2006年8月23日，荷蘭郵政和全球物流供應商TNT N.V.同意以14.8億歐元（合19億美元）的價格將旗下世界上第二大合同物流公司TNT物流出售給紐約金融收購公司阿波羅(Apollo)管理公司。這項交易反映了第三方物流發(fā)展的重要趨勢。同時，TNT物流的意向性出售恐怕也是金融投資者對物流和貨運行業(yè)產(chǎn)生興趣的最好案例。在業(yè)內(nèi)兼并盛行的情況下，TNT作為最大的綜合物流公司之一，卻采取了不同策略，將其合同物流業(yè)務剝離，專注于郵政和快遞業(yè)務。 
　　
TNT這一舉動表明管理遞送網(wǎng)絡與合同物流下的項目管理有很大的區(qū)別。四大綜合物流服務提供商在最佳商業(yè)模式上發(fā)生了原則性分歧：FedEx（聯(lián)邦快遞）和TNT希望成為以快遞為主要業(yè)務的運輸公司。如果需要倉儲服務，他們會為客戶簽訂轉(zhuǎn)包合同。而UPS（聯(lián)合包裹）和DHL（敦豪）則持不同理念，他們希望成為全球供應鏈管理者，并以其自己旗下的公司提供增值的倉儲服務。 
　　
FedEx的主席兼CEO Fred Smith說過，要優(yōu)先供給本公司的快遞、地面運送和貨運重載網(wǎng)絡以償付不斷上升的高成本。供應鏈管理公司，無論是FedEx還是它的競爭者，承諾在為客戶尋求最便宜或者最佳運輸解決方案時不會有所偏向。Fred Smith這一目標恰與之相違背。FedEx不愿過多地拓展可能會降低其利潤的業(yè)務。 
　　
去年，TNT董事會對其所有三個業(yè)務部門進行了一次戰(zhàn)略性的回顧。會上取得的共識是：做網(wǎng)絡比做物流有更大的優(yōu)勢。合同物流是一個需要有專門倉庫運作的封閉式網(wǎng)絡，而快遞和郵政則是可以利用公共設施的開放式網(wǎng)絡。 
　　
在荷蘭，TNT仍是國營的郵政壟斷經(jīng)營者，每天有1600萬郵政客戶和50萬快遞業(yè)務。相比之下，TNT的物流業(yè)務每天只有800個客戶。 
　　
TNT物流的成長歷程 
　　
TNT物流擁有36,000名員工，持有超過1,350項外包物流合同，經(jīng)營的倉庫超過545個，這些倉庫大多數(shù)是租賃的，總面積超過730萬平方米。TNT在倉庫中提供完善的增值服務，包括整車拼裝、零擔貨拆分、次組裝以及將零部件組織上架，為制造商提供零庫存運輸服務。 
　　
2005年，由于TNT物流法國子公司――TNT物流控股的SAS貨運公司損失1.54億歐元，TNT合同物流營業(yè)損失達1700萬歐元。2005年12月，TNT把價值40億美元的合同物流業(yè)務分部放到拍賣行拍賣，而將主要精力集中于高利潤的快遞、郵政和貨運管理業(yè)務上。TNT為出售物流部門做了一些準備。2005年至2006年初，TNT將旗下業(yè)績不佳的法國物流子公司出售給若干法國倉儲和貨車運輸公司，其中最大的一塊是Norbert Dentressangle。 
　　
TNT不得不出售旗下法國物流子公司，以使剩下的物流業(yè)務對潛在的購買者更有吸引力。國外的物流和運輸公司失望地發(fā)現(xiàn)很難在法國做好業(yè)務。法國本地公司由于擁有通曉法制環(huán)境和商業(yè)文化的本地化管理人員而占固有優(yōu)勢。除了法國以外，TNT物流在德國和西班牙也難以盈利。總之，TNT物流在其最大的市場歐洲并沒有掙到很多錢。 
　　
合同物流行業(yè)典型的營業(yè)利潤率是4％左右。據(jù)行業(yè)預測公司Datamonitor估計，歐洲第三方物流提供商（3PLs）的平均營業(yè)利潤率，從2004年的3.4％滑落到2005年的2.7％。2005年，若不算上TNT已放棄的法國子公司，TNT物流的營業(yè)利潤率是4.1％。TNT物流控股的SAS貨運公司將稅后利潤往下拉了0.1個百分點。咨詢專家預計TNT物流的利潤率2006年將反彈至5.1％。 
　　
2005年，TNT的快遞和郵政業(yè)務的營業(yè)利潤率分別達到8.9％和19.5％。運輸服務的總收入共達101億歐元，提高了11％，而營業(yè)收入則達12億歐元，提高了3.9％。 
　　
2006上半年，TNT物流業(yè)務利潤為2700萬歐元（合3470萬美元），下降了20.6％，這在很大程度上是由于出售旗下虧損的法國物流子公司所造成的額外成本和隨之而來的收入損失。 
　　
TNT北美物流業(yè)務持續(xù)盈利（2005年總收入是8.06億美元，利潤2,900萬美元，稅前利潤率6.4％，稅后利潤率3.6％）。TNT北美業(yè)務是在TPG（TNT當時的名稱）從CSX公司手中購買位于杰克遜維爾和佛羅里達州的物流公司CTI時創(chuàng)建的。TNT為CTI付出了巨大的額外費用――至少是未計利息、稅項、折舊及攤銷前利潤(EBITDA)的19倍。分析家認為TNT郵政多付費用的原因，一方面是有郵政壟斷所獲現(xiàn)金的支持，另一方面是希望獲得自身成長，但最終卻意識到遞送和物流業(yè)務無法很好地配合發(fā)展。 
　　
TNT北美高級職員認為，他們經(jīng)受了過去9個月不確定因素的考驗，不但沒有損失任何客戶，甚至還取得了一些成績，比如說OTIS電梯。在為2005年12月份的出售宣告做準備的幾個月中，由于在競爭者大幅削價的情況下保持原價，TNT物流在英國的損失超過其保持的業(yè)務。 
　　
由于在2003年底和2004年，TNT物流的定價不夠合理，或者是成本提高過多，所以不會再追求低于營業(yè)門檻的業(yè)務。2005年9月份，TNT物流英國公司與巨型零售商Tesco簽訂了一項5年的合同，為其提供送貨上門服務。 
　　
TNT物流在處于地獄邊緣，受流血侵襲時，大抵保留了60％的合同，并保持了良好的客戶信息溝通。據(jù)悉，公司2006年的留存比率已經(jīng)比平常好很多。 
　　
TNT將持有新公司5％的股權來替代1500萬歐元（合1900萬美元）的交易額。據(jù)TNT預期，除去資產(chǎn)剝離、品牌重塑、雇員負債、資金籌措和其他相關交易費用以外，凈收益將達12―13億歐元。TNT計劃通過股份回購項目將出售的大部分凈收益返還給股東。 
　　
此項出售有待TNT股東和公平競爭管理機構的正式批準。TNT計劃于2006年底完成這項交易。屆時TNT北美業(yè)務的執(zhí)行董事兼TNT物流業(yè)務總裁Kulik將辭去TNT董事會任職，并成為新公司的CEO。 
　　
阿波羅的投資收益率 
　　
Kulik希望把TNT物流重建成一個提供全套物流服務的公司，但不包括增值倉儲和配送服務。TNT預期經(jīng)過一年踩水之后剝離其合同物流業(yè)務，而阿波羅管理公司將為之提供必要的資源。阿波羅將TNT物流視為進行其他補充性收購的基礎。Kulik認為：“這個交易給我們提供了進一步發(fā)展成為全球領先的物流服務供應商的機會。結(jié)合我們的專業(yè)技能、設施、客戶以及阿波羅的承諾等各項優(yōu)勢，我們正走向一個具有競爭力和盈利的未來�！� 
　　
阿波羅管理公司將TNT物流視為一個清晰的增長平臺。作為一家著眼長遠的投資者，阿波羅管理公司期待著幫助物流業(yè)務進一步建立其在全球合同物流市場上的領先地位。 
　　
TNT物流業(yè)務出售之前，有人推測會有一個大投資者將TNT物流分為若干部分，出售到不同地理區(qū)域或者行業(yè)部門。而今，TNT物流總部仍將設在阿姆斯特丹，Kulik在新公司仍擔任主角，瓦解了這種推測，并預示著服務的某種擴張計劃和變化。 
　　
一項艱巨的任務擺在了Kulik面前。他認為TNT物流太大，很難轉(zhuǎn)虧為贏并大幅度增加盈利。TNT物流的改革從2004年就開始進行了。當時Kulik負責將此前所有業(yè)務整合，以實現(xiàn)全球標準化運作、降低運營成本、剝離表現(xiàn)不佳的業(yè)務，以及解除無利可圖的客戶合同。當時公司制定的目標是剝離殘余的貨車運輸出租和倉儲業(yè)務，發(fā)展成為輕資產(chǎn)的全球物流公司，為客戶提供長期合同的物流服務。 
　　
TNT近幾個季度的業(yè)務增長不大，為彌補利潤而以基本價格出售貨車運輸業(yè)務和不續(xù)簽的合同，是其中部分原因。 
　　
同時，盡管此前剝離了法國的子公司，TNT物流并沒有退出法國市場。這個3PL巨頭正在法國重建其特許經(jīng)營，集中精力于合同物流，而非貨車運輸和倉儲。最近，TNT物流還與法國鐵路簽訂了一個新合同。 
　　
TNT物流的強項是汽車物流，其43％的凈收入來自這個部門。作為世界上最大的汽車第三方物流提供商，TNT的客戶包括主要的汽車制造商，如福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、通用汽車、大眾、日產(chǎn)、雷諾和寶馬，以及汽車零部件供應商，如德爾福、米其林北美有限公司、Arvin Merit和博世。TNT通過和安吉建立合資企業(yè)而在中國占有了很大的市場份額。作為上海汽車工業(yè)總公司的物流子公司，安吉提供整車配送、進貨物流、售后零部件物流服務。 
　　
TNT物流很大程度上依賴于同主要的汽車制造商之間的業(yè)務，尤其是在北美。而這些制造商正經(jīng)歷歷史性的虧損，在美國市場份額正在縮小。這令TNT物流獲利變得更加困難。例如，福特公司宣稱計劃2006年第四季度在美國減產(chǎn)21％，即16.8萬輛汽車來加速其重整計劃。2006年全年來看，福特計劃比2005年減產(chǎn)9％，汽車和卡車總數(shù)約僅超過300萬輛。預計在不久后會宣布更加嚴峻的成本縮減計劃。通用汽車也正關閉工廠、裁員以及采取其他措施。當這些工廠被暫時或者永久關閉時，物流提供商可處理的進貨供應和整車出貨物流就減少了，賺的錢也少了。 
　　
如果TNT總公司將貨運管理公司一同出售，那么TNT物流會是一個更強大的全球供應鏈管理者。7月份，TNT表示，縱觀所有業(yè)務，貨運代理部門如果和以網(wǎng)絡為中心的郵政和快遞部門相互依賴關系不大，則考慮出售這項業(yè)務。TNT貨運管理公司是在2004年8月并購瑞典Wilson物流集團時建立的。這些消息讓人推測TNT要將貨運管理公司一起出售以吸引TNT物流的購買者。但最終證明，倉儲和配送單元本身已足夠有價值。 
　　
考慮到TNT兩年前剛從Nordic Capital投資公司手中購買Wilson物流集團，并首次涉足國際貨運業(yè)，TNT出售貨運管理公司會十分反常。國際貨運業(yè)務讓TNT的業(yè)務組合更完整，使其能夠為大客戶提供海、空運和報關服務，以及倉儲、存貨管理、派送和許多其他服務。但是，對倉儲和進/出口客戶進行交叉銷售的優(yōu)勢并不能抵消物流行業(yè)激烈競爭所造成的低價格環(huán)境。 
　　
TNT物流可能需要大的貨運代理來控制客戶端到端的貨物運轉(zhuǎn)，并與DHL、UPS和Schenker競爭。在這項15億美元的交易之后，阿波羅管理公司是否有興趣再另外購買一個大公司尚待分曉。如果TNT決定拍賣其貨運管理公司，那么TNT物流很有可能考慮購買。 
　　
Kulik感覺到阿波羅將物流視為發(fā)展的引擎，對未來五年的發(fā)展規(guī)劃有著獨到的見解。Kulik不認為TNT要獲得成功就必須購買貨運代理公司。在收購Wilson之前，TNT物流從未擁有貨運管理公司。TNT通常是購買這些服務，并轉(zhuǎn)包給某個貨運代理商�，F(xiàn)在TNT物流將集中精力于合同物流，而不需要收購公司來填補那些空白。世界上哪里需要，TNT物流就會出現(xiàn)在哪里。 
　　
目前業(yè)界感興趣的問題是，阿波羅如何賺回這些錢？據(jù)Armstrong & Associates 咨詢服務公司的資料，美國3PL供應商中，凈收入超過10億美元的，沒有幾個是很獲利的，他們的平均凈利潤率為2％，稅后利潤率為4.2%。收入在7.5億美元到10億美元范圍的3PL供應商，凈收入利潤率為8.3％，5億美元到7.49億美元范圍的則為7.7%。后兩個級別的公司能夠提供客戶所期望的技術裝置和綜合服務，但仍屬易管理的規(guī)模。這些公司大多數(shù)都經(jīng)歷過荒年，直至他們達到成為綜合物流供應商所需要的規(guī)模來源考試大網(wǎng)。 
　　
凈收入小于2.5億美元的小物流公司，平均凈利潤率（6.8％）高于平均水平，這是因為它們規(guī)模小、靈活性高，從而能夠更好地控制企業(yè)運作以及與客戶聯(lián)絡。凈收入為2.5億美元到4.9億美元的公司，無法與大型和專業(yè)化3PL供應商競爭，因此凈利潤率（約4.9％）低于平均水平。 
　　
在非資產(chǎn)性的行業(yè)如國際貨運代理，利潤率就比較高，可達8％到10％。還有國內(nèi)運輸代理，如C.H.Robinson公司平均利潤率達到了12％。 
　　
Armstrong & Associates 咨詢服務公司的報告認為，要獲得更多的利潤，就需要進行更多的運輸管理和全球供應鏈管理。如果這還未成為服務功能的一大部分，那么可以將運輸管理轉(zhuǎn)包給貨運代理商。問題在于如何從他們身上獲得大量的利潤。但是基于利潤來評價某個業(yè)務的傳統(tǒng)思維可能具有誤導性。物流行業(yè)有著生成現(xiàn)金流量和投資高回報的潛力。盡管4％這個數(shù)字并不令人振奮，但關鍵在于現(xiàn)金流量的生成和投資回報率。換句話說：隨著時間的消逝而提升特許經(jīng)營權的價值，投資者在出售公司時會得到一個很好的回報。 
　　
在過去5年中，并購在3PL行業(yè)成了一個口號。在最近5年中，一些主要的物流公司進行了合并，下面是一張不完全的并購清單： 
　　
德國郵政包裹公司DHL收購空中快遞和Exe； 
　　
UPS收購萬絡環(huán)球貨運代理； 
　　
海運集裝箱船公司馬士基兼并鐵行渣華； 
　　
去年12月，德國郵政壟斷者德國郵政世界網(wǎng)以67億美元收購最大的全球貨運代理Exel； 
　　
德國國有鐵路公司Deutsche Bahn收購美國貨運代理BAX Global，并與旗下Schenker物流合并； 
　　
2004年，Exel未被德國郵政吞并前并購了英國物流公司Tibbett & Britten； 
　　
2005年，科威特的物流公司PWC并購了GeoLogistics； 
　　
2004年12月UPS收購Menlo全球貨代公司，并于2005年收購Overnite Corp以及它旗下的兩個零擔貨運輸商； 
　　
FedEx最近收購零擔貨運輸商Watkins Motor Lines以擴張其美國國內(nèi)貨車運輸網(wǎng)絡； 
　　
今年，澳大利亞物流公司Toll Holdings Ltd.達成了收購澳大利亞港口和機場運營商Patrick Corp.的協(xié)議，并控股新加坡大物流供應商SembCorp.。 
　　
在馬士基兼并鐵行渣華期間遇到了各種嚴重的整合困難，托運人說他們也因此受苦。雖然公司的名字可能是全球性的，但托運人仍需要分別與公司在歐洲、亞洲和北美的分部聯(lián)絡來安排運輸、倉儲和配送服務，還包括定價。這與3PL供應商所吹捧的只要一個電話就能獲得一站式服務的承諾相去甚遠。 
　　
但是，TNT卻反其道而行之。雖然貨運代理公司的發(fā)展趨勢是獲得倉儲物流能力來為客戶提供更多的服務，但管理充滿存貨的設施同管理運輸系統(tǒng)是有很大區(qū)別的。最主要的區(qū)別在于：倉儲在每個地區(qū)或產(chǎn)業(yè)垂直部門都是單一的業(yè)務，不依賴于每個區(qū)位和每種運輸在貨物流中都起到作用的網(wǎng)絡。比如說，第三方物流提供商在美國為GM所做的事情，在歐洲對GM就沒什么幫助了。 
　　
合同物流是一項有著當?shù)匾?guī)模經(jīng)濟的地方業(yè)務。在巴塞羅那是規(guī)模經(jīng)營者并不意味著能夠獲得布拉格或者哥本哈根的業(yè)務。布拉格的客戶不會因為你在哥本哈根有分部而多付錢。在地圖上增加布點并不會使公司更加有價值。 
　　
在基于網(wǎng)絡的物流業(yè)務中，包裹運輸需要通過多個節(jié)點和多種運輸方式。公司業(yè)務量越大，擴展的地方就越多，這樣就可以降低經(jīng)營網(wǎng)絡的成本�；�于網(wǎng)絡的物流業(yè)務有著很高的進入壁壘，因為需要投入數(shù)十億美元購買飛機、卡車和分揀中心，還要聘請工程專家設計網(wǎng)絡來連接各個節(jié)點。倉儲物流的進入壁壘就比較低，因為設施通常是租賃的。貨運管理也趨向于與倉儲并行運作，而不是相互交叉。 
　　
TNT剝離了物流兩個最吸引人的組成部分――關鍵部件的當夜快遞服務和貨運代理。這兩個部分表面上符合TNT網(wǎng)絡戰(zhàn)略。但現(xiàn)在TNT正重新評估貨運管理是否會為快遞部門帶來好處。一份研究報告指出，TNT很有可能將貨運管理公司出售，因為它與TNT的核心業(yè)務――郵政和快遞沒有什么關系，并且可以從行業(yè)和金融購買者手中獲得很多收益。報告相信TNT最終會考慮出售快遞業(yè)務，并集中發(fā)展核心的郵政業(yè)務，因為歐洲政府正準備在2009年對私營部門的競爭者開放郵政服務市場。 
　　
同時，TNT會抓緊時間加強核心的快遞業(yè)務。9月1日，TNT收購了印度Speedage快速貨運服務公司旗下的印度道路快遞公司ARC India Ltd.，收購的價格未被披露。這項舉動促進了TNT在印度以及整個亞洲快速擴張的目標，通過國內(nèi)網(wǎng)絡連接到TNT的全球網(wǎng)絡。 
　　
在這項收購條款中，TNT將獲得514個庫房、26個中轉(zhuǎn)樞紐、730輛車、1,195名雇員以及約1,130名轉(zhuǎn)包合同下的員工。Speedage是1995年成立的，2005年公布收入為2180萬美元。TNT宣稱，他們在印度的總收入2007年將達到1億歐元（合1.282億美元）。 
　　
物流公司收購價為何居高不下？ 
　　
TNT的這項交易反映了過去三年私營股權進入物流和貨物運輸行業(yè)的大潮。據(jù)位于佛羅里達棕櫚海灘的美國BG戰(zhàn)略顧問公司稱，有1200億美元的私人資本在等待投資。 
　　
全世界對外包物流的需求隨著貿(mào)易的全球化的發(fā)展而增長，供應鏈管理因此變成一個高利潤的業(yè)務。高增長率、行業(yè)分裂、低資本費用要求、強大的現(xiàn)金流以及私營股權物流公司估價的上漲等幾個因素的綜合影響下，使這個行業(yè)對投資者具有很大的吸引力。 
　　
由于大量的投資資本競相爭奪市場上數(shù)量有限的交易，物流公司的競標價格變得很高。像TNT這樣資產(chǎn)性的物流公司，過去交易價格一般在經(jīng)營利潤的5－7倍之間；非資產(chǎn)性的公司，則在稅前收益的9.5－10倍之間。但是現(xiàn)在，物流公司的購買者正逐漸提高這些倍數(shù)。據(jù)分析師稱，從2001年年初開始，3PL供應商，尤其是為數(shù)很少的那些資本密集型的資產(chǎn)，依靠信息系統(tǒng)和方法來管理貨運，表現(xiàn)得比標準普爾500指數(shù)要好2－3倍。 
　　
雖然非資產(chǎn)性物流公司是投資界的青睞對象，但投資會比資產(chǎn)性的公司更具風險。因為在業(yè)績不佳的情況下，資產(chǎn)性公司至少還有充足的資產(chǎn)來償還貸款。這正是融資收購受到私營股權公司如阿波羅歡迎的原因。 
　　
Drexel Burnham Lambert于1980年代最早開始普及融資收購。阿波羅管理公司就是由這個公司的前管理層人員創(chuàng)建的。融資收購的投資者購買目標公司的錢，一部分是自己出的，剩下的則是從銀行或債券市場上借來的。投資者甚至不需要通過業(yè)務過程的改進來增加公司價值，只要管理好收購的資產(chǎn)或提高估價，就可以把錢賺回來。對某些投資者來說，如果有充足的現(xiàn)金流，在一年內(nèi)就可以把債務還清。 
　　
換句話說，投資者通過融資收購，在最后出售時，可以賣到比收購時更高的價格。比如一組投資者，融資2,500萬美元，以5,000萬美元收購了一家公司，在4年內(nèi)還清了債務，又以5,000萬美元出售了這家公司，這樣就賺了一倍的錢。 
　　
據(jù)處理這類交易的投資銀行家稱，收購物流公司的貸款比率為債務對營業(yè)利潤比率的5倍，意味著銀行愿意提供購買價格一半的資金。最近多數(shù)的融資收購都是以70％的債務股本比完成的。但在物流行業(yè)，由于銷售值高，這個比率低于50％。 
　　
這種做法的缺陷是，在經(jīng)濟低迷時期，沒有足夠多的現(xiàn)金來償還這些債務。如果違約的客戶多了，銀行就會緊縮信用，其他人進行融資收購的機會就變少了。 
　　
TNT的這項交易的價格似乎已經(jīng)接近賣方的要價。業(yè)內(nèi)人士在拍賣過程中推測，由于缺少堅定的出價者，TNT不得不把價格降低到大約15億美元。最終，物流公司都遠離這項交易，但金融投資者之間的競爭使價格居高不下。 
　　
據(jù)新聞報道稱，阿波羅是從另外一家私營股權公司――法國的PAI Partners手中把TNT物流搶過來的。在阿波羅反報價之前，TNT道瓊斯新聞專線曾報道TNT準備以超過14億美元的價格將物流分部出售給PAI。阿波羅支付了7倍的EBIDTA來收購TNT物流。 
　　
阿波羅已在種類繁多的行業(yè)進行了超過160億美元的投資，包括運輸和物流業(yè)的Pacer International（多式聯(lián)運管理）和Quality Distribution（散貨油輪），并且又籌集了90億美元進行新的投資。 
　　
成立于1997年的Pacer是一家價值18億美元的物流和多式聯(lián)運管理公司。在成立兩年之后，Pacer以3.15億美元購買美國總統(tǒng)輪船公司（APL）的雙層火車經(jīng)營，阿波羅在此時以資產(chǎn)合伙人的身份加入，為其提供融資。Pacer是較早進行融資購買的非資產(chǎn)性物流大公司之一。Pacer公司2002年首次公開銷售股份，并最終于2004年退出行業(yè)。在此期間，阿波羅保留了大多數(shù)的股份。當初在Pacer收購APL的雙層火車經(jīng)營的過程中，阿波羅公司的管理是非常有支持性和幫助性的。但是接下去的任務，由Pacer自己完成。 
　　
1999年，阿波羅公司和國有公司Montgomery Tank Lines合并，并將其私營化。隨后，在同一年，MTL收購了Chemical Leaman Corp.，并把名稱改為Quality Distribution。2003年末，Qulity在納斯達克股票交易所上市，但阿波羅仍持有其54％的股份。證券交易委員會最近的一項登記表明，阿波羅計劃出售部分或者全部的剩余股份。Quality Distribution 總裁Gary Enzor說：“阿波羅非常具有支持性，而且很明顯有著極大的商業(yè)經(jīng)營才智�！�