與全球經濟體的節(jié)奏基本保持同步，2008年的中國車市最終以6.8%的平均同比增長率告別了連續(xù)幾年超過20%的高速成長。在一片剎車和減速聲中，東風日產繼續(xù)以同比28.9%的增長率成為國內銷量排行前十位的乘用車企業(yè)中唯一沒有調整產銷目標而完成任務的企業(yè)。這家在2003年6月才成立的中日合資汽車企業(yè)，五年來累計銷售量已超過100萬臺，企業(yè)的復合增長率達到68%，其成長速度在業(yè)內被稱為“東風日產速度”。 
　　中國汽車產業(yè)已經進入個性化消費時代，只有那些能夠迅速、靈活、持續(xù)不斷推出新車型的公司，才能夠獲得更高的成長。這就需要公司具有很強的制造柔性，兼具小批量的靈活性和大規(guī)模生產的低成本。成立僅五年多的東風日產擁有包括轎車、Cross-over、MPV、SUV等全系列的八款車型，年產能達到45萬臺。更重要的是，當大多數(shù)的中國汽車企業(yè)都因為無法解決拉式生產、Andon系統(tǒng)等具體的“精益”管理方法在本土環(huán)境中所產生各種意料之外的混亂，而不得不無奈地接受“我們的公司不適合精益生產”時，東風日產卻能夠在每百臺車的缺陷點數(shù)、市場不良率、零部件庫存周期等綜合衡量汽車企業(yè)制造水平的指標上，達到甚至超越日產在日本本土的那些老牌標桿工廠的制造水平，這位后來的學習者不但避免了取法其上，得乎其中的結果，反而在某種程度上實現(xiàn)了對學習對象的超越。
　　追根溯源的學習者
　　“精益制造”的原型——豐田生產方式在1985年被美國麻省理工大學的研究人員發(fā)現(xiàn)之前，已經歷經了三十余年不斷的修正和完善，與其所處的外部環(huán)境有著高度的匹配性。但二十多年來，中國的汽車企業(yè)卻常常被“精益制造”中那些具體的管理方法所吸引，甚至連那些日本汽車企業(yè)在管理其中國合資公司時，也往往會先從那些具體的做法入手，做出嚴格遵照日本工廠規(guī)定的要求。這種折其一枝移植到中國企業(yè)之中的學習方法，不免會引起各種各樣的“水土不服”。
　　而作為日本“精益制造”另一代表的日產生產方式(NISSAN Production Way)將精益的核心理念表述為兩大“不懈追求”：不懈追求與顧客同步和不懈地把問題明確化并采取合適的解決方案。這也正是東風日產在合資時最為看重的一點。實際上，合資前擁有來自母公司東風集團、代工工廠京安云豹和技術合作方臺灣裕隆三方管理和生產經驗的東風日產，并不缺少某一項具體的管理方法和工具。他們需要的，正是一個能夠將合資雙方對管理方法的選擇標準統(tǒng)一到一起的指導前提，并將其寫入《東風日產行動綱領》。
　　在對日產生產方式的五項基本管理工具(標桿活動、人才培養(yǎng)、有異常就停線、時間和順序遵守以及快速反應品質管理)進行實際應用時，東風日產清醒地認識到，與1933年成立的日本日產公司相比，自己成立時間短，員工普遍年輕化，在生產中積累的經驗自然無法與日本本土工廠相比。這意味著，就算東風日產完全照搬日本工廠的做法，也無法在短時間內取得與它們一樣的生產效率。故而它放棄了對那些在日本本土產生神奇效果的管理方法的頂禮膜拜，開始對每一種具體的管理方法背后的機理和思考方式進行深入追問，對傳統(tǒng)的日產生產方式中不適合中國環(huán)境的做法進行本土化改造。這些改造甚至吸引了日產全球其他工廠前來學習，推動了日產生產方式的改善。而在這每一次追問和被事實肯定的過程中，東風日產做出正確判斷的能力和自信也得到了持續(xù)的增長。
　　比如，與豐田的Andon系統(tǒng)一樣，日產“有異常就停線”的目的就在于盡早發(fā)現(xiàn)問題，減少因制造次品而產生的無效勞動和浪費。但在中國工廠實際執(zhí)行時，生產線卻常因工人技術不熟練或缺乏判斷力而造成錯誤停線。因此花都工廠的各大車間在實施這一做法時，也同時配備了一套嚴格的現(xiàn)場指導標準。如果作業(yè)工人發(fā)現(xiàn)任何諸如作業(yè)滯后、設備停止、物料缺失、零件不良等影響正常生產的因素，必須立即拉鈴，向班長申報或請求支援。班長有3分鐘的權限對拉鈴故障進行快速解決。超過3分鐘無法解決問題，則上報系長決定，系長的處理權限是5分鐘，依次類推，科長是10分鐘，處長及副總是30分鐘，超過30分鐘，副總或總經理必須趕到現(xiàn)場。而在對于拉線故障原因的判斷上，也對每一個問題點所對應的負責部門、解決標準做出了明確的規(guī)定。
　　另一個例子是花都工廠對于“零庫存”適用性的質疑。眾所周知，“精益生產”中的即時生產所帶來的最直接的好處就是可以實現(xiàn)“零庫存”，降低生產成本。因此，這也是不少合資企業(yè)中的日方管理者硬性要求的。但要真正實現(xiàn)“零庫存”，工廠就必須同時具備高標準且穩(wěn)定的生產效率。如果生產線上的效率達不到一定水平，強行執(zhí)行“零庫存”只會造成企業(yè)效益的下降。目前，花都工廠共有兩條生產線，負責生產八款車型，每款車型由于結構復雜程度、工人熟練程度等原因，生產效率各不相同。東風日產花都工廠的總經理王金寧打了這樣一個比方：以沖壓車間為例，每個沖壓機床每天至少要換12次模，但如果為了達到“零庫存”，每生產100片就要換一次模，那么一天就要換20次，這中間就有8次換模時間是白白損失掉的，反而成了一種變相的產能浪費。
　　如果刻舟求劍式的照搬模仿反而會妨害原有的管理意圖，那么正確的做法是追問內在機理，并且設計新的機制來實現(xiàn)。比如日本采用終身雇用制度和年工序列制度形成“師傅-徒弟”傳幫帶式的知識分享系統(tǒng)，而東風日產的花都工廠以年輕工人為主，在經驗積累上甚至還不足以形成“師傅-徒弟”這一階層劃分，卻又要在短時間內學習日本工廠積累了幾十年的經驗和最新的技術發(fā)展。企業(yè)內部快速的知識更新，使得每個工人都無法憑借對某一個知識點的正確理解而長期地成為同伴中的專家。因此，它們以車間現(xiàn)場為主導組成了五大家族小組，同時，如技術、成本、物流、安全這些輔助部門一方面也以家族小組的形式進行自我管理，另一方面則派出人員參與車間家族的工作，形成跨部門的知識共享。在這種以家族為單位的知識共同體中，每個成員只有毫無保留地與他人進行知識分享，才能使家族得到整體進步，而不會讓其中的某一個人滯留在落后的位置上。

    邊界外的精益生態(tài)
　　在工廠內部通過持續(xù)改善而不斷提高的效率和降低的成本，如果無法通過與之相匹配的供應商、物流以及銷售系統(tǒng)，最終體現(xiàn)在對客戶需求的及時響應之中，就無法實現(xiàn)與顧客同期的“不懈追求”。但這也正是大多數(shù)企業(yè)認為“精益制造”在中國難以真正奏效的重要原因之一，即其中包含了太多外部的不確定因素。例如，如果無法及時地從經銷商那里了解到真實可靠的訂單信息，就不能及時地安排生產計劃；上游零配件供應商不同樣實現(xiàn)拉式生產，就很難在生產需要的時候及時提供所需的零配件；再加上物流、供應商地理位置分布等等，都會將工廠內部那一點點效率的提高耗損殆盡。
　　但對于汽車制造企業(yè)來說，一方面目前的技術尚無法實現(xiàn)企業(yè)生產任務編排系統(tǒng)與各地各級的經銷商訂單錄入系統(tǒng)、各級供應商的采購送貨系統(tǒng)之間的全面聯(lián)網。另一方面，消費者“今天交錢，明天就想提車”的需求對汽車企業(yè)的物流配送系統(tǒng)提出了很高的要求。相對于日本狹小的地域范圍和發(fā)達的公路運輸而言，中國幅員遼闊的地理范圍，公路、鐵路、水路結合的運輸方式以及并不穩(wěn)定的運輸環(huán)境，無疑加大了汽車企業(yè)對于外部環(huán)境的掌控難度。
　　為了保證一切做法都圍繞提高生產效率這一中心展開，東風日產在供應商和經銷商管理方面所采取的做法與其他汽車廠商相比略顯另類。在經銷商這頭，它采用了一種預訂單制的生產方式，即專營店在向顧客確認之后，無需交款便可先下預訂單讓工廠安排生產。然后由東風日產負責組織物流，將車輛發(fā)至其在專營店所在地附近的倉庫。顧客一旦付款，一兩天后就能從經銷商那里提到車。這樣一來，既滿足了顧客希望盡快提車的需求，又縮短了經銷商的資金回籠周期。而對東風日產而言，雖然在全國各地增設幾個倉庫會帶來相應成本的上升，但也使工廠的生產周期縮短，生產任務安排也更為均衡化，物流成本也相應減少(基本消滅了過量的和無效的物流行為)。
　　但預訂單制的風險在于當市場需求波動不定時，經銷商為了自保很可能下了訂單卻不提車，給汽車廠商造成不必要的庫存積壓。因此，預訂單制也同時規(guī)定經銷商所下的預訂單必須在15天內生效，否則不僅訂單會被轉移給別人，在經銷商管理記錄上也會有所標記，影響到經銷商日后的等級評定和回款周期。這保障了生產計劃的編排不會由于訂單信息的真實程度而受到影響和混亂，更進一步確保了拉式生產在中國化過程中的可行性。
　　而在供應商這一頭的管理上，對于國內的供應商，東風日產采取提貨制，而非一般通行的送貨制。由東風日產來組織物流系統(tǒng)，到各個供應商那里去提取所需的零配件。這雖然將原先由供應商承擔的物流成本轉移到了自己頭上，卻對零配件的到貨時間有了更強的可控性。
　　無論是對待作為生產源頭的供應商，還是作為銷售終端的經銷商，東風日產這種“看似吃虧”的做法，實質上都是圍繞著如何將制造效率提升所帶來的效果最大化和最顯性化來選擇的。也正是這種通盤的考量，使之擺脫了“精益制造”中的訂單制生產和供應商就近原則的限制，對“精益”的學習變得更加神似而形非。

　　2006年，年僅三歲的東風日產憑借對TIIDA車型出色的制造能力，在與日產墨西哥工廠、美國工廠、西班牙工廠等近20家海外工廠的競爭中勝出，獲得象征著日產全球最高榮譽的“2005年度全球日產社長獎——優(yōu)秀組織及員工獎”。在每百臺車的缺陷點數(shù)、市場不良率、部分零部件的庫存周期等指標上，東風日產甚至超過了追濱、櫪木、九州這些日本本土老牌的標桿工廠，成為日產全球工廠中的標桿。
　　但王金寧總經理卻這樣表述當學習者超越學習對象之后的新憂慮，“過去前面有標桿，只要朝著那個方向努力就行了�，F(xiàn)在自己成標桿了，誰比我好不知道，自己還能做多好也不知道。最擔心的就是站在標桿的位置上停止思考，看不到前面的路”。
　　在這種“看不到前路”的憂患意識背后，卻是五年來東風日產在生產管理上不懈追求持續(xù)改善所養(yǎng)成的習慣性渴望。在企業(yè)管理者的眼中，要讓一個擁有數(shù)千名員工，日產車輛上千臺的巨大的生產系統(tǒng)運轉得毫無缺陷，幾乎是一件不可能的事情。但要從汽車生產的數(shù)千道工序中找出其中的不合理之處加以改善，又好像大海撈針。尤其是當前五年已經完成了大量對生產線上可見問題的改善之后，企業(yè)必須一再突破對生產管理中每一個細節(jié)的已有認識，甚至有時需要借助外腦來跳出產生這些認識的思維方式去尋找新的可改善之處。與清華大學工業(yè)工程學院達成的戰(zhàn)略合作關系就是出于這樣的考慮。借助工業(yè)工程學上最新的理論成果，東風日產對生產線進行了進一步的共性化改造和作業(yè)順序的重新編排。
　　即使在成為全球日產的標桿工廠之后，東風日產還是每年派出大量的管理和技術人員到世界各地的日產工廠以及其他汽車企業(yè)的工廠進行考察，分析他們獲得效率提升的原因和做法，進而對自己的那些“習以為常以至于熟視無睹”的做法進行反思。對于東風日產而言，當它不再僅僅滿足于對具體的管理工具的學習，而真正轉向對產生這些管理工具與方法的思維方式的不斷反思與突破之時，“精益生產”持續(xù)改善的精神才真正地深入骨髓，內化為其自身不可復制的優(yōu)勢基因。