此次危機(jī)的特征，來勢兇、損失大、下滑快、影響深、延續(xù)時間長。目前的主要問題是，淘汰落后與保增長的矛盾，提高集中度與各企業(yè)自救的矛盾，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化與產(chǎn)能過剩矛盾，高成本與低售價的矛盾。主要對策，重新審視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心競爭力，重新審視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心競爭力，實施一體化戰(zhàn)略,積極推進(jìn)鋼鐵企業(yè)兼并重組，提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度，加強(qiáng)人力資源管理,積累企業(yè)的人力資本,重視金融風(fēng)險管理人才。
    面對危機(jī)的決擇。決擇一，優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，打造精品基礎(chǔ)。新鋼公司通過精品戰(zhàn)略的實施，增強(qiáng)了抵抑市場風(fēng)險的能力，明確了精品戰(zhàn)略目標(biāo)：打造船板、硅鋼、鋼絞線三大精品基地。決擇二，淘汰落后，推進(jìn)技術(shù)改造。完成三期新鋼，隨著三期工程的投產(chǎn)，堅定不移地淘汰落后產(chǎn)能:煉鐵140萬噸、煉鋼100萬噸。三期技術(shù)改造工程主要是圍繞 “裝備上水平、產(chǎn)品上等級、生產(chǎn)更清潔、管理更先進(jìn)”的目標(biāo)，2009年全面完成，年產(chǎn)鋼能力將達(dá)到1000萬噸水平。決擇三，優(yōu)化生產(chǎn)組織，嚴(yán)控生產(chǎn)成本。創(chuàng)新營銷模式,提升全新能力面對危機(jī)公司推行精益化管理模式，以效益最大化為原則優(yōu)化多流程生產(chǎn)組織，按照 “優(yōu)化爐料結(jié)構(gòu)、控制煉鐵成本、提升煉鋼技術(shù)水平、增加軋材效益、開拓終端用戶、走進(jìn)重點工程”的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，大力推行 “產(chǎn)供研一體化”和“產(chǎn)銷研一體化”工作機(jī)制，將危機(jī)轉(zhuǎn)為發(fā)展機(jī)遇，使公司的管理水平、創(chuàng)新能力實現(xiàn)跨越發(fā)展。決擇四，落實科學(xué)發(fā)展觀，大力推進(jìn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)。促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃三年投入20億元實施一大批節(jié)能減排項目；投入20億元建設(shè)三個循環(huán)鏈中心：水處理中心、能源中心、渣處理中心，實現(xiàn) “零排放”目標(biāo)，自發(fā)電量比例達(dá)到30%，水循環(huán)利用率達(dá)99%，固體廢棄物回收利用率達(dá)100%。建設(shè)一個資源節(jié)約、環(huán)境友好的綠色新鋼。決擇五，發(fā)揮品牌效應(yīng)，拓寬融資渠道。橫向重組縱向合作內(nèi)部改制，實現(xiàn)新鋼跨越式發(fā)展。新鋼經(jīng)過近幾年的超速發(fā)展，中厚板、鋼絞線在國內(nèi)市場占有較大份額，樹立了新鋼品牌形象，面對危機(jī)，充分發(fā)揮優(yōu)勢資源的作用，采取積極措施，推動橫向重組、縱向合作、內(nèi)部改制工作，與上下游產(chǎn)業(yè)鏈、銀行、物流行業(yè)抱團(tuán)取暖，在危機(jī)中尋求跨越式發(fā)展。