該機械有限公司在向內銷轉型時遇到了三個問題： 
　　1、產品品種不一樣。國內是緊固件生產基地，產品種類很豐富，所以主打國內市場時產品種類的選擇要有所區別。
　　2、客戶群不一樣。外銷面對的是批發商，內銷由于國內是緊固件集中生產地，所以做批發價格沒有競爭力，因此要盡可能做終端客戶。但批發商相對要求低，而越接近終端，客戶的需求越高、越個性化。
　　3、經營方式不一樣。外銷是以集裝箱批量銷售為主，而內銷是小批量。外銷強調準時交貨，內銷則以全制勝、以快制勝、以奇制勝。全是指客戶要求貨品要全；奇是指開發一些如軌道交通、核軍工這樣的有需求潛力的新客戶。
　　該機械公司面對問題，采取的策略是：1、主推行業寬、質量高、附加服務多的高附加值產品；2、向終端找經銷商，創造更多的服務價值；3、增強產業兩端的比重，一頭是技術的開發、采購，一尾是銷售、物流，目前該機械公司是20%自己制造、40%后處理加工、40%全成品采購，增加內銷，將使得更多的技術開發成為可能，物流銷售的環節也得以擴展；4、市場多元化發展，風險分散。而且，公司也在嘗試創新經營模式，因為在國內建聯銷店面成本太高，所以正在考慮在網上做電子商務銷售。
　　2008年，該機械公司在鋼價、匯率波動、歐洲緊固件反傾銷、國際金融危機沖擊等綜合不利因素影響下，全年銷售依然保持了20%的增長，企業管理層總結認為，這還是向內銷轉型的相關策略貫徹得不夠徹底，否則將能夠保持上半年50%的高增長速度。
　 　2. 從代工到自主品牌
　　中國90%的服裝鞋帽企業都是代工生產，而在國際金融危機、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型的勞動密集型行業，如服裝鞋帽企業出現了大量的中小企業倒閉現象。由點及面，中國出口加工制造企業過度依賴低勞動力成本，大量采用代工生產模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產和過于單一的大客戶訂單維持經營，這種產業結構亟待調整，臺灣制造模式已經證明了這種以加工制造為主的產業經濟形態存在弊端，無法持續經營，因此當前代工企業向自主品牌經營轉型已刻不容緩。
　　盡管經營自主品牌需要大量前期投入，但是調查發現，超過75%的代工生產企業已經開始或者準備向自主品牌轉型。
　　代工生產向自主品牌經營轉型所需前期投入的時間較長，企業缺乏轉型經驗、企業需要前期投入大量資金、需要建立研發能力、需要改變業務運作模式、需要重新建立銷售渠道和網絡，企業對于投入回報具有很大的不確定性。但是，相當數量的CEO已經開始在學習同行業品牌企業的經驗，在思考向品牌經營轉型中應如何最大化利用現有代工生產的延伸優勢，在嘗試性地進行新產品新地域市場的品牌經營創新，這些努力已經初見成效。

　　成功案例：NE·TIGER 差異化競爭成就品牌
　　NE·TIGER是東北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事長兼藝術總監張志峰創立。目前，NE·TIGER是中國頂級奢侈品品牌，不僅奠定了中國皮草第一品牌的地位，而且創造了高級定制禮服、高級定制婚禮服和高級華服的領先優勢。
　　最初，張志峰主要以服裝代工為主。即使到2008年，為其他品牌代工業務仍然占據了其整體銷售額的70%。
　　自主品牌意識是張志峰在與國際廠商接觸的過程中逐漸確立的。從1992年起，張志峰相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE·TIGER全球四大設計營銷中心。
　　以代工養品牌，而NE·TIGER能夠躋身于中國皮草第一品牌，其中有三個環節最重要：第一是精確的市場定位和差異化競爭的策略。NE·TIGER是服裝品牌，然而張志峰卻將它聚焦于皮草小眾市場上。這樣，有限的資源投入即能產生出顯著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又順延至另外兩個小眾市場——高級晚禮服、高級定制婚禮服和高級華服。這樣，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而價值淡化的危險。
　　成功案例：
　　第二是皮草的質量。人們像對待黃金(203,-1.02,-0.50%)一樣對待皮草，他們更注重皮草原料。NE·TIGER就從產品原料入手，每一塊皮草原料均來自丹麥、美國、加拿大等世界頂級水貂產地，并輔以世界一流的毛皮制作工藝。現在，NE·TIGER已成為哥本哈根“紫色俱樂部”的第一個中國會員，享有在設計中采用世界最頂級的“紫色級”皮草的權利。
　　第三是設計，甚至可以說設計是NE·TIGER的靈魂，張志峰自己是設計師，他不斷推陳出新，通過對中國傳統設計元素的提取以及中國傳統名貴面料的使用，并結合西方的立裁手法和頂級皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。 　   　　
　　在第十一屆中國國際時裝周2008春夏系列服裝發布會上，NE·TIGER隆重推出了“錦繡國色華夏禮服”系列。面料采用了“寸錦寸金”的織錦并運用了結合四大名繡技巧于一身的繡花工藝；色彩上由黃、黑、藍、綠、紅五大國色進行系列詮釋，給人以強烈的視覺沖擊。NE·TIGER將西方立體剪裁技術運用于設計之中，以更好地體現東方人的玲瓏體態。設計師還對喬其紗、雙宮緞、意大利織錦緞、蕾絲和云錦等輔料進行中西混搭，重新演繹西式的半杯禮服、骨架胸衣、百褶裙、魚尾裙等經典款式。
　　成功案例：
　　品牌傳播方面，NE·TIGER通過展會營銷和事件營銷，擴大其在行業和目標消費群中的影響力。
　　從代工到品牌的發展之路，是一個綜合能力提升的過程，因此注定是一個漫長的過程。張志峰計劃到2010年，公司停止所有的代工業務，專注于發展自身的品牌。
　 　3. 從低端到高端
　　為了提高產品利潤率和增強產業話語權，中國企業正在努力從附加值低的產品與服務向附加值高的產品與服務、從產業鏈低端向產業鏈高端升級。
　　調查顯示，49%的CEO已經開始將產品向高端升級，26%的CEO已經有明確的升級高端的方案和時間規劃，75%的企業CEO已經做出了明確的選擇和實實在在的舉措。
　　從低端向高端升級，既可以是產品與服務升級，也可以是產業鏈升級。無論是產品與服務還是產業鏈的升級，對于幫助企業由大轉強都非常重要。產品服務升級首先是提升產品服務利潤率，同時也是開拓新市場機會的重要途徑。而產業鏈升級，指企業經營從產業鏈低端的制造向高端的研發設計、銷售物流升級(即所謂的產業鏈“微笑曲線”的兩端)，從而增強企業在產業鏈中的地位和話語權，提高企業抗風險能力，更是中國企業突破危機，長遠發展的關鍵戰略舉措。

　　成功案例：上海春日機械在產品升級中穩健跨越危機
　　上海春日機械隸屬臺灣上市公司春雨集團，主營冷凍、鍛壓機械、螺絲螺帽，客戶為汽車制造商、火花塞、零配件制造商等。在企業經營近10年里，前9年每年以30%復合增長率的速度增長，2007年下半年開始受歐洲反傾銷影響(目前中國每年出口緊固件幾十萬噸，其中30－40%出口到歐洲，中國反傾銷敗訴后稅收要漲到70%)，加上國際金融危機的雙重作用，形勢嚴峻。
　　2006年及以前，春日機械的普通機器設備產品產量占企業全部產量的70%，到了2007年，技術、難度高的高端機器設備產品產量占到80%。普通機器設備產品的凈利潤率介于5－8%，高端機器設備產品的凈利潤率為20%。海外市場該類高端設備的價格差異很大，春日機械的售價約為美國企業同類產品的一半以下。過去春日機械的出口收入僅占總收入的10%，在海外市場主要銷往印度、巴西、伊朗等地區，目前春日機械開始開發美國、東歐和比利時市場。與此同時，春日開發的高端設備在國內市場也掀起了需求高潮，這類大型設備、復雜設備目前可生產中國高鐵所用的超大型直徑30毫米的螺絲螺釘，國內還沒有同類設備可以生產，因此為國內重點鐵路建設單位所青睞，鐵道部下屬4、5個廠都采購春日的產品，4、5百萬元人民幣/臺售價。
　　2007年下半年開始，春日機械將產品由低端向高端升級后，產品總產量和銷量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時成本大幅下降。
　　春日機械通過研發制造高端產品升級，不僅擴大了海外市場銷量，同時還增強了在國內市場的競爭力，可謂一舉兩得。產品升級、量減價增、低端升級高端幫助春日機械穩健、輕松地渡過危機難關。
　　4. 從制造到服務
　　制造業的“微笑曲線”表明，前端的研發和設計、后端的銷售和物流是整個產業鏈中利潤更高的環節，而生產制造的環節利潤較低。中國企業如果僅僅局限產品的生產制造環節，將面臨同質競爭愈加激烈、產品利潤越來越低的嚴峻壓力。
　　單純從事生產制造環節的中國企業，無不感受到利潤偏低，同質競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業，如家電制造業，其利潤已經薄如刀刃。
　　從制造向服務轉型，通過整合制造和服務來降低成本、提升產品附加值、延伸產業鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點，是中國制造企業突破競爭紅海的重要選擇。
　　調查顯示： 52%的CEO已經認識到了單純從事生產制造的潛在問題，正在主導企業由制造向服務轉型。有超過34%的CEO們表示，企業已經開始從制造向服務轉型。18%的CEO們已經有比較明確的方案，計劃在未來1至2年內進行轉型。 

　　成功案例：廣東歐浦鋼鐵，在危機時贏得100%高增長
　　廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司成立于2001年(前身主要經營鋼鐵加工)，現為廣東省流通行業龍頭企業、國家AAAAA級物流企業，擁有華南(國際)物流鋼鐵交易中心及歐浦鋼網兩大業務實體。華南(國際)物流鋼鐵交易中心總投資6億元，總建筑面積35萬平方米，為全國最大的鋼鐵物流基地，該中心擁有150萬噸全國最大的鋼鐵倉儲物流區，及年加工能力達280萬噸的大型鋼鐵加工中心。歐浦鋼網由歐浦公司投資數千萬元開發，為全國首家通過網絡實現鋼鐵現貨買賣的公共交易平臺，能夠提供電子合同交易、現貨交易兩種交易模式服務，以及倉儲、加工、運輸、金融質押、公共保稅五種配套服務。
　　歐浦鋼鐵電子交易中心是個全國性的交易平臺，現在有幾千家企業在交易。買家可以在網上同時比對賣家的售價，從幾千家企業中挑選售價比較低的。2007年、2008年鋼材企業遭遇了價格劇烈波動，多數企業都是提前囤積原材料，但遇到鋼材價格下跌的時候，就要面臨著巨大的庫存成本壓力。而現在在這里交易的企業，只需要繳納30%的定金，就可以將鋼材提走，同時，交易中心還可以根據企業需要，提供倉儲、加工、運輸、金融質押和公共保稅等服務，減少企業固定投資、存貨風險和資金壓力。
　　廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司在企業依靠單一的制造、加工業務無法實現更快增長、甚至所面對的市場競爭進一步加劇的時候，開拓了新的商業模式、新的市場機會、新的贏利增長點，令企業在危機中享受著獨有的春天。歐浦鋼鐵電子交易中心是全國首家通過網絡實現鋼鐵現貨買賣的公共交易平臺，2002年成立，2005年就開始產生效益，2008年實現了50%以上的增長，預計2009年下半年將以100%的速度增長。
　　 5. 整合產業鏈資源
　　“危機形勢下，維持供應鏈的穩定與保證企業內部正常運營同等重要。”
　　——上海春日機械常務總經理王雄澄
　　企業通過整合產業鏈的相關資源，開拓市場、增強抗風險能力，是企業轉型升級的又一個重要選擇。
　　調查發現，81%的CEO已經開始考慮產業鏈上下游整合，高達30%的企業已經開始整合。訪談中我們了解到，此次在危機沖擊的產業鏈傳導效應下，很多CEO已經意識到保持產業鏈各環節間合作的穩定意義如此重大，而維持穩定的最佳方式就是進行產業鏈整合，某位CEO說道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最節省成本的”。
　　產業鏈上下游整合對于不同行業企業的意義有所不同，有些行業企業整合上下游是為了穩定經營、應對經營風險；有些行業企業是為了降低成本；有些行業企業是為了多元化經營開拓新業務、增加利潤增長點；有些行業企業是為了在行業快速發展過程中提高企業參與競爭的能力；有些行業企業是通過商業模式創新重新定義行業、確立產業鏈核心地位。無論出于怎樣的目的，實現產業鏈上下游整合都是當前中國企業轉型升級的有效路徑。

　　成功案例：萬達整合上下游商業業態，在房地產冬天獨善其身
　　大連萬達集團成立于1988年，經過20年發展，萬達集團已成為以商業地產、住宅地產、文化產業、高級酒店為四大支柱產業的大型企業集團，總資產300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。