“劉武，名字倒過來就是物流。”四年前國務院總理溫家寶跟劉武開了個玩笑，這個名字倒過來是“物流”的人，創辦了中國最好的民營物流企業之一——寶供物流。
不能說劉武生下來就適合做物流，但從多年前他離開國有儲運公司的那一天起，就決定要做一家不一樣的物流公司。他要讓人們知道，“傻大粗”不再是物流行業的代名詞。
2009 年 2 月25日前，在人們的臆測中，第十大產業振興規劃在房地產和新能源兩個行業中搖擺不定。最終，物流業卻出人意料地“中標”，趕上了“振興規劃”的末班車。《物流產業振興規劃》中的一條是：加強物流基礎設施建設，提高物流標準化程度和信息化水平。
“信息化”和“物流基礎設施建設”，劉武比規劃早走了近十年。
第一個吃螃蟹的人
1996 年，物流業相當于搞運輸，被認為是“傻大粗”的行業，當時廣為流傳的一句教訓小孩的話是：現在不讀書，長大搞運輸。此時，成立不到三年的寶供物流卻在這個勞力密集型的行業里，風風火火地搞起了信息化建設，并公開招聘大學生到公司來。“搞搬運還用什么大學生？”不少人覺得劉武太“瘋狂”，是浪費資金和人才。
劉武沒有理會。從1996年開始，他用了三年，投入數千萬元建成基于互聯網的物流信息系統，開發完成運輸、倉儲和核算的信息系統。那些曾經不屑的人很快看到了信息化帶來的好處：這套系統不僅使企業內部信息交流更為通暢，甚至客戶坐在辦公室里上網就能查到全國各地倉庫最新進出存貨的情況。不久后，原本已是寶供客戶的寶潔把華南分銷倉庫也交由寶供管理。
嘗到了信息化的甜頭，劉武的信心更足了，但他并沒有想一口吃個胖子，而是以“三年一臺階”的速度循序漸進地繼續著信息化改革。到2006 年，寶供已經可以與客戶實現很好的基于訂單對接的協同服務。繼寶潔之后，飛利浦、聯合利華、安利等一批外資企業正是相中了寶供的這個信息化平臺，成為了寶供的大客戶，這些業務在隨后幾年都被認為是國內物流企業能拿到的最肥的單子。寶供也沒有讓這些客戶失望，幾年前貨物運作的可靠性已達到98%，運輸殘損率為萬分之一，遠遠優于國家有關貨物運輸標準。
“信息化”幫劉武完成了“做不一樣的物流”的第一步。
基地戰略
曾經想看劉武笑話的人或者在這個行業消失了，或者緊隨其后效仿寶供加緊建設信息系統。依靠信息化建立的優勢已不可能長期維持，而競爭者打出的“價格戰”也促使劉武把重心從運輸向物流基地轉移。
“中國現有的物流設施都是計劃經濟的產物，倉庫都是又小、又矮、又黑，很難滿足現有的物流需求。” 劉武最初也沒想買地建倉庫，只是越來越多的客戶對租來的“農民倉”意見很大。
輕資產運作需要相對成熟的產業環境，目前中國物流市場還沒有形成很好的專業分工，因此自行構建經營性資產似乎成為物流企業做大做強的唯一選擇。2002 年 6月29日，寶供第一個占地 500 畝、投資近1.8 億元的大型物流基地在蘇州吳中區建成。聽說寶供要自建現代化的立體倉庫時，多家客戶把倉位預定一空，等基地一落成，飛利浦就占用了2.5萬平方米的大庫，作為其華東地區的中心庫。
蘇州基地的成功激起了劉武全國建基地的雄心。他的計劃是，2010 年之前，在全國建 15 個大型物流基地，形成以物流基地為樞紐的運作網絡。到目前為止，已經有6家基地全部投入使用。
其實，劉武的物流基地計劃剛一出來時，內外部反對聲很大，畢竟建基地是個大投入，很可能帶來無法承受的風險。但從整個供應鏈角度看，劉武分析，企業都希望能在各個環節盡可能縮減庫存和流通，寶供要做的就是把這些企業不想要的東西拿過來自己做。而要做這樣一個集倉儲和運輸為一體的強大的第三方供應鏈管理機構，物流基地是必不可少的。
“比如三星、寶潔、聯合利華的產品可能都會賣給沃爾瑪，用小車運要跑很多趟。如果我們有一個大平臺把它們整合到一塊兒，就可以一大車一起送給沃爾瑪。”無論對于品牌商還是沃爾瑪，性價比自然都大大提高。寶供預計向“基地戰略”投入10億元，其中大部分資金來自基金和風險投資的支持。2008年，寶供第三方物流的銷售額達到20億，比上一年幾乎翻了一番。
在經濟的冬天能交出這樣一份成績單，劉武相當滿意。在他看來，別人的冬天或許是寶供的春天。很多企業在金融危機中因為出口受阻而受到沖擊，活下來的企業會逐步轉向國內市場。幫這類企業擴大國內銷售范圍，成為劉武的下一個計劃。“比如說企業向三四級市場、農村市場擴展，會有越來越多小量、多批次、多品種、講究時效的訂單出現。”在金融危機之前，寶供已經在為這類有可能成長起來的需求做準備，危機之后它們或許就是2009年寶供的新亮點。
當然，他也不是一點擔心都沒有，受金融危機影響，后續的大筆投入很可能成為一個大問題，劉武當然不愿看到寶供像2007年那樣再次陷入資金吃緊的困境。在不久前結束的兩會上，作為人大代表的劉武帶著他的三條提議奔赴北京，包括財稅、金融和產業規劃。在金融政策方面，劉武希望政府能出臺一些政策，幫助物流企業更容易地獲得融資，比如開發應收賬款抵押、倉儲物品抵押等。