程桔華 
　　[提要] 
　　《商業(yè)評論》把ZARA譽(yù)為“服裝行業(yè)的DELL”，哈佛商學(xué)院認(rèn)為ZARA是歐洲最值得研究的品牌，沃頓商學(xué)院將ZARA視為研究未來制造業(yè)的典范，而更多的人認(rèn)為ZARA是“時裝行業(yè)的Swatch手表�！�
　　[抽言]
　　ZARA從設(shè)計(jì)到銷售，周期可控制到15天以內(nèi)，甚至當(dāng)天完成。ZARA產(chǎn)品在工廠之間走管道，在門店之間坐飛機(jī)。
　　[正文]
　　西班牙的服裝新貴ZARA成為國內(nèi)眾多服裝企業(yè)爭相仿效的對象，這不僅因?yàn)閆ARA的店鋪形象好、款式品種多、緊跟流行趨勢，更重要的是價格便宜。
　　而所有這些皆取決于它的設(shè)計(jì)速度快。
　　[小標(biāo)題]設(shè)計(jì)生產(chǎn)快4倍
　　ZARA擁有當(dāng)今世界服裝業(yè)最快的設(shè)計(jì)生產(chǎn)模式。。
　　根據(jù)服裝行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌時裝公司每年都會在銷售季節(jié)提前6個月左右發(fā)布時裝信息。這些時裝公司會在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時尚中心來發(fā)布其新款服裝，而ZARA的設(shè)計(jì)師就混在T臺旁邊觀眾中。
　　如2001年6月麥當(dāng)娜到西班牙巴賽羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進(jìn)行中，就發(fā)現(xiàn)臺下已經(jīng)有觀眾穿著麥當(dāng)娜在演唱會上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麥當(dāng)娜時裝熱，而服裝都來自當(dāng)?shù)豘ARA店。
　　做到這些，ZARA靠的是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力。一般傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)周期為60天，ZARA通過改進(jìn)縮短供應(yīng)鏈，可以縮短到15天左右，部分款式甚至可以縮短到7天或當(dāng)天設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、發(fā)貨。
　　[小標(biāo)題]出庫坐飛機(jī)
　　ZARA分布于全球的2700多家專賣店的每個店長都有一部與總部直接相連的PDA，它的作用是信息及時反饋和下訂單。強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，控制于各個國家的生產(chǎn)和配送，使得Zara多款少量的產(chǎn)品在極短的時間內(nèi)就可以送達(dá)終端，其前導(dǎo)時間控制在15～30天。
　　截止2007年，Zara在西班牙有2間科技化大工廠，400間小工廠。這20間大工廠只做染色和裁剪，因?yàn)闄C(jī)械化大工廠做這個最有效率。而400家小工廠只做款式，而且一個廠一個款式，因?yàn)槟_踩的縫紉機(jī)縫制起來特別有效率。
　　從20間大工廠染色、裁剪后的衣料，如何送到400間小工廠？小工廠又如何送到物流中心？ZARA不找第三方物流快遞，更不是如沃爾瑪般興師動眾地上衛(wèi)星定位系統(tǒng)，而是別開生面地挖了200公里隧道。
　　但是從西班牙如何把衣服運(yùn)到廣州？出于成本考慮，大多數(shù)企業(yè)會選擇輪船，但ZARA選擇的是飛機(jī)，雖然成本很貴，但是在高效整合的情況下，它能把180天縮短到12天，省下的錢足夠飛機(jī)的運(yùn)費(fèi)了。
　　從物流中心用卡車直接運(yùn)送到歐洲的各個專賣店，利用附近的兩個空運(yùn)基地運(yùn)送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。這樣，歐洲的專賣店可在24小時內(nèi)收到貨物，美國的專賣店可在48小時內(nèi)收到，日本的專賣店在48－72小時之內(nèi)收到。
　　[小標(biāo)題]終端吊胃口
　　在終端零售方面，ZARA的做法也令人匪夷所思。通常情況下，每10件衣服中，會有一件小號，一件大號，八件中號，這樣比較符合顧客的身材比例。但ZARA卻不這樣做，它把中號衣服選擇在周二和周五出售，其余時間出售大號和小號。ZARA發(fā)現(xiàn)，當(dāng)顧客想買中號卻買不到的一剎那，心中會有極度的挫敗感，下周就又來了。
　　此外，一年中ZARA也只在兩個明確的時間段內(nèi)進(jìn)行有限的降價銷售，一般是8.5折以上，而不是業(yè)內(nèi)普遍采用的連續(xù)降價方法，最后平均只有6－7折。ZARA執(zhí)行永遠(yuǎn)“缺貨”的策略，對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，只要你一時猶豫，就會錯失最終擁有它的機(jī)會，因?yàn)槟忝魈炜吹降氖菙[放一新的貨架，這種策略換來的是顧客每次光顧時果斷的購買速度。
　　Zara的顛覆性創(chuàng)新正引得大各商學(xué)院爭相研究。
　　此文刊于三聯(lián)《競爭力》2009年第1期