一場全球性的經(jīng)濟危機，使許多企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，在困境中企業(yè)被迫走上轉(zhuǎn)型的道路，以保持適應力和競爭力。因此，在這個經(jīng)濟寒冬中，轉(zhuǎn)型已成為不少企業(yè)的活下去的關鍵詞，但轉(zhuǎn)型也是令許多企業(yè)不得不為而又不敢輕易為之的一把雙刃劍。 
　　經(jīng)濟危機為企業(yè)提供了一個拋棄傳統(tǒng)觀念、主動轉(zhuǎn)型的機會。但毫無疑問，企業(yè)在推進轉(zhuǎn)型的過程中會存在很高的風險，而且也會面臨很多的阻力。因此，如何利用IT技術助力企業(yè)順利轉(zhuǎn)型，是目前許多CIO面臨的挑戰(zhàn)性任務。
　　一、企業(yè)轉(zhuǎn)型流程優(yōu)化面臨的主要困境
　　近期，有關調(diào)查報告顯示讓CIO選出十大急需解決的商業(yè)問題時，其中位居前列的是企業(yè)的內(nèi)部運營效率出現(xiàn)了問題，許多CIO認為很大的因素是由于企業(yè)流程拉的太長所致。如何提高企業(yè)的運作效率，是眼下相當多的企業(yè)迫切需要思考的課題，而提高流程的效率又是其中的關鍵。因此，為了應對經(jīng)濟危機的沖擊，流程優(yōu)化成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然選擇。但利用IT優(yōu)化流程進行企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路并不好走，主要存在以下幾個方面的問題：
　　(1)流程管理缺失
　　流程(Process)是指產(chǎn)生某一個結果的一系列活動或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理。在企業(yè)運營中，企業(yè)流程是指在一定的組織結構下，人員在遵循管理原則的基礎下運用信息、技術和方法來實現(xiàn)企業(yè)目標的活動過程。企業(yè)流程分為管理流程和業(yè)務流程兩種。可見，企業(yè)的目標是通過流程來實現(xiàn)的，而流程的主體是由活動組成的。
　　比較流程的定義，我們可以看到如果企業(yè)需要進行轉(zhuǎn)型，目前許多企業(yè)的流程管理不容樂觀，主要存在著以下的問題：一是沒有明確的流程管理制度，更沒有形成可執(zhí)行的規(guī)則，更多的是依賴于潛在的假設和默認的規(guī)則進行運作。二是沒有清晰的流程執(zhí)行標準，使到原本一些簡單的重復性工作，由于每人的理解不同，導致了不同的執(zhí)行效果。三是多層次管理導致信息的滯后與缺失，例如以部門驅(qū)動為主的多層級流程導致信息傳遞路徑長，決策滯后，難以及時快捷地響應客戶不斷變化的需求。
　　(2)流程接口模糊不清
　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)部流程優(yōu)化管理，簡單說是把多種相互影響的流程進行協(xié)調(diào)和簡化。如銷售流程、采購流程、生產(chǎn)流程、財務流程等。但目前許多企業(yè)的流程不明確導致了流程接口復雜而又模糊，接口的復雜主要表現(xiàn)在流程數(shù)據(jù)和內(nèi)容不一致，往往使得管理人員為了取得所需要的數(shù)據(jù)付出很大的精力，嚴重的影響到工作效率，而實際上這些數(shù)據(jù)如果經(jīng)過流程優(yōu)化是可以輕而易舉的獲得的。
　　另外，由于流程接口模糊不清，使到流程之間還會存在著相互矛盾的地方，這是因為企業(yè)的業(yè)務流程是根據(jù)部門職能型的組織結構設置的，這種流程設計使不同部門擁有不同的資源和權力，使到客戶需要的完整業(yè)務流程被割離開來。不僅導致業(yè)務流程更加不暢，而且會導致企業(yè)內(nèi)部機構的不斷膨脹，內(nèi)部交易成本不斷上升。
　　(3)流程的例外情況非常多
　　所謂流程例外情況是指當某些特殊的、少數(shù)的情況出現(xiàn)時需要額外處理的過程。但據(jù)有關調(diào)查顯示，許多企業(yè)的例外情況反而比正常情況更多，比如一些不按規(guī)范流程進行的采購行為、或不按正常生產(chǎn)流程的額外生產(chǎn)等。實際上，這些例外流程使到企業(yè)的管理更混亂，更無序，是畸形的管理行為。
　　(4)流程缺乏監(jiān)管和自我改進
　　在一個能夠自我發(fā)展、優(yōu)化的流程系統(tǒng)中，流程持續(xù)優(yōu)化的動力來源于對流程執(zhí)行情況的分析和反饋，來自于對流程執(zhí)行的監(jiān)控和效果的衡量。但目前許多企業(yè)的流程往往缺乏監(jiān)管和自我改進的機制，這也是企業(yè)轉(zhuǎn)型流程優(yōu)化需要正視的一個重要問題。
　　二、IT協(xié)助流程優(yōu)化的方向
　　企業(yè)中銷售、研發(fā)、制造等部門的目標是有差異的，例如銷售部門的目標是使顧客滿意，研發(fā)部門的目標是開發(fā)新產(chǎn)品，生產(chǎn)部門的目標是提高生產(chǎn)效率等，目標差異性的后果會造成流程的差異。
　　因此，在經(jīng)濟困境中企業(yè)想要增強自身活力、快速響應顧客需求、及時應對市場的變化，就必須整合和優(yōu)化企業(yè)各種流程，而流程的高效運轉(zhuǎn)是離不開IT技術的支持。簡單的說，就是企業(yè)要轉(zhuǎn)型，就必須要打通四大流程通道：資金流、事務流、物流和工作流，而這四大流程通道也正是IT協(xié)助企業(yè)轉(zhuǎn)型流程優(yōu)化的方向。
　　(1)用IT強化信息流，以打通資金流通道
　　一般來說，許多企業(yè)內(nèi)部資金往來通常是通過各種票據(jù)、賬單等方式來實現(xiàn)，這種方式的特點是非實時性。而在經(jīng)濟困境中，資金流是企業(yè)生存的生命線，必須要提高工作效率。例如，在ERP產(chǎn)品中，資金流被IT信息流所代替，票據(jù)貨幣被電子貨幣所代替。這樣的IT信息流中不但包含了資金流，而且實現(xiàn)了物流信息與資金信息的集成，使得賬務處理和發(fā)生賬務的事務結合起來，打通了資金流通道，為企業(yè)轉(zhuǎn)型打下堅實的基礎。
　　(2)用IT強化信息流，提高事務流處理效率
　　事務流通常發(fā)生在高層決策、中層管理與運作、以及基層業(yè)務操作上。事務流由于受個人職位和組織結構的限制，經(jīng)常需要很多中間環(huán)節(jié)進行信息溝通。傳統(tǒng)意義上企業(yè)內(nèi)部的事務流是通過電話、板報、通知、傳口信以及面對面溝通等方式來完成，這種溝通方式由于存在中間環(huán)節(jié)多、信息傳遞速度慢的缺點，不能夠滿足在經(jīng)濟困境中企業(yè)對信息實時、準確的要求。
　　在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，運用IT信息技術可以變原來的事務流為信息流，由信息流體現(xiàn)出企業(yè)各方面的事務運作。比如可以通過內(nèi)部郵件系統(tǒng)、網(wǎng)上會議、視頻會議系統(tǒng)等來傳發(fā)數(shù)據(jù)和信息。例如，目前集成性的OA系統(tǒng)越來越受到企業(yè)的重視，OA系統(tǒng)可以使企業(yè)內(nèi)部的事務流信息更加快速地流轉(zhuǎn)和傳遞，提高整個企業(yè)的辦事效率和管理水平。因此，實現(xiàn)辦公事務流自動化是許多企業(yè)轉(zhuǎn)型的首選環(huán)節(jié)。
　　(3)用IT強化信息流，及時跟蹤物流
　　對于企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型的一個目標是實現(xiàn)物流優(yōu)化，也就是要點到點的及時跟蹤物品的價值和位置的變化，當然這僅僅通過IT信息流是不能辦到的，這要靠建立高效的物品管理體系和物流配送體系來實現(xiàn)。但利用IT信息技術可以達到另一個物流優(yōu)化的目標，即能夠記錄和跟蹤物流信息，使企業(yè)可以在任何的時間，知道任何物品的地點和狀態(tài)，甚至通過物流與資金流的結合，可以跟蹤到當前物品所體現(xiàn)的價值。因此，通過IT強化信息流的運用，就可以很好地把握企業(yè)物流信息，增強企業(yè)的競爭力。
　　(4)用IT把工作流實現(xiàn)自動化，提高效率
　　工作流是指根據(jù)一組工作按某種順序規(guī)則進行流動的工作過程。企業(yè)轉(zhuǎn)型的目的之一是要提高工作效率，因此就必須要考慮把工作流實現(xiàn)自動化，也就是指企業(yè)的工作流整個或部分過程應該要在IT的支持下全自動或半自動化。這樣，一方面實現(xiàn)了工作流在計算機上的自動處理，大大縮短流程的處理周期，提高工作和生產(chǎn)效率;另一方面，工作流實現(xiàn)自動化還可以大大減少流程差錯機會、提升流程效率，同時還可以達到降低人工成本的目的。
　　三、利用IT進行流程優(yōu)化的步驟
　　如何穩(wěn)妥而有序的優(yōu)化流程已成為企業(yè)轉(zhuǎn)型關心的焦點。在分析清楚企業(yè)現(xiàn)狀的基礎上，建議運用流程分析、流程梳理、e化流程、流程配套和定期回顧，對企業(yè)進行流程優(yōu)化。企業(yè)可結合各自的行業(yè)特點，參考以下的步驟：
　　(1)界定流程優(yōu)化的重點和范圍
　　滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型需求或解決企業(yè)流程中存在的問題是推動流程優(yōu)化的出發(fā)點。因此，只有界定了流程優(yōu)化的重點和范圍，優(yōu)化的工作才能有的放矢。其中業(yè)務流程是否需要改變和優(yōu)化的判斷標準，最本質(zhì)的是看這個流程是否增值，二是看改進后的流程是否提高工作效率、提升客戶滿意度和降低了成本。
　　(2)進行流程梳理，找出現(xiàn)有流程的癥結
　　流程優(yōu)化的一個核心步驟是分析現(xiàn)有流程，包括手工處理流程、局部已經(jīng)信息化的流程，找到問題所在，以便使其更好、更省、更快。例如，尋找現(xiàn)有流程中增加管理成本的主要原因，組織結構設計不合理的環(huán)節(jié)，分析現(xiàn)存業(yè)務流程的功能、制約因素。然后根據(jù)市場、業(yè)務、技術及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出業(yè)務流程優(yōu)化的切入點，對業(yè)務流程中的關鍵環(huán)節(jié)進行重新定位和排序。
　　(3) e化流程
　　IT是實現(xiàn)流程優(yōu)化不可缺少的手段和工具，這一過程稱為e化流程。換句話說，就是基于前面的流程分析和梳理，把已經(jīng)確認需要流程用IT技術進行固化、規(guī)范化。進行e化的流程需要仔細設計業(yè)務邏輯和數(shù)據(jù)時效，當流程不能一次就優(yōu)化到位時，可以通過持續(xù)改進來完成。
　　(4)流程優(yōu)化的配套措施
　　e化流程時除了利用IT技術外，還要考慮流程的配套措施。因為流程只是企業(yè)管理的一個方面，雖然重要但如果沒有與之配套的部門和崗位職責、管理制度、操作規(guī)程等，流程就不能長期、穩(wěn)定的運作。配套措施包括：一是對企業(yè)組織形式進行變革，盡量減少中間環(huán)節(jié)，使組織系統(tǒng)扁平化。二是實施流程負責人制度，也就是說對每個流程指定一個負責人，他負責整個流程的運行及結果，不論該流程是否全部在其所在的部門運行。三是建立流程衡量的標準，最好是可以量化的標準，以檢驗流程的優(yōu)化是否達到預期的效果。
　　總之，在企業(yè)轉(zhuǎn)型中，重要的不是IT技術的運用，而是如何利用IT來啟動和優(yōu)化新的企業(yè)業(yè)務模型。