ERP更多的關注是計劃層面的管理，需要有完整的作業(yè)層面的管理來支持，才能順暢的運行。
某大型的汽車零部件企業(yè)該公司使用的是某國外著名品牌的ERP，已經實施到第三期了。但是，運行中有很多問題，比較突出的有以下幾點：
1、BOM的準確率偏低，ERP中導出的某個BOM共436行，現場核對其準確率時，發(fā)現修改的行數(物料的品種、對應工序、零件定額等錯誤)居然高達57行，差錯率13%強。
2、BOM中把功能組件定義為工序，而沒有定義工位，所以，工序與工位的對應關系是一對多，而且不區(qū)分左右工位。而配送單只能確認到所謂的工序，導致投料到現場的作業(yè)有很大的不確定性，只能靠工人的經驗操作，系統(tǒng)管理失控。
3、相關人員過度依賴紙面單據，即使用條碼掃描的環(huán)境下，也要使用手工簽字的單據留查，導致數據重復錄入的現象太嚴重。其中比較搞笑的是A庫調撥到B庫的作業(yè)，A庫打印調撥單，B庫簽字接收后，理論上講只要做一個調撥單審核的動作就可以了，我在現場看到的實際作業(yè)是再錄入一遍，當時是無比驚詫。
4、供方的條碼不標準，紙張、大小、字體等不統(tǒng)一，貼的位置也是千奇百怪，掃描時出錯率較高，效率低下。而且不同供方的包裝數量也不一致，導致生產線配送時周期波動。
5、倉庫(采購)物料的周轉期集中在30-90天，對比行業(yè)水平是偏低的。最關鍵的原因是庫存過大。而庫存過大，是標準的牛鞭效應：銷售部門的月度預測只看年度銷售計劃，沒有用模型做數據分析，只是乘以一個保險系數(一級放大);下達到生產部門之后，MRP產生物料需求，采購部門擔心庫存不準，再增加一個保險系數(二級放大);到供方的時候，下達的是一個月度的采購計劃，供方為了增加自己的配套份額，也為了降低運輸成本，把月度計劃中需要的物料一股腦的送到顧客的倉庫(三級放大)。
以上描述只是一些典型的表現，所以企業(yè)內部對ERP系統(tǒng)是怨聲載道。首先，大家對ERP系統(tǒng)是基本上不信任的，尤其是一線的作業(yè)人員。其次，認為ERP的操作過于繁瑣，不僅不能提高效率，更多的是個累贅。再有，就是看不到ERP管理的效果，都已經上線了，庫存并沒有下降�？偠�言之，哀鴻遍野。
那么，究竟是什么原因造成該企業(yè)ERP系統(tǒng)運行時的高成本、低效率呢?
下面我從技術的角度挨個剖析現象背后的本質。
1. BOM準確率的問題
該企業(yè)的產品有10種左右的基本型號，因顧客要求的不同，衍生出上千種的變型。從理論上來說，這是由一個典型的多種特征件和選配件構成的配置類BOM。而且該企業(yè)有PDM系統(tǒng)，BOM在PDM與ERP之間是通過外掛無縫連接的。設計人員只要保證PDM中BOM的準確性，ERP中的BOM準確性就可以保證。
那么，BOM的錯誤是從哪里來的呢?經過調研，發(fā)現主要的問題在于以下幾點：
1、BOM規(guī)劃建模時考慮不充分，結構過于扁平化，沒有采用虛擬總成分組管理BOM的方式，導致在借用零件或總成時，不同的設計人員所援引的標準不統(tǒng)一，容易產生錯誤。
2、設計產品未穩(wěn)定即生產，BOM未編制;或者質量不穩(wěn)定，導致臨時物料替代;或因顧客特殊要求，有不同的零件配置;最終的結果就是設計部門編制下發(fā)的臨時工藝文件過多，2007年有300多份臨時工藝更改通知單，平均每天一份，有效期1天到1個月，涉及零件從1種到幾十種，相關的數量從1臺份到300臺份。更要命的是：臨時工藝更改通知單在ERP和PDM中都是不維護的。設計部門堅持要維護BOM的權威性和唯一性，不容許質疑BOM的準確性，規(guī)定：臨時變更要在系統(tǒng)外運行手工單據。因ERP與生產現場的信息無法統(tǒng)一，所有與生產相關作業(yè)均受到影響，費工費時。
3、BOM初始化的工作做的不細致，而且最初的BOM投入生產的時候，又沒有對不符合的部分及時維護。設計部門認為自己的BOM是準的，生產部門認為BOM不能指導生產，把壓力轉移到倉庫，最終把維護生產運行所需BOM的工作交給了倉庫保管員。BOM已經完全喪失了工藝文件的法律地位。MRP運行之后，保管員在打印的配送單上刪刪減減后重新錄入，系統(tǒng)淪為修改工具。
BOM的建模的問題，屬于系統(tǒng)的基礎設置，已經沒辦法變更了，針對其他的問題，我個人的建議是：
設計部門的臨時工藝更改通知單要在系統(tǒng)內受控，PDM和ERP都支持ECN，信息技術上是不存在任何問題的，需要改變的是技術部門的觀念。無論是用數量還是有效時間來控制，必須保證生產現場與系統(tǒng)內BOM信息的一致性，逐步取消手工單據。這樣才能逐漸增強BOM作為工藝文件的權威地位。
2. BOM中工序與工位的問題
BOM在配置相關參數的時候，對工位是沒有規(guī)劃的。沿用的是按照功能組的工序劃分方式，比如散熱器組對應4055工序，轉向器對應4072工序，但是在生產線上，該工序的一組零件分布在N個工位裝配，部分工位還歸不同的工段，間隔的具體很遠，更不用談工位左右的分別了。具體的原因不得而知，最終的結果體現出來就是：物料配送的落點極不準確，系統(tǒng)對投料落點完全失控。
我分析是該公司在設計到生產轉換的時候，缺少了工藝設計，后來實際調研也證明了我的推斷。
針對這個問題，我個人的建議是：功能組件(所謂工序)在設計產品的時候是有效的，但是在生產現場是多余的信息。車間必須有工位與物料對應的信息，包括存量、包裝方式、包裝容量等，所以生產現場即車間有必要整理PFEP，并與ERP或MES的基礎參數設置相連。
3. 紙質單據不能取消的問題
……該公司目前以前采用了RF設備，對零件的條形碼進行無線掃描，系統(tǒng)的終端也遍布于各個區(qū)域。每天還有上千張的出入庫單據很是令人不解。調研之后，發(fā)現除了作業(yè)流程設計不合理的問題，還有的條碼也未完全標準化甚至是缺失的現象，導致交接時為了迅速確認品種數量，需要紙質單據的支持;而且單元化包裝的不規(guī)范，不同的供方不同的包裝，而系統(tǒng)內對SNP的定義是唯一的，為了保證準確，作業(yè)人員習慣用紙質單據復核;同時拆零作業(yè)和退庫現象(質量問題)的存在，使包裝消失后，零件的確認在現有流程下必須跟隨確認的信息紙質單據。而且經常發(fā)生較大金額的盈虧，使得倉庫和車間的物料管理人員對紙質單據更加依賴。
個人調研之后，認為在近期內可以在流程上解決重復錄入的問題，也得到了該公司的認可。但是在單元化包裝(包裝形式、包裝容量、條碼等)未完全標準化的條件下，完全取消紙質單據，有相當的難度，同時也很難得到物料管理人員的認同。所以建議分步實施，先制定生產線的單元化包裝的方案，對每種零件的包裝形式、尺寸、標準包裝數量、條碼的規(guī)格、貼放位置等做詳細的規(guī)定;然后在供方的包裝不能滿足生產線單元化包裝需求時，要求配送中心更換相應的單元化包裝;同時將要求發(fā)給采購部，由采購部負責協調供方的單元化包裝改善。待單元化包裝的不規(guī)范不成為RF操作的障礙后，紙質單據的取消就可以水到渠成。
至于金額盈虧，需要根據不同的原因予以解決：如果是供方實際數量與聲明數量不符合，發(fā)現后必須對供方予以重罰，用經濟手段增強其交付準確性;如果RF操作錯誤或延遲(單據錯誤可以核對出來，錄入延遲也更容易發(fā)現)，在初期可以考慮二次掃描確認的方式;如果是丟失，用紙質與RF沒有任何區(qū)別，因為只能根據收發(fā)存的數量確認到責任部門或責任人。
4. 供方單元化包裝的問題
單元化包裝在企業(yè)運行的初期沒有規(guī)劃，也沒有部門負責�，F在企業(yè)的規(guī)模增加，物流環(huán)節(jié)的問題就顯現出來。物流的基本原則就是流動性和均衡性，假設零件在整個供應鏈中不間斷的連續(xù)流動，那么其物流成本就是最低的。而單元化的包裝就是實現零件不間斷流動的基礎，減少了包裝更換、分揀等物流作業(yè)，也是供應鏈各個環(huán)節(jié)迅速交接的基本條件。
上面已經提到，建議該公司的單元化包裝先設計，然后從生產線、物流中心、供方，逆向上推，逐漸貫穿整個供應鏈。
5. 庫存控制問題
該公司的物流中心(原材料和零部件等采購物資)周轉期集中在30-90天，顯然，只要把周轉期縮短，壓縮庫存量，對整個供應鏈的成本降低是相當有利的。
那么如何控制庫存呢?
1、 首先的問題是：控制到多少合適呢?怎么叫多，什么叫少?
控制到多少合適，那就要看庫存的目的。庫存的目的是要滿足生產的需求。從該公司的生產類型來看，是標準的批量生產，加上少部分的特殊定制。擴展到零部件和原材料，可以分為通用件和專用件兩種類型。通用件因其用量大，消耗相對比較平穩(wěn)，所以訂貨策略比較適合的是再訂貨點ROP(ReOrderPoint)和固定期間法POQ(PeriodOrderQuantity);專用件因用量小，消耗相對比較突兀，所以訂貨策略比較適合的是批對批LFL(LotForLot)和固定期間法POQ(Period Order Quantity)。
在拿到物流中心180天的出入庫數據之后，我對數據做了初步的分析：產品的出入庫比較頻繁，數據樣本充足，完全適合用ROP的模型。即ROP=采購提前期*平均消耗量+服務水平因子*標準偏差
具體的計算時：我把所有的單位統(tǒng)一到天，入庫的平均間隔時間作為采購提前期，平均日消耗量以消耗總額除以180天，服務水平設定在99.72%，即服務水平因子=3，標準偏差由數據統(tǒng)計而得，不過因統(tǒng)計樣本周期與采購提前期不一致，需要進行修正。
最終計算的結果，ROP(件數)是現有庫存的1/5，即只要現在平均庫存的1/5，就能保證生產的正產運轉。該企業(yè)的倉庫管理人員覺得不可思議，堅持認為我的計算結果錯誤，為此爭論了N次。甚至用具體的產品舉例，但是每次的結果都證明是倉庫的零件過剩了。最終，我們在庫存量的設定上達成一致。
2、 其次的問題是：誰該對庫存負責?倉庫、采購、生產還是銷售?
企業(yè)原來的作業(yè)方式是：倉庫接收零件的依據是采購計劃和訂單;采購下達采購訂單的方式目前是每月的總體計劃+臨時訂單。
我在分析的時候，沒有繼續(xù)向上追溯需求信息的準確性。我建議：按照ROP設定的庫存上限，由倉庫負責控制總量。
3、 接下來的問題是：如何控制才能有效呢?即控制的方法是什么?
具體的方式是：采購計劃+臨時訂單的方式不變，相當于固定期間法POQ(PeriodOrderQuantity)+批對批LFL(LotForLot。但是，在WMS系統(tǒng)中因為設置了庫存上限，那么會生成預收貨通知書ASN(Advanced ShippingNote)。
ASN是采購催貨，倉庫收貨唯一依據。這樣，在執(zhí)行的過程中，會把采購訂單分割成較小的批量，零件送貨的物流會變得平穩(wěn)，連續(xù)，更接近ROP模型。
4、 還有就是如何衡量控制的有效性?
倉庫經理和我很快就達成一致：就用庫存周轉率。
總結
通過這個案例，包括以前接觸的很多企業(yè)，我們不難發(fā)現，ERP系統(tǒng)涉及的管理點很廣，而大多數的解決方案都是比較通用的。流程的通用使得很多操作的細節(jié)被忽略了，被忽略的細節(jié)導致操作時困難，引起連鎖的反應。
總結下來：ERP偏重于計劃層面的管理，比如生產計劃，采購計劃，物料配送計劃等等，但是在執(zhí)行作業(yè)的時候，比如：生產計劃到排序上線，采購訂單的接收控制，倉庫配送的作業(yè)指令等等，往往只能確認到物流中物料的品種、數量的總體需求，并不能解決什么時間，送多少合適的問題。所以在ERP之外，衍生出許多的管理軟件，MES、WMS等等，來支持ERP的作業(yè)層面的細節(jié)。
一個完整的實施方案，必須考慮一線作業(yè)人員操作的可行性、工作量和難易程度等因素。因為ERP的實施是否有效，與流程設置的細節(jié)是密不可分的。