們對信息化有強(qiáng)烈的需求，是在2007年第四季度……2007年6月中旬，我進(jìn)來新華傳媒……事實(shí)上，早在2007年4月，新華傳媒就在準(zhǔn)備定向增發(fā)的事情�！崩钇蓟貞浀�。
　　這里有必要補(bǔ)充新華傳媒的背景資料。因?yàn)檫@也是這家集團(tuán)企業(yè)內(nèi)生信息化需求的具體過程。它有助于讀者在腦海中建立一個清晰的脈絡(luò)，從而更好地理解該項(xiàng)目。
　　新華傳媒(如無特指，均指上市公司“上海新華傳媒股份有限公司”，下同)是一家借助“華聯(lián)超市”(股票代碼600825，全稱為“華聯(lián)超市股份有限公司”，下同)而上市的公眾公司。 

　2006年9月，上海新華發(fā)行集團(tuán)有限公司受讓華聯(lián)超市 45.06%的股份，成為第一大股東，經(jīng)過資產(chǎn)置換，公司主營業(yè)務(wù)由原來的經(jīng)營連鎖超市業(yè)務(wù)變更為經(jīng)營文化的傳媒業(yè)務(wù)，公司名稱變更為“上海新華傳媒股份有限公司”。 
　　上海新華發(fā)行集團(tuán)成立于2000年6月10日，是上海新華書店、上海書城、上海發(fā)行所以及中國科技圖書公司等34家企業(yè)經(jīng)資產(chǎn)重組而組建的現(xiàn)代企業(yè)。
　　2004年，集團(tuán)公司在上海市委宣傳部的領(lǐng)導(dǎo)下，按照文化體制改革的要求，改制成為我國圖書發(fā)行業(yè)首家混合所有制的企業(yè)集團(tuán)。改制之后，集團(tuán)公司擁有上述34家公司的所有資產(chǎn)—總計近200個“新華書店”門店的連鎖書店。同時，上述34家企業(yè)的名字從法律意義上已然不存在。但是為了管理的便利，集團(tuán)公司依然以上述34家企業(yè)為基本單位進(jìn)行核算、管理。于是，就有了34個非法人單位的法人核算、34套賬。
　　它只是核算到新華書店區(qū)店，而不是200個新華書店門店。
　　時光又拉回到2006年9月，借殼上市之后，上海新華發(fā)行集團(tuán)有限公司將上述資產(chǎn)全部注入到上市公司。此時的上市公司“上海新華傳媒股份有限公司”與集團(tuán)公司“上海新華發(fā)行集團(tuán)”系一套班子、兩塊牌號。換句話說，因?yàn)樯鲜泄�司的�?shí)體業(yè)務(wù)就在新華連鎖，所以，只要做好了新華連鎖，上市公司也就好了。此時的上市公司“新華傳媒股份有限公司”尚未真正意識到自身是一個已經(jīng)上市的公眾公司，也未能進(jìn)行集團(tuán)管控。
　　歷史性的轉(zhuǎn)折終于出現(xiàn)。2007年4月，新華傳媒開始籌劃，期望通過定向增發(fā)裝入一些經(jīng)營性資產(chǎn)。這項(xiàng)工作持續(xù)了長達(dá)8個月之久，終于在2008年1月得以實(shí)現(xiàn)。
　　2008年1月，新華傳媒定向增發(fā)成功。解放日報報業(yè)集團(tuán)、上海中潤廣告等22家公司紛紛進(jìn)來，業(yè)務(wù)范圍從原來的圖書發(fā)行擴(kuò)展到四大業(yè)務(wù)板塊(圖書發(fā)行、報刊經(jīng)營、廣告代理與物流配送等)，公司經(jīng)營的業(yè)態(tài)也從原來的單一化、專業(yè)化過度到多元化。
　　很顯然，原來的管理架構(gòu)已經(jīng)不能擔(dān)當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有形勢發(fā)展的需要。光圖書業(yè)務(wù)就有34套賬、34個核算單位，再加上新進(jìn)入的22家公司，這么龐大的一個數(shù)字，如何管理、如何控制?基于業(yè)務(wù)形態(tài)與流程管理思想的“集團(tuán)管控”思維應(yīng)運(yùn)而生。
　　于是，2008年4月，新華傳媒正式組建了股份制的管理機(jī)構(gòu)。
　　其實(shí)早在股份制的管理機(jī)構(gòu)之前，李萍就預(yù)見到了日后的“集團(tuán)管控”需求，事先在財務(wù)部門內(nèi)提前設(shè)計，她花了3個月的時間做業(yè)務(wù)調(diào)研，邊調(diào)研、邊設(shè)計。3個月后，她從容地邁出了第一步。
　　她的第一步就是要將34個獨(dú)立核算的非法人單位合并成1個法人單位——新華連鎖。
　　她的理由是，這34個單位的業(yè)務(wù)內(nèi)涵一致、屬同質(zhì)業(yè)務(wù)(可以合并)。如若按照原有方式，34個單位獨(dú)立核算，“勢必會帶來資源上的互相爭斗，起不到資源集中的效應(yīng)”，而且，還必須建立各自條線上與國家行政機(jī)關(guān)(如稅務(wù)、工商等)溝通的部門，最后顯然是管理部門膨脹、增加溝通成本，內(nèi)部控制風(fēng)險加大(合并有好處)。
　　總之，2007年9月，財務(wù)系統(tǒng)的用友NC5.0上線了。然后于10～12月與舊系統(tǒng)并行，2008年1月正式啟用。
　　“它的好處是財務(wù)系統(tǒng)的人員精簡了，原來121人，減掉了48人。人員精簡之后，出錯率反而大大減少，且非常容易做到會計政策和會計操作規(guī)范的統(tǒng)一�！眱�(nèi)部控制風(fēng)險也大大減少了。
　　如“解剖麻雀”般的IT系統(tǒng)設(shè)計
　　現(xiàn)在亮出的就是那刀，小刀。美女用小刀，庖丁用大刀。然則美女用刀的技術(shù)與庖丁有得一拼，“動刀甚微，謋然己解，如土委地。提刀而立，為之四顧，為之躊躇滿志�！�
　　這刀就是IT系統(tǒng)設(shè)計的思路與理念。這個環(huán)節(jié)做好了，可謂綱舉目張，提綱挈領(lǐng)，刀之所至，所向披靡，游刃有余。反之，如若少了這一步，或者設(shè)計思路本身都不對，設(shè)計的不夠好，面對企業(yè)信息化這個龐然大物，最后只能一聲嘆息，愛莫能助。
　　“刀，它用好了就是一把好刀;不會使用、技術(shù)不熟練之人，感覺就會很拙�！薄肮ぞ呔褪枪ぞ撸�它不會講話，但是很客觀，關(guān)鍵就是人們怎么去運(yùn)用的問題……反之，就是企業(yè)怎么去設(shè)計你的信息化系統(tǒng)……信息化本身是能夠促進(jìn)企業(yè)提升管理水平，但是，不是企業(yè)通過它來實(shí)現(xiàn)管理水平的提升……它是一個本末的問題。如果你設(shè)計錯誤，它就是錯誤�！�
　　李萍始終強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：IT系統(tǒng)設(shè)計，是企業(yè)信息化之魂。軟件選對了，之后重要的是實(shí)施設(shè)計。這也是本文最為濃抹重彩之處。
　　系統(tǒng)設(shè)計思路。李萍認(rèn)為，可以從以下幾個角度入手，來對集團(tuán)進(jìn)行總體架構(gòu)設(shè)計。
　　首先，要明確總部職能�？偛抗苁裁�，不管什么，整體資源如何配置，都要做到心中有數(shù)。
　　根據(jù)實(shí)際情況，同時又考慮到各下屬獨(dú)立公司自主運(yùn)行的需要，新華傳媒確定了總部的8大職能：企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)管理、人力資本、法律事務(wù)、績效考核、投資、信息管理、品牌管理。
　　李萍說，新華傳媒的8大職能部門的定位非常清楚，而且每個職能部門的人員“就好比內(nèi)閣成員一樣”精簡，最后變成了一個“小總部”。
　　當(dāng)總部職能確定之后，接下來就是公司治理。公司治理是企業(yè)正常運(yùn)營的環(huán)境因素。只有這個環(huán)境因素建立好了，才能給公司一個好的內(nèi)部環(huán)境。 
　由此不難看出，新華傳媒選擇的集團(tuán)管控模式是偏向戰(zhàn)略型的，它是一種對關(guān)鍵人員及財務(wù)的管控。 
　　第三步，我們要找出風(fēng)險控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對新華傳媒而言，企業(yè)特別重視董事會的治理層面，此外，經(jīng)營的層面也會有所偏重，也就是我們前面提到的經(jīng)營風(fēng)險、法律風(fēng)險、投資風(fēng)險等。
　　我們還需要一個好的工具，將這些風(fēng)險控制的關(guān)鍵點(diǎn)給控制住。于是，新華傳媒根據(jù)業(yè)務(wù)特征，選擇了各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先品牌的ERP廠商：投資部使用的是IBM、圖書業(yè)務(wù)選擇的是中企動力，財務(wù)系統(tǒng)使用的是用友NC5.0。
　　新華傳媒集團(tuán)在IT系統(tǒng)設(shè)計時，已經(jīng)將內(nèi)部風(fēng)險控制、流程管理、崗位描述、有效的授權(quán)都充分體現(xiàn)到了IT軟件中。同時，每個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都有一個訪問權(quán)限，不同級別的用戶有不同的訪問權(quán)限，因此，它又是一個非常嚴(yán)密的內(nèi)部控制體系。這樣，通過基礎(chǔ)資料的錄入、以及多層級多訪問權(quán)限，就可以達(dá)到集團(tuán)日常運(yùn)營的管控。
　　“當(dāng)你畫好架構(gòu)圖，畫好流程圖，畫好你的授權(quán)，告訴他們?nèi)绾闻�，基本上，他就可以幫你去設(shè)計了�！痹诶钇伎磥�，似乎接下來的工作都可以放輕松。
　　集團(tuán)信息化現(xiàn)狀。目前，新華傳媒業(yè)務(wù)部門正在使用的信息化軟件共有5個。李萍剛進(jìn)來集團(tuán)時，對此很是有點(diǎn)想法，她更喜歡一個軟件。
　　可是又有什么辦法呢。集團(tuán)定向增發(fā)之前，每家公司就有各自不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。廣告板塊的中潤解放傳媒有限公司使用的是用友NC5.0;圖書板塊的新華書店連鎖用的是用友NC3.5(2008年1月份已正式升級到NC5.0);另一個使用在圖書業(yè)務(wù)物流配送環(huán)節(jié)的中企動力ERP是在2006年初招投標(biāo)，而李萍2007年6月中旬才來的公司，來之前早就確定了，木已成舟;風(fēng)火龍物流有限公司就更不用說了，給它提供軟件的廠家都有12年的友誼了;還有一個就是前面提到的投資板塊的IBM ERP。
　　“我也喜歡一個軟件。但是，人沒有辦法改變歷史，只有面對現(xiàn)實(shí)，那就是要做好對接工作，而不是廢棄它們，用另外一個軟件頂上去�！� 李萍說。
　　李萍已經(jīng)舉行過幾次“多方會晤”，將幾大軟件的供應(yīng)商和集成商召集過來，面對面“訴苦”與“指證”。她很是敏感地預(yù)知，如若不采取這種措施，一定會出現(xiàn)這種情況：A軟件廠商說不是“我”的問題，是“他”的問題，“他”的軟件要對“我”開放，不然就沒法對接。B廠商也這么說，最后誰也不愿開放源代碼。最后公有公理，婆有婆理，企業(yè)倒是無法判斷了。
　　作為信息系統(tǒng)的使用方，你要學(xué)會判斷，要懂，要能夠判斷出哪些是設(shè)計的問題，哪些是運(yùn)行的問題，哪些地方需要搭中轉(zhuǎn)器與橋梁，判斷之后馬上給他們提要求，“他們二話不說，不出三天就解決問題。”因?yàn)榇蠹乙宦犇闶莾?nèi)行，于是就不再推脫，把它當(dāng)作分內(nèi)事了。真是獨(dú)具特色的中國式智慧。
　　對接工作總體來說還算順利，“已經(jīng)形成了幾個方向性的設(shè)計方案”。另外，系統(tǒng)平時使用得比較多還是標(biāo)準(zhǔn)版部分，尚不是嚴(yán)格意義上的信息化應(yīng)用，僅僅是手工變電子，軟件還沒有“大走樣”。
　　棘手之處也不是沒有。管理軟件里原本精華之處，可能根據(jù)企業(yè)“個性化需求”而修改的不成樣子，要回歸軟件本身的原貌已經(jīng)不可能了，因?yàn)槎嗄甑臍v史數(shù)據(jù)在里面。
　　解決的辦法只有一個，按照現(xiàn)今的集團(tuán)架構(gòu)與設(shè)計思路重新設(shè)計，到某個時點(diǎn)正式起用。“千萬不能去修改歷史數(shù)據(jù)�！崩钇紡�(qiáng)調(diào)。
　　相較這5個不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的對接，他們各自與財務(wù)系統(tǒng)的對接又跑在前面。李萍的思路是，先將財務(wù)這塊整合起來，變成一個系統(tǒng)，然后充分地為業(yè)務(wù)系統(tǒng)留下對接口。
　　而財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的整合則已經(jīng)實(shí)施到了第四階段——財務(wù)分析平臺。目前第四階段尚在設(shè)計當(dāng)中。李萍的預(yù)計是，“2009年第一季度，財務(wù)分析平臺應(yīng)該可以搭建起來，全線使用;然后到了2009年中報，可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的對接�！�
　　當(dāng)財務(wù)分析平臺搭建好之后，集團(tuán)公司分管業(yè)務(wù)的副總裁就可以直觀地看到整個公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果：獲利能力、持續(xù)增長力、凈資產(chǎn)收益率等等指標(biāo)。
　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個指標(biāo)偏離了預(yù)先設(shè)定的范圍，點(diǎn)擊鼠標(biāo)，就會下分到業(yè)務(wù)板塊(就是前面提到的圖書業(yè)務(wù)、報業(yè)經(jīng)營、廣告代理、物流四個業(yè)務(wù)板塊)，知道哪個業(yè)務(wù)板塊不正常;再點(diǎn)擊它，知道哪一家獨(dú)立公司不正常;再點(diǎn)擊，知道哪個業(yè)務(wù)不正常;再點(diǎn)擊，知道哪個產(chǎn)品不正常了，這樣一層一層的往下分解，一直到最小單位為止。
　　管理核算到最小單位。新華傳媒的設(shè)計就是這樣，財務(wù)設(shè)計到門店(為止)，業(yè)務(wù)設(shè)計到單(為止)，按照訂單號來管理。以前的業(yè)務(wù)是按照庫位來管理，現(xiàn)在已經(jīng)精確到訂單號。產(chǎn)品按照單品來管理。所以，無論是業(yè)務(wù)方面的管理，還是財務(wù)管理，都已經(jīng)做到了最小單位。
　　企業(yè)根本不用擔(dān)心隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)多元化的進(jìn)程。無論企業(yè)怎么整合，都沒有關(guān)系，就好像字母ABCDE一樣，不管它的排列次序怎樣，對企業(yè)來說，都可以通過整理基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)，提交管理報告，而且日后也不會推翻現(xiàn)有的基礎(chǔ)平臺，這樣歷史資料就會一直滾動下去，非常有意義。同時可以通過數(shù)據(jù)的加工、整理、分析，給后期的工作提供很好的指導(dǎo)性建議。這就是精細(xì)化設(shè)計的原因。
　　由于企業(yè)的商流、物流、資金流和票據(jù)流都是以最小單位而設(shè)計，所以企業(yè)無論采取何種管理理念、管理模式、經(jīng)營模式，這些統(tǒng)統(tǒng)都不會對現(xiàn)有設(shè)計造成顛覆性影響。無論集團(tuán)的管控模式將來變成怎樣，是采取財務(wù)型管控模式還是偏向戰(zhàn)略型的管控模式，IT系統(tǒng)都不會推翻重來。就好比搭閣樓那樣，原來的閣樓都是事先搭建好，一個一個小格子固定住�，F(xiàn)在的閣樓它不是那樣，它是虛擬的。你可以先將A模塊放進(jìn)去、然后B模塊、C模塊、D模塊。也可以換一個順序。這些都沒有關(guān)系。放置了怎樣的模塊進(jìn)來，閣樓就會搭建成什么樣子。只要您的A模塊、B模塊、C模塊……這些模塊里有了基礎(chǔ)資料，閣樓就搭成了。
　　既然系統(tǒng)設(shè)計理念能做到這樣，反過來，系統(tǒng)就會要求業(yè)務(wù)必須要向我對口。怎么對口?全部基礎(chǔ)信息按照門店統(tǒng)計，人員的問題(這個新華書店門店有幾個店員)，門店的經(jīng)營問題(它經(jīng)營了哪些圖書品種、每天都銷售掉了哪些圖書、多少冊、它們的定價如何、該本圖書是哪個出版社出版、由哪位圖書發(fā)行部(采購部)的同事在什么時候、什么廠家進(jìn)的貨等等，一目了然)，這樣就為后期的績效考核作好了鋪墊。因?yàn)樨攧?wù)沖在前面，人力資源就可以跟進(jìn)，人力資源反過來是根據(jù)這樣的分解對每個人進(jìn)行跟蹤和考核，然后反過來根據(jù)我們這樣的分解對崗位重新進(jìn)行梳理和描述。業(yè)務(wù)部門說“好了，既然后臺平臺都已經(jīng)搭建好，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)也具備了開始整合的條件，很塊地，就是業(yè)務(wù)與財務(wù)的整合�！�
　　集團(tuán)項(xiàng)目的信息化進(jìn)階圖。由此，我們可以得到一張非常清晰的項(xiàng)目進(jìn)階圖。
　　項(xiàng)目整體設(shè)計。從李萍2007年6月入職，至2007年9月，她邊調(diào)查邊設(shè)計，歷時3個月。
　　A財務(wù)模塊。財務(wù)模塊的要求是做到財務(wù)的集中管理。財務(wù)模塊內(nèi)部又分四個階段。
　　日常的會計核算的階段。這個階段主要實(shí)現(xiàn)了23家子公司，會計核算方法的統(tǒng)一、會計政策、會計報告的統(tǒng)一。2007年9月，用友NC5.0試運(yùn)行、2007年10～12月與舊系統(tǒng)并行，2008年1月正式上線。
　　第二階段是資金管理平臺。這屬于管理內(nèi)涵提升的階段。
　　第三階段是預(yù)算。將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，變成行動計劃。這種戰(zhàn)略目標(biāo)的分解有資金形式的預(yù)算，也有非資金的預(yù)算。
　　第四階段就是財務(wù)分析平臺，業(yè)務(wù)財務(wù)對接。
　　目前，前面三個階段已經(jīng)完成。從2008年5月開始，業(yè)務(wù)部開始討論與財務(wù)模塊的對接。因?yàn)樨攧?wù)模塊與業(yè)務(wù)模塊中的廣告板塊、圖書板塊選用的都是用友NC5.0，這兩塊對接，用友方表示，理論上沒有太大問題。剩下3大業(yè)務(wù)板塊的對接也已經(jīng)形成幾個方向性的議案。目前正在設(shè)計與論證階段。
　　預(yù)計2009年第一季度，財務(wù)分析平臺可以上線并全線使用;2009年中報可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的對接。
　　B業(yè)務(wù)模塊。目前新華傳媒共有5大業(yè)務(wù)模塊，它們是歷史的產(chǎn)物。李萍并不主張將它們統(tǒng)統(tǒng)換掉，然后用上同一個IT系統(tǒng)供應(yīng)商。她的做法是，財務(wù)系統(tǒng)留出對接口，然后與業(yè)務(wù)部門一一對接。時間表與上同。
　　C人力資源模塊。
　　D行政系統(tǒng)模塊。
　　后兩個模塊，因?yàn)樾氯A傳媒目前尚沒有使用任何廠家的軟件，反倒沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的歷史問題，所以，將來選擇一個新的軟件會比較容易，目前也沒有具體的部署與安排，也沒有時間表。
　　李萍能夠看到的還是大約2009年中報時，業(yè)務(wù)和財務(wù)的完全對接。這也是整個集團(tuán)信息化比較容易出“狀況”的時點(diǎn)。這個道道跳過去了，接下來的工作似乎真的可以放輕松。
　　目前，新華傳媒的財務(wù)能夠到達(dá)業(yè)務(wù)的管理層，但是沒有到達(dá)業(yè)務(wù)的終端。換句話說，在圖書板塊，財務(wù)已經(jīng)到達(dá)圖書發(fā)行的采購、物流環(huán)節(jié)，還沒有到達(dá)真正的發(fā)行環(huán)節(jié)。
　　但它確實(shí)已經(jīng)進(jìn)了一步，相比較過去而言。在過去，財務(wù)不能控制業(yè)務(wù)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)甚至很難查詢到財務(wù)信息。
　　“我們要做的就是財務(wù)能夠進(jìn)入到業(yè)務(wù)層進(jìn)行控制，”控制的哪一環(huán)通不過，信息就無法再往下一個環(huán)節(jié)傳遞。一個極為簡單的例子，出差員工填寫的“出差申請單”(電子版，使用者只需在相應(yīng)欄填寫幾個簡單的數(shù)字即可)是日后報銷差旅費(fèi)的原始會計憑證。如若員工出差沒有填寫此單，就無法生成會計憑證、日后也不能報銷差旅費(fèi)。反過來，業(yè)務(wù)可以進(jìn)入到財務(wù)系統(tǒng)，查詢客戶的相關(guān)信息，“這筆款支付了沒有，支票是否到賬，我這個部門用了多少錢，是否超過預(yù)算?這些信息都可以讀到。”
　　項(xiàng)目成效
　　就像擠掉棉花里的水，財務(wù)部的人越來越少，“縮水”得厲害。上述121減去49的游戲，還將繼續(xù)下去。李萍的預(yù)計是，等到資金、預(yù)算、業(yè)務(wù)和財務(wù)對接之后，還能再減去30人左右。也就是說，信息化的速度和效率上來之后，后臺支持的人員越來越少。企業(yè)需要的是管理型的人員，而不是操作型的人員。財務(wù)人員要由核算型向參與決策型轉(zhuǎn)化。這是一個重大的變化�！�2008年是會計核算年向管理決策年轉(zhuǎn)變的第一個起點(diǎn)年，我們也叫整合年(共分3年，2008～1010年是整合年)�！崩钇颊f。
　　另外一個好處是風(fēng)險明顯地得到了控制。以前是各個口子由各老總負(fù)責(zé)，各個老總會掩蓋自己不好的東西，不好的東西不會讓它陽光化�，F(xiàn)在變成老總只管業(yè)務(wù)，不能管財務(wù)、不能管資金、不能管法務(wù)，這樣一來，通過審計、財務(wù)、資金、法務(wù)這些手段，均可以佐證你的信息并控制企業(yè)運(yùn)行中的風(fēng)險。換句話說，當(dāng)事人的心理有顧忌;另外，預(yù)算也是一種很好的風(fēng)險控制手段。年初下達(dá)預(yù)算的目標(biāo)，每個月度都會跟進(jìn)，計算機(jī)會有一個格式文本，每個人必須按照格式去報告(包括必須報告哪些項(xiàng)目。除了日常經(jīng)營的總報告有日常的跟蹤之外，還要報告上個月提出的方案的實(shí)施落實(shí)情況，遇到了什么困難，下一步的解決方案是什么，需要總部提供哪些支持)。這就是讓他去談運(yùn)行當(dāng)中的核心問題，而不是將焦點(diǎn)放在日常運(yùn)營上。它時刻提醒員工，要做那些“重要的”事情，它改變了員工行為方式與工作側(cè)重點(diǎn)，從而提升了管理效率。第三條線是捆綁績效考核。分公司的老總會覺得總部，尤其是財務(wù)的實(shí)力很強(qiáng)。
　　通過上述設(shè)計，可以說，將風(fēng)險控制住了。
　　第三塊是加大對員工的培養(yǎng)。
　　財務(wù)集中之后，財務(wù)人員精簡了，李萍反倒看到更多的優(yōu)秀人才浮出水面，而不是以前時常在眼前晃動的那幾個。只要發(fā)現(xiàn)有合適的人才，就可以立刻給他機(jī)會，提升他;另外也通過常態(tài)化的培訓(xùn)方式，整體提升整個財務(wù)系統(tǒng)人員的綜合素質(zhì)。
　　培訓(xùn)的內(nèi)容不單單指財務(wù)專業(yè)條線，也有突破財務(wù)專業(yè)之外的培訓(xùn)內(nèi)容，“日�；�本操作規(guī)劃一下就可以了，他們?nèi)鄙俚氖枪芾硭枷肱c管理方法�！逼髽I(yè)要給予員工的，恰恰就是這些東西。
　　因此，新華傳媒每月一次的財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部培訓(xùn)課的設(shè)置，通常是前一個半小時培訓(xùn)財務(wù)系統(tǒng)的工作，一個半小時之后，就不是“老師在上面講，學(xué)生在下面聽”，而是一種互動式的分小組“做案例”。做案例、匯報、小組互評，踴躍發(fā)言的人很多，“答錯了沒分，答對了加分，這些還將記錄到每個人的培訓(xùn)檔案中”，這是一個非常活躍的組織。
　　李萍有時候也會親自上陣給他們講課。從去年到現(xiàn)在，李萍已經(jīng)上了4次課。有時候她也會將大家伙拉出去“野外拓展訓(xùn)練”。大家都異常開心。
　　因?yàn)榉諊�很好，更重要的是能學(xué)到東西、開闊自己的眼界，所以，這樣的內(nèi)部培訓(xùn)幾乎100%的出勤率。大家都很盼望，積極性很高。
　　當(dāng)然了，還有一根準(zhǔn)繩，就是用友NC5.0在技術(shù)上規(guī)范了日�；�本財務(wù)操作，為了更好的理解該系統(tǒng)以及接下來的財務(wù)與業(yè)務(wù)對接，財務(wù)工作人員也需要提升自己的專業(yè)水平與管理水平。這個軟件系統(tǒng)對后臺功能型的操作可替換性委實(shí)太大了，整個財務(wù)系統(tǒng)至少還有30個裁員名額空缺呢。誰也不想上榜。勿近，保持適度距離，越遠(yuǎn)越好。 (本文來源：管理學(xué)家 )