該機(jī)械有限公司在向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型時(shí)遇到了三個(gè)問題： 
　　1、產(chǎn)品品種不一樣。國內(nèi)是緊固件生產(chǎn)基地，產(chǎn)品種類很豐富，所以主打國內(nèi)市場時(shí)產(chǎn)品種類的選擇要有所區(qū)別。
　　2、客戶群不一樣。外銷面對(duì)的是批發(fā)商，內(nèi)銷由于國內(nèi)是緊固件集中生產(chǎn)地，所以做批發(fā)價(jià)格沒有競爭力，因此要盡可能做終端客戶。但批發(fā)商相對(duì)要求低，而越接近終端，客戶的需求越高、越個(gè)性化。
　　3、經(jīng)營方式不一樣。外銷是以集裝箱批量銷售為主，而內(nèi)銷是小批量。外銷強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)交貨，內(nèi)銷則以全制勝、以快制勝、以奇制勝。全是指客戶要求貨品要全；奇是指開發(fā)一些如軌道交通、核軍工這樣的有需求潛力的新客戶。
　　該機(jī)械公司面對(duì)問題，采取的策略是：1、主推行業(yè)寬、質(zhì)量高、附加服務(wù)多的高附加值產(chǎn)品；2、向終端找經(jīng)銷商，創(chuàng)造更多的服務(wù)價(jià)值；3、增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)兩端的比重，一頭是技術(shù)的開發(fā)、采購，一尾是銷售、物流，目前該機(jī)械公司是20%自己制造、40%后處理加工、40%全成品采購，增加內(nèi)銷，將使得更多的技術(shù)開發(fā)成為可能，物流銷售的環(huán)節(jié)也得以擴(kuò)展；4、市場多元化發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)分散。而且，公司也在嘗試創(chuàng)新經(jīng)營模式，因?yàn)樵趪鴥?nèi)建聯(lián)銷店面成本太高，所以正在考慮在網(wǎng)上做電子商務(wù)銷售。
　　2008年，該機(jī)械公司在鋼價(jià)、匯率波動(dòng)、歐洲緊固件反傾銷、國際金融危機(jī)沖擊等綜合不利因素影響下，全年銷售依然保持了20%的增長，企業(yè)管理層總結(jié)認(rèn)為，這還是向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的相關(guān)策略貫徹得不夠徹底，否則將能夠保持上半年50%的高增長速度。
　 　2. 從代工到自主品牌
　　中國90%的服裝鞋帽企業(yè)都是代工生產(chǎn)，而在國際金融危機(jī)、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，如服裝鞋帽企業(yè)出現(xiàn)了大量的中小企業(yè)倒閉現(xiàn)象。由點(diǎn)及面，中國出口加工制造企業(yè)過度依賴低勞動(dòng)力成本，大量采用代工生產(chǎn)模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產(chǎn)和過于單一的大客戶訂單維持經(jīng)營，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整，臺(tái)灣制造模式已經(jīng)證明了這種以加工制造為主的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)存在弊端，無法持續(xù)經(jīng)營，因此當(dāng)前代工企業(yè)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型已刻不容緩。
　　盡管經(jīng)營自主品牌需要大量前期投入，但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過75%的代工生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始或者準(zhǔn)備向自主品牌轉(zhuǎn)型。
　　代工生產(chǎn)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型所需前期投入的時(shí)間較長，企業(yè)缺乏轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)需要前期投入大量資金、需要建立研發(fā)能力、需要改變業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、需要重新建立銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)對(duì)于投入回報(bào)具有很大的不確定性。但是，相當(dāng)數(shù)量的CEO已經(jīng)開始在學(xué)習(xí)同行業(yè)品牌企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在思考向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型中應(yīng)如何最大化利用現(xiàn)有代工生產(chǎn)的延伸優(yōu)勢(shì)，在嘗試性地進(jìn)行新產(chǎn)品新地域市場的品牌經(jīng)營創(chuàng)新，這些努力已經(jīng)初見成效。

　　成功案例：NE·TIGER 差異化競爭成就品牌
　　NE·TIGER是東北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事長兼藝術(shù)總監(jiān)張志峰創(chuàng)立。目前，NE·TIGER是中國頂級(jí)奢侈品品牌，不僅奠定了中國皮草第一品牌的地位，而且創(chuàng)造了高級(jí)定制禮服、高級(jí)定制婚禮服和高級(jí)華服的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
　　最初，張志峰主要以服裝代工為主。即使到2008年，為其他品牌代工業(yè)務(wù)仍然占據(jù)了其整體銷售額的70%。
　　自主品牌意識(shí)是張志峰在與國際廠商接觸的過程中逐漸確立的。從1992年起，張志峰相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE·TIGER全球四大設(shè)計(jì)營銷中心。
　　以代工養(yǎng)品牌，而NE·TIGER能夠躋身于中國皮草第一品牌，其中有三個(gè)環(huán)節(jié)最重要：第一是精確的市場定位和差異化競爭的策略。NE·TIGER是服裝品牌，然而張志峰卻將它聚焦于皮草小眾市場上。這樣，有限的資源投入即能產(chǎn)生出顯著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又順延至另外兩個(gè)小眾市場——高級(jí)晚禮服、高級(jí)定制婚禮服和高級(jí)華服。這樣，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而價(jià)值淡化的危險(xiǎn)。
　　成功案例：
　　第二是皮草的質(zhì)量。人們像對(duì)待黃金(203,-1.02,-0.50%)一樣對(duì)待皮草，他們更注重皮草原料。NE·TIGER就從產(chǎn)品原料入手，每一塊皮草原料均來自丹麥、美國、加拿大等世界頂級(jí)水貂產(chǎn)地，并輔以世界一流的毛皮制作工藝�，F(xiàn)在，NE·TIGER已成為哥本哈根“紫色俱樂部”的第一個(gè)中國會(huì)員，享有在設(shè)計(jì)中采用世界最頂級(jí)的“紫色級(jí)”皮草的權(quán)利。
　　第三是設(shè)計(jì)，甚至可以說設(shè)計(jì)是NE·TIGER的靈魂，張志峰自己是設(shè)計(jì)師，他不斷推陳出新，通過對(duì)中國傳統(tǒng)設(shè)計(jì)元素的提取以及中國傳統(tǒng)名貴面料的使用，并結(jié)合西方的立裁手法和頂級(jí)皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。 　   　　
　　在第十一屆中國國際時(shí)裝周2008春夏系列服裝發(fā)布會(huì)上，NE·TIGER隆重推出了“錦繡國色華夏禮服”系列。面料采用了“寸錦寸金”的織錦并運(yùn)用了結(jié)合四大名繡技巧于一身的繡花工藝；色彩上由黃、黑、藍(lán)、綠、紅五大國色進(jìn)行系列詮釋，給人以強(qiáng)烈的視覺沖擊。NE·TIGER將西方立體剪裁技術(shù)運(yùn)用于設(shè)計(jì)之中，以更好地體現(xiàn)東方人的玲瓏體態(tài)。設(shè)計(jì)師還對(duì)喬其紗、雙宮緞、意大利織錦緞、蕾絲和云錦等輔料進(jìn)行中西混搭，重新演繹西式的半杯禮服、骨架胸衣、百褶裙、魚尾裙等經(jīng)典款式。
　　成功案例：
　　品牌傳播方面，NE·TIGER通過展會(huì)營銷和事件營銷，擴(kuò)大其在行業(yè)和目標(biāo)消費(fèi)群中的影響力。
　　從代工到品牌的發(fā)展之路，是一個(gè)綜合能力提升的過程，因此注定是一個(gè)漫長的過程。張志峰計(jì)劃到2010年，公司停止所有的代工業(yè)務(wù)，專注于發(fā)展自身的品牌。
　 　3. 從低端到高端
　　為了提高產(chǎn)品利潤率和增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，中國企業(yè)正在努力從附加值低的產(chǎn)品與服務(wù)向附加值高的產(chǎn)品與服務(wù)、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端升級(jí)。
　　調(diào)查顯示，49%的CEO已經(jīng)開始將產(chǎn)品向高端升級(jí)，26%的CEO已經(jīng)有明確的升級(jí)高端的方案和時(shí)間規(guī)劃，75%的企業(yè)CEO已經(jīng)做出了明確的選擇和實(shí)實(shí)在在的舉措。
　　從低端向高端升級(jí)，既可以是產(chǎn)品與服務(wù)升級(jí)，也可以是產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)。無論是產(chǎn)品與服務(wù)還是產(chǎn)業(yè)鏈的升級(jí)，對(duì)于幫助企業(yè)由大轉(zhuǎn)強(qiáng)都非常重要。產(chǎn)品服務(wù)升級(jí)首先是提升產(chǎn)品服務(wù)利潤率，同時(shí)也是開拓新市場機(jī)會(huì)的重要途徑。而產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)，指企業(yè)經(jīng)營從產(chǎn)業(yè)鏈低端的制造向高端的研發(fā)設(shè)計(jì)、銷售物流升級(jí)(即所謂的產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的兩端)，從而增強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和話語權(quán)，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，更是中國企業(yè)突破危機(jī)，長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。

　　成功案例：上海春日機(jī)械在產(chǎn)品升級(jí)中穩(wěn)健跨越危機(jī)
　　上海春日機(jī)械隸屬臺(tái)灣上市公司春雨集團(tuán)，主營冷凍、鍛壓機(jī)械、螺絲螺帽，客戶為汽車制造商、火花塞、零配件制造商等。在企業(yè)經(jīng)營近10年里，前9年每年以30%復(fù)合增長率的速度增長，2007年下半年開始受歐洲反傾銷影響(目前中國每年出口緊固件幾十萬噸，其中30－40%出口到歐洲，中國反傾銷敗訴后稅收要漲到70%)，加上國際金融危機(jī)的雙重作用，形勢(shì)嚴(yán)峻。
　　2006年及以前，春日機(jī)械的普通機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占企業(yè)全部產(chǎn)量的70%，到了2007年，技術(shù)、難度高的高端機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占到80%。普通機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品的凈利潤率介于5－8%，高端機(jī)器設(shè)備產(chǎn)品的凈利潤率為20%。海外市場該類高端設(shè)備的價(jià)格差異很大，春日機(jī)械的售價(jià)約為美國企業(yè)同類產(chǎn)品的一半以下。過去春日機(jī)械的出口收入僅占總收入的10%，在海外市場主要銷往印度、巴西、伊朗等地區(qū)，目前春日機(jī)械開始開發(fā)美國、東歐和比利時(shí)市場。與此同時(shí)，春日開發(fā)的高端設(shè)備在國內(nèi)市場也掀起了需求高潮，這類大型設(shè)備、復(fù)雜設(shè)備目前可生產(chǎn)中國高鐵所用的超大型直徑30毫米的螺絲螺釘，國內(nèi)還沒有同類設(shè)備可以生產(chǎn)，因此為國內(nèi)重點(diǎn)鐵路建設(shè)單位所青睞，鐵道部下屬4、5個(gè)廠都采購春日的產(chǎn)品，4、5百萬元人民幣/臺(tái)售價(jià)。
　　2007年下半年開始，春日機(jī)械將產(chǎn)品由低端向高端升級(jí)后，產(chǎn)品總產(chǎn)量和銷量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時(shí)成本大幅下降。
　　春日機(jī)械通過研發(fā)制造高端產(chǎn)品升級(jí)，不僅擴(kuò)大了海外市場銷量，同時(shí)還增強(qiáng)了在國內(nèi)市場的競爭力，可謂一舉兩得。產(chǎn)品升級(jí)、量減價(jià)增、低端升級(jí)高端幫助春日機(jī)械穩(wěn)健、輕松地渡過危機(jī)難關(guān)。
　　4. 從制造到服務(wù)
　　制造業(yè)的“微笑曲線”表明，前端的研發(fā)和設(shè)計(jì)、后端的銷售和物流是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中利潤更高的環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)利潤較低。中國企業(yè)如果僅僅局限產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，將面臨同質(zhì)競爭愈加激烈、產(chǎn)品利潤越來越低的嚴(yán)峻壓力。
　　單純從事生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的中國企業(yè)，無不感受到利潤偏低，同質(zhì)競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業(yè)，如家電制造業(yè)，其利潤已經(jīng)薄如刀刃。
　　從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過整合制造和服務(wù)來降低成本、提升產(chǎn)品附加值、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點(diǎn)，是中國制造企業(yè)突破競爭紅海的重要選擇。
　　調(diào)查顯示： 52%的CEO已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了單純從事生產(chǎn)制造的潛在問題，正在主導(dǎo)企業(yè)由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型。有超過34%的CEO們表示，企業(yè)已經(jīng)開始從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型。18%的CEO們已經(jīng)有比較明確的方案，計(jì)劃在未來1至2年內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。 

　　成功案例：廣東歐浦鋼鐵，在危機(jī)時(shí)贏得100%高增長
　　廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司成立于2001年(前身主要經(jīng)營鋼鐵加工)，現(xiàn)為廣東省流通行業(yè)龍頭企業(yè)、國家AAAAA級(jí)物流企業(yè)，擁有華南(國際)物流鋼鐵交易中心及歐浦鋼網(wǎng)兩大業(yè)務(wù)實(shí)體。華南(國際)物流鋼鐵交易中心總投資6億元，總建筑面積35萬平方米，為全國最大的鋼鐵物流基地，該中心擁有150萬噸全國最大的鋼鐵倉儲(chǔ)物流區(qū)，及年加工能力達(dá)280萬噸的大型鋼鐵加工中心。歐浦鋼網(wǎng)由歐浦公司投資數(shù)千萬元開發(fā)，為全國首家通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)鋼鐵現(xiàn)貨買賣的公共交易平臺(tái)，能夠提供電子合同交易、現(xiàn)貨交易兩種交易模式服務(wù)，以及倉儲(chǔ)、加工、運(yùn)輸、金融質(zhì)押、公共保稅五種配套服務(wù)。
　　歐浦鋼鐵電子交易中心是個(gè)全國性的交易平臺(tái)，現(xiàn)在有幾千家企業(yè)在交易。買家可以在網(wǎng)上同時(shí)比對(duì)賣家的售價(jià)，從幾千家企業(yè)中挑選售價(jià)比較低的。2007年、2008年鋼材企業(yè)遭遇了價(jià)格劇烈波動(dòng)，多數(shù)企業(yè)都是提前囤積原材料，但遇到鋼材價(jià)格下跌的時(shí)候，就要面臨著巨大的庫存成本壓力。而現(xiàn)在在這里交易的企業(yè)，只需要繳納30%的定金，就可以將鋼材提走，同時(shí)，交易中心還可以根據(jù)企業(yè)需要，提供倉儲(chǔ)、加工、運(yùn)輸、金融質(zhì)押和公共保稅等服務(wù)，減少企業(yè)固定投資、存貨風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力。
　　廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司在企業(yè)依靠單一的制造、加工業(yè)務(wù)無法實(shí)現(xiàn)更快增長、甚至所面對(duì)的市場競爭進(jìn)一步加劇的時(shí)候，開拓了新的商業(yè)模式、新的市場機(jī)會(huì)、新的贏利增長點(diǎn)，令企業(yè)在危機(jī)中享受著獨(dú)有的春天。歐浦鋼鐵電子交易中心是全國首家通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)鋼鐵現(xiàn)貨買賣的公共交易平臺(tái)，2002年成立，2005年就開始產(chǎn)生效益，2008年實(shí)現(xiàn)了50%以上的增長，預(yù)計(jì)2009年下半年將以100%的速度增長。
　　 5. 整合產(chǎn)業(yè)鏈資源
　　“危機(jī)形勢(shì)下，維持供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與保證企業(yè)內(nèi)部正常運(yùn)營同等重要�！�
　　——上海春日機(jī)械常務(wù)總經(jīng)理王雄澄
　　企業(yè)通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)資源，開拓市場、增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的又一個(gè)重要選擇。
　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，81%的CEO已經(jīng)開始考慮產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合，高達(dá)30%的企業(yè)已經(jīng)開始整合。訪談中我們了解到，此次在危機(jī)沖擊的產(chǎn)業(yè)鏈傳導(dǎo)效應(yīng)下，很多CEO已經(jīng)意識(shí)到保持產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)間合作的穩(wěn)定意義如此重大，而維持穩(wěn)定的最佳方式就是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，某位CEO說道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最節(jié)省成本的”。
　　產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合對(duì)于不同行業(yè)企業(yè)的意義有所不同，有些行業(yè)企業(yè)整合上下游是為了穩(wěn)定經(jīng)營、應(yīng)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有些行業(yè)企業(yè)是為了降低成本；有些行業(yè)企業(yè)是為了多元化經(jīng)營開拓新業(yè)務(wù)、增加利潤增長點(diǎn)；有些行業(yè)企業(yè)是為了在行業(yè)快速發(fā)展過程中提高企業(yè)參與競爭的能力；有些行業(yè)企業(yè)是通過商業(yè)模式創(chuàng)新重新定義行業(yè)、確立產(chǎn)業(yè)鏈核心地位。無論出于怎樣的目的，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合都是當(dāng)前中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效路徑。

　　成功案例：萬達(dá)整合上下游商業(yè)業(yè)態(tài)，在房地產(chǎn)冬天獨(dú)善其身
　　大連萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，經(jīng)過20年發(fā)展，萬達(dá)集團(tuán)已成為以商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級(jí)酒店為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。