尋找“第三利潤(rùn)源”
當(dāng)你的產(chǎn)品不幸陷入商品化的泥淖，銷(xiāo)售價(jià)格在不斷下降，而人工，原料成本，銷(xiāo)售費(fèi)用，管理費(fèi)用卻無(wú)法同比下降，你如何幫自己的企業(yè)尋找新的利潤(rùn)源？
日本早稻田大學(xué)西澤修教授早在《物流－－降低成本的關(guān)鍵》一書(shū)中，就三大利潤(rùn)源的問(wèn)題做過(guò)歸納。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中最初企業(yè)是把降低人工和原材料的成本當(dāng)作是擴(kuò)大利潤(rùn)的一個(gè)最重要的來(lái)源，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)把降低人工和材料作為第一利潤(rùn)源泉。而當(dāng)人工和材料成本降低到一定幅度以后，擴(kuò)大利潤(rùn)空間的源頭可能就轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)銷(xiāo)售上，擴(kuò)大市場(chǎng)銷(xiāo)售可以獲取更多的利潤(rùn)，這就稱(chēng)為第二利潤(rùn)源泉。
當(dāng)上述兩大利潤(rùn)源泉都有些枯竭時(shí)，物流充當(dāng)了第三利潤(rùn)源的作用。西則修教授總結(jié)了“第三利潤(rùn)源理論”，并認(rèn)為這個(gè)利潤(rùn)源“是對(duì)物流潛力及效益的描述”，合理組織產(chǎn)供銷(xiāo)環(huán)節(jié)，將貨物按必要的數(shù)量以必要的方式，在要求的時(shí)間內(nèi)送到必要的地點(diǎn)，讓每一個(gè)要素、每一個(gè)環(huán)節(jié)都做到最好，就能為企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值。
而本專(zhuān)題關(guān)注的“供應(yīng)鏈整合”，則可視之為一些企業(yè)在尋找“第三利潤(rùn)源”的新嘗試。通過(guò)物流供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)，及時(shí)的生產(chǎn)和配送，更好地滿足客戶需求，并實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)源的增加，幫助企業(yè)有效增長(zhǎng)利潤(rùn)。豐田、沃爾瑪、戴爾，以及發(fā)展迅速的ZARA公司，都是在打造靈活的供應(yīng)鏈方面孜孜以求的企業(yè)。
簡(jiǎn)言之，就是通過(guò)提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的增加。這在如今金融危機(jī)的背景下，供應(yīng)鏈體系的完整高效，被視為為受利潤(rùn)下滑困擾的中國(guó)企業(yè)找到新的成本壓縮空間，并且形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)來(lái)源。
文中提及的UPS和怡亞通[23.45 -2.54%]，分別來(lái)自美國(guó)和中國(guó)的兩家供應(yīng)鏈服務(wù)提供商。前者發(fā)家于1907 年在美國(guó)西雅圖成立的一家信差公司，以傳遞信件以及為零售店運(yùn)送包裹起家。經(jīng)過(guò)100多年的發(fā)展，如今形成擁有UPS金融公司、UPS物流集團(tuán)、UPS供應(yīng)鏈解決方案公司的大型集團(tuán)，從一個(gè)提供單一的包裹遞送服務(wù)公司向?yàn)槿�球商�?wù)提供更廣泛供應(yīng)鏈解決方案的公司轉(zhuǎn)型。相比之下，怡亞通的發(fā)展歷程不過(guò)十余年，創(chuàng)始人周?chē)?guó)輝靠組裝當(dāng)時(shí)昂貴的計(jì)算機(jī)賺取了第一桶金，第二次創(chuàng)業(yè)做集群網(wǎng)項(xiàng)目，以失敗告終，在1997年第三次創(chuàng)業(yè)時(shí)建立了怡亞通商貿(mào)公司，2003年才明確了專(zhuān)業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)商的方向。
雖然從兩者的歷史來(lái)看，成長(zhǎng)的途徑各不相同，但它們所做的事情卻有著趨同性――同樣扎在供應(yīng)鏈領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┓��?wù)。他們稱(chēng)不上是對(duì)手，恐怕也無(wú)法視為真正意義上的“同行”，但這兩家企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的見(jiàn)解和開(kāi)拓性的嘗試，當(dāng)是有一定的代表性。
通過(guò)一套運(yùn)作體系，UPS的快遞人員可以成為電器維修工，可以幫企業(yè)做零配件的庫(kù)存管理；怡亞通可以調(diào)用幾十家合作工廠，為客戶生產(chǎn)手機(jī)。雖然做法千變?nèi)f化，但核心只有一個(gè)，它們關(guān)注到了企業(yè)最終將關(guān)注核心業(yè)務(wù)，而把非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包的機(jī)會(huì)。它們通過(guò)強(qiáng)大的運(yùn)作平臺(tái)，通過(guò)資源整合，顯示出自己在那些非核心領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)能力。
不過(guò)，相比起UPS多年的運(yùn)作，怡亞通的嘗試剛剛起步，其中的風(fēng)險(xiǎn)也是不言而喻的。優(yōu)秀的供應(yīng)鏈服務(wù)提供商都要具備強(qiáng)大的整合能力，整合能力源于此類(lèi)公司在某一領(lǐng)域上的專(zhuān)業(yè)能力的積淀和延伸。從這個(gè)角度看，怡亞通看起來(lái)還太年輕了。在其業(yè)務(wù)規(guī)模未能增長(zhǎng)到一定數(shù)量級(jí)的時(shí)候，這種整合還只能是被動(dòng)的、區(qū)域性的，甚至是并不緊密性的。能否在長(zhǎng)成一家大公司之前規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，是這家成長(zhǎng)型的供應(yīng)鏈公司需要考慮的。
都說(shuō)21世紀(jì)是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)。如何通過(guò)供應(yīng)鏈伙伴成員間的良好合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)信息共享、計(jì)劃同步、工作流程協(xié)同，打造全新的商業(yè)模式，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是個(gè)新的話題。在這期間，也許能通過(guò)我們的這些服務(wù)商的思維方式，去獲得商業(yè)上的新知，以及尋找到“第四利潤(rùn)源”的寶庫(kù)。（王晶）
使勁擰上供應(yīng)鏈的發(fā)條，你的速度就會(huì)跑得飛快？答案也許是否。
看看傳統(tǒng)的鏈條里，供應(yīng)鏈的參與者包括了供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、零售商、物流服務(wù)商，這些外包商們各自站在企業(yè)的圍墻外，試圖以協(xié)同合作的方式進(jìn)行有效結(jié)合。但管理它們的后臺(tái)是否足夠強(qiáng)大？
因此，有的企業(yè)試圖找一個(gè)中間角色，它的職能有如“總包工程師”，當(dāng)一棟大樓要建的時(shí)候，這位“總包”開(kāi)始發(fā)派工作：誰(shuí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，建筑商是誰(shuí)，建好后由誰(shuí)裝修，后期的銷(xiāo)售代理和服務(wù)誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)……當(dāng)它發(fā)現(xiàn)某些環(huán)節(jié)不用發(fā)包出去，可以在自己設(shè)計(jì)的鏈條上完成時(shí)，其又會(huì)做一些巧妙的組合。
請(qǐng)注意你的“利潤(rùn)能耗”
不過(guò)，擴(kuò)張的同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也是并存著。像是能量守恒一般，對(duì)于怡亞通來(lái)說(shuō)，解決了別人的“利潤(rùn)能耗”煩惱，自己卻遇到這一煩惱。
在國(guó)外，UPS是這類(lèi)“總包”服務(wù)的設(shè)計(jì)者。它可以在傳統(tǒng)的快遞業(yè)務(wù)上，衍生出附加的售后維修服務(wù)等，例如你的惠普打印機(jī)的維修，UPS也可以代勞。這聽(tīng)起來(lái)就像是電池廣告中提及的“聚能王”，通過(guò)閉環(huán)鏈條的設(shè)計(jì)，減少“利潤(rùn)能耗”，進(jìn)而能夠帶來(lái)多贏局面。
而如果你還沿著原有的模式找不同的服務(wù)商，你的時(shí)間將被白白浪費(fèi)。
北京中電廣通[0.00 0.00%]科技有限公司（下稱(chēng)：中電廣通科技）就曾碰上這樣的煩惱。原來(lái)合作的報(bào)關(guān)公司要用上三天時(shí)間才能把其代理的貨物從香港拉到深圳。而在深圳通過(guò)另外一家物流公司把貨物配送到全國(guó)各地時(shí)，又常常出現(xiàn)貨物不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，甚至是不能查詢(xún)跟蹤貨物的現(xiàn)象。
思科也曾碰上這樣的“煩惱”。在中國(guó)實(shí)行代理制的思科，本是承擔(dān)分銷(xiāo)功能的代理商還要與國(guó)際運(yùn)輸、國(guó)際進(jìn)口通關(guān)、付匯等環(huán)節(jié)的服務(wù)商合作，時(shí)間花去不少。
這兩家公司分別在2003年和2005年找到深圳市怡亞通供應(yīng)鏈股份有限公司（002183，下稱(chēng)：怡亞通），后者包攬了從報(bào)關(guān)到分銷(xiāo)的環(huán)節(jié)，帶來(lái)的改變是給企業(yè)繁瑣的分銷(xiāo)層級(jí)做了“減法”，例如中電廣通科技的貨物，只用了一天時(shí)間便能到達(dá)深圳。
在國(guó)內(nèi)，思科的分銷(xiāo)體系是三級(jí)制。根據(jù)軟銀賽富合伙人閻焱在一次公開(kāi)會(huì)議的發(fā)言稱(chēng)，思科“每一級(jí)分銷(xiāo)大概要給出10%利潤(rùn)”。而怡亞通介入后，在付給怡亞通6%的服務(wù)費(fèi)，減少了“利潤(rùn)能耗”。在怡亞通這類(lèi)公司介入到傳統(tǒng)的分銷(xiāo)模式當(dāng)中時(shí)，傳統(tǒng)公司的供應(yīng)鏈被重塑。
隨著供應(yīng)鏈概念的普及化，人們逐漸意識(shí)到企業(yè)的成敗不僅取決于它能否有效地發(fā)揮組織機(jī)能，更需要具備協(xié)同工作的能力，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心內(nèi)容。對(duì)于怡亞通這樣的服務(wù)商來(lái)說(shuō)，非常清楚抓緊時(shí)機(jī)擴(kuò)張意味著不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
因此，從2007年開(kāi)始，將IT領(lǐng)域的嘗試擴(kuò)張到醫(yī)療器械、化工、紡織品、快消品等，怡亞通的邊界不斷被拓寬。怡亞通的客戶里，還出現(xiàn)了復(fù)印紙、雞蛋、大米的品牌。
不過(guò)，擴(kuò)張的同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也是并存著。像是能量守恒一般，對(duì)于怡亞通來(lái)說(shuō)，解決了別人的“利潤(rùn)能耗”煩惱，自己卻遇到這一煩惱。
2007年，怡亞通的毛利率從2006年的70.18%突降到14.37%，2008年的毛利率更是變成個(gè)位數(shù)――8.54%。怡亞通董事長(zhǎng)周?chē)?guó)輝對(duì)此的解釋是：2007年開(kāi)始，公司加深了供應(yīng)鏈管理服務(wù)范圍，行業(yè)的拓展導(dǎo)致主營(yíng)業(yè)務(wù)成本的增加。而2007年底開(kāi)展的虛擬生產(chǎn)業(yè)務(wù)和2008年開(kāi)展的賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)，直接導(dǎo)致綜合毛利率下降。
于是，這家公司的擴(kuò)張速度受到質(zhì)疑，包括其實(shí)踐供應(yīng)鏈構(gòu)想時(shí)，提供的資金配套服務(wù)的安全性，皆成了學(xué)者們研究供應(yīng)鏈服務(wù)商時(shí)，讓怡亞通成了不可或缺的樣本。（詳見(jiàn)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》2008年10月20日《商業(yè)合縱新傳：嵌入式共生》）
在周?chē)?guó)輝看來(lái)，一家新商業(yè)模式的公司存在爭(zhēng)議是可以理解的。就其盈利模式來(lái)看，在供應(yīng)鏈的服務(wù)當(dāng)中，其收入模式是收取3%～8%左右服務(wù)費(fèi)，但要具備為客戶的業(yè)務(wù)墊付70%左右的資金的能力（每個(gè)訂單平均會(huì)收取30%左右的押金，項(xiàng)目完成后再進(jìn)行結(jié)算），稍有不慎便會(huì)承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)于怡亞通，“推平世界”的夢(mèng)想也寫(xiě)進(jìn)了公司愿景里面，但如今要面對(duì)的更多是挑戰(zhàn)：其2008年業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，毛利率下滑，費(fèi)用上升；從其2009年第一季度的業(yè)績(jī)來(lái)看，一季度營(yíng)業(yè)收入4.5億元，凈利潤(rùn)969萬(wàn)元，同比下降21.8%和87.5%。
這臺(tái)“國(guó)產(chǎn)”推土機(jī)的夢(mèng)想能否實(shí)現(xiàn)？
金融“跳”入供應(yīng)鏈
而對(duì)外界質(zhì)疑的“間接放貸”模式，陳偉民解釋說(shuō)，“企業(yè)（怡亞通）為什么定位資金是結(jié)算配套服務(wù)？就是說(shuō)我跟客戶合作并不是說(shuō)只有資金，如果只有資金這種業(yè)務(wù)我們不會(huì)做，這種本質(zhì)上面是相同的，社會(huì)上有企業(yè)資本做，但是我們不做純粹資金的、沒(méi)有其他業(yè)務(wù)和配套服務(wù)的（生意）”。
怡亞通提供的服務(wù)種類(lèi)，也許企業(yè)的邊界在消失。怡亞通的服務(wù)甚至滲入了客戶的采購(gòu)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
在怡亞通董事長(zhǎng)周?chē)?guó)輝的表述里，怡亞通的業(yè)務(wù)包括采購(gòu)與采購(gòu)執(zhí)行，分銷(xiāo)與分銷(xiāo)執(zhí)行，倉(cāng)儲(chǔ)物流以及虛擬生產(chǎn)業(yè)務(wù)等，一言概之，則是關(guān)注“企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)”。
北京中電廣通科技有限公司（下稱(chēng)：中電廣通科技）相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，除了在報(bào)關(guān)速度上的優(yōu)勢(shì)，怡亞通在資金方面也提供了便利。報(bào)關(guān)的時(shí)候要支付稅款，而怡亞通可以先行墊付，并給予企業(yè)一定的帳期，解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題，而企業(yè)則按相應(yīng)比例給怡亞通支付服務(wù)費(fèi)。
中電廣通科技是中電廣通股份有限公司（600764）屬下的控股子公司，負(fù)責(zé)IT產(chǎn)品的分銷(xiāo)，主要產(chǎn)品為IBM的服務(wù)器、存儲(chǔ)器等。談及合作目的，上述負(fù)責(zé)人表示，“對(duì)于代理商而言，分銷(xiāo)反應(yīng)速度要快。特別是低端的產(chǎn)品�，F(xiàn)在市場(chǎng)上這些產(chǎn)品的價(jià)格猶如股票的漲停，隨時(shí)都在變化，如果我們沒(méi)有用同樣的速度去打仗，那會(huì)直接影響到下游的合作�！彼�以，這家公司愿意以服務(wù)費(fèi)去換得“打市場(chǎng)的時(shí)間”。
對(duì)于這種資金流配套服務(wù)，怡亞通副總裁陳偉民表示，怡亞通并不純粹提供資金服務(wù)�！拔覀冞x擇的是：必須跟企業(yè)形成交易的業(yè)務(wù)，例如有物流、倉(cāng)儲(chǔ)方面的合作。哪怕這一塊我收取的服務(wù)費(fèi)不是很高，也會(huì)把這些打包一起做�！�
陳偉民主管的風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)雖然不過(guò)十余名員工，但每個(gè)月經(jīng)手的審核項(xiàng)目大約在300個(gè)。“這些項(xiàng)目里面，有新開(kāi)發(fā)的，也有一些只需要調(diào)整結(jié)算方式和額度的項(xiàng)目�！�
怡亞通的組織架構(gòu)里，目前約50個(gè)事業(yè)部，計(jì)劃在2010年達(dá)到200個(gè)事業(yè)部，這意味著有更多、更寬泛的行業(yè)要進(jìn)入這家公司的視野。對(duì)于合作的流程，一般先由事業(yè)部的客戶經(jīng)理做前期調(diào)研以及前期的業(yè)務(wù)交流，待與客戶達(dá)成合作意向后，制定合作方案交予相關(guān)的大區(qū)總經(jīng)理審核，再提交到風(fēng)控部門(mén)。
陳偉民表示，風(fēng)控部門(mén)收到申請(qǐng)，會(huì)結(jié)合公司的業(yè)務(wù)模式，從客戶和產(chǎn)品、行業(yè)等方面進(jìn)行審核，然后提交給風(fēng)控部門(mén)的總監(jiān)，再交予陳偉民把關(guān)。換言之，風(fēng)控部門(mén)不予批準(zhǔn)的項(xiàng)目，業(yè)務(wù)部門(mén)也無(wú)法實(shí)現(xiàn)與客戶的合作。
而對(duì)外界質(zhì)疑的“間接放貸”模式，陳偉民解釋說(shuō)，“企業(yè)和銀行的做法是不一樣的，銀行是以存款和貸款，以純粹放貸的經(jīng)營(yíng)模式，經(jīng)營(yíng)貨幣的，主要是以經(jīng)營(yíng)貨幣為主業(yè)。企業(yè)（怡亞通）為什么定位資金是結(jié)算配套服務(wù)？就是說(shuō)我跟客戶合作并不是說(shuō)只有資金，如果只有資金這種業(yè)務(wù)我們不會(huì)做，這種本質(zhì)上面是相同的，社會(huì)上有企業(yè)資本做，但是我們不做純粹資金的、沒(méi)有其他業(yè)務(wù)和配套服務(wù)的（生意）”。
對(duì)此，周?chē)?guó)輝也表示，和公司合作的客戶，都必須是“行業(yè)前三名的企業(yè)，或是行業(yè)前三名的產(chǎn)品”，公司提供的是供應(yīng)鏈服務(wù)，“實(shí)際上我們?cè)谧龅囊恍┕ぷ鳑](méi)有一個(gè)金融收入，他不是金融收入，它是服務(wù)跟資金流混在一起的。”
對(duì)于資金的風(fēng)險(xiǎn)，陳偉民表示，“我們還是有很多保障措施。銀行的特點(diǎn)是靜態(tài)的，我們是業(yè)務(wù)合作的滾動(dòng)的動(dòng)態(tài)。銀行沒(méi)有太多的風(fēng)險(xiǎn)防范手段，所以，銀行選擇的第一個(gè)是行業(yè)，他只能做大，他不會(huì)做中型的，或者是中小的企業(yè)。我們是跟你業(yè)務(wù)去做的，你的原材料，你的貨物而且我們基本上對(duì)這種中型企業(yè)，我們基本上是我?guī)�你采�?gòu)，貨到了以后就是一手錢(qián)一手貨”。
陳偉民舉了個(gè)例子，“公司給我20萬(wàn)，我（怡亞通）代你（公司）把100萬(wàn)的貨物采購(gòu)過(guò)來(lái)，你（公司）就把80萬(wàn)給我，這樣類(lèi)似于買(mǎi)賣(mài)交易。你不給我錢(qián)，就不給你貨，這個(gè)銀行很難控制到。銀行前幾年也開(kāi)展分類(lèi)經(jīng)營(yíng)，是靜態(tài)的，并不知道企業(yè)用戶的錢(qián)做了什么，不知道周轉(zhuǎn)或者是市場(chǎng)的變化�！�
對(duì)于資金在供應(yīng)鏈里的應(yīng)用，陳偉民補(bǔ)充表示，“我跟你的上游供應(yīng)商打交道，跟你的下游代理商和銷(xiāo)售商打交道，資金往來(lái)都是從交易中體現(xiàn)，可監(jiān)控的”。
據(jù)介紹，在資金墊付的周期上，怡亞通主要控制在以15天和30天的周期，“45天的也有，相對(duì)會(huì)少一點(diǎn)”，陳偉民強(qiáng)調(diào)說(shuō)“不會(huì)超過(guò)45天”。
風(fēng)控的原則下“靈活”
“這永遠(yuǎn)是一個(gè)矛盾，你完全把剎車(chē)踩死，車(chē)永遠(yuǎn)也動(dòng)不了。那么，你如果踩著油門(mén)，不踩剎車(chē)，肯定就要撞到障礙物，所以要看你怎么有機(jī)的結(jié)合起來(lái)�！�
UPS的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)也有涉及金融方面的業(yè)務(wù)，其在國(guó)外的資融業(yè)務(wù)相當(dāng)成熟，而在國(guó)內(nèi)也曾和銀行一起發(fā)布了“UPS全球供應(yīng)鏈金融方案”，主要是為規(guī)模較小的企業(yè)提供包括融資和風(fēng)險(xiǎn)管理等一系列供應(yīng)鏈金融服務(wù)。
在此環(huán)節(jié)中，UPS借助其物流配送倉(cāng)儲(chǔ)的便利，能提供相應(yīng)的產(chǎn)品和庫(kù)存信息流。從銀行的角度來(lái)看，UPS為合作銀行解決了發(fā)貨方和收貨方信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，銀行能根據(jù)企業(yè)庫(kù)存價(jià)值對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估。
但不同的在于，首先，怡亞通尚不具備UPS規(guī)模的物流和信息網(wǎng)絡(luò)，其次，怡亞通直接通過(guò)墊付款項(xiàng)的方式，解決客戶的資金流動(dòng)性的問(wèn)題，這也正是其風(fēng)險(xiǎn)所在。
“這永遠(yuǎn)是一個(gè)矛盾，你完全把剎車(chē)踩死，車(chē)永遠(yuǎn)也動(dòng)不了。那么，你如果踩著油門(mén)，不踩剎車(chē)，肯定就要撞到障礙物，所以要看你怎么有機(jī)的結(jié)合起來(lái)�！痹陉悅ッ窨磥�(lái)，只有保證每個(gè)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制到位。因?yàn)樵诖酥�前，也曾出現(xiàn)合作的企業(yè)倒閉導(dǎo)致無(wú)法還款的現(xiàn)象。
創(chuàng)新與制約，在怡亞通這類(lèi)的公司，必須相輔相成。
陳偉民談到，此前在是否進(jìn)入平板市場(chǎng)這個(gè)問(wèn)題，他和當(dāng)時(shí)平板事業(yè)部的負(fù)責(zé)人爭(zhēng)論了至少一年。如今，平板事業(yè)部已經(jīng)獨(dú)立出來(lái)變成了長(zhǎng)怡科技有限公司，但在當(dāng)時(shí)，風(fēng)控部門(mén)對(duì)這個(gè)市場(chǎng)并不熟悉，也要求“踩剎車(chē)”。經(jīng)過(guò)一番磨合之后，雙方終于達(dá)成共識(shí)。
從年報(bào)的信息來(lái)看，2008年怡亞通傳統(tǒng)的貨物分銷(xiāo)/采購(gòu)服務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量216.6億元，同比增長(zhǎng)了6.6%；虛擬生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量17.95億元，同比增長(zhǎng)了24.5%。分銷(xiāo)/采購(gòu)服務(wù)和虛擬生產(chǎn)的業(yè)務(wù)量毛利率分別下降了30.25%和31.37%。
對(duì)于一家業(yè)務(wù)量在成長(zhǎng)但毛利率受到挑戰(zhàn)的公司來(lái)說(shuō)，如何提升毛利率，嚴(yán)格控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，將影響到往后的平穩(wěn)發(fā)展。周?chē)?guó)輝談到，和企業(yè)的合作，“原則第一是風(fēng)險(xiǎn)（控制），如果沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)（控制）就沒(méi)得談，在風(fēng)險(xiǎn)（控制）的原則下我們可以靈活（處理）”。
整合的下一站
周?chē)?guó)輝希望往后的怡亞通“大小通吃”，而這種兩網(wǎng)的打通與協(xié)同效應(yīng)，還要留待更多的時(shí)間去觀察。
資金與物流配套到位，是怡亞通在11年的摸索中總結(jié)出來(lái)的做法。對(duì)于周?chē)?guó)輝這位從IT分銷(xiāo)起家的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，心里對(duì)怡亞通的業(yè)務(wù)定位仍然沒(méi)有邊界，他只強(qiáng)調(diào)“整合”的概念，因?yàn)樵谒�看�?lái)，“現(xiàn)在的商業(yè)模式都是以整合為核心”。
以惠普為例，“惠普的一種產(chǎn)品下面有幾千個(gè)代理商，有的可能是門(mén)店代理商，這個(gè)門(mén)店代理商要管理日常的物流管理，要配送，要訂單管理，還有簽合同，還有收款，每個(gè)地方要建立倉(cāng)庫(kù)，你還要有人來(lái)去參與日常的一些運(yùn)作�！敝�?chē)?guó)輝看來(lái)，這種普遍存在的“物流浪費(fèi)”現(xiàn)象不僅占據(jù)了企業(yè)的資金，也影響企業(yè)的運(yùn)作效率，不如交付給供應(yīng)鏈公司去完成。
“很多世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，他根本不缺錢(qián)，他把怡亞通提供的資金看成是比較優(yōu)勢(shì)，不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是我們的供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)體系，是我們的一種供應(yīng)鏈的能力，這是最核心的�！�
如今，怡亞通建立的宇商網(wǎng)也已經(jīng)上線�！拔壹热蛔隽司W(wǎng)下的供應(yīng)鏈，我就要做一個(gè)網(wǎng)上的供應(yīng)鏈平臺(tái)�！�
周?chē)?guó)輝表示，這個(gè)網(wǎng)站現(xiàn)在主要針對(duì)中小企業(yè)，“因?yàn)殁鶃喭ㄔ谧鼍W(wǎng)下的時(shí)候，沒(méi)有幫助中小型企業(yè)服務(wù)。為什么沒(méi)有幫中小型企業(yè)服務(wù)，因?yàn)橹行⌒推髽I(yè)的一種供應(yīng)鏈思維沒(méi)有達(dá)到這種境界，它沒(méi)有高度。那現(xiàn)在我要建立一個(gè)網(wǎng)站，希望幫助他們建立一個(gè)共享的平臺(tái)，去幫助它組成供應(yīng)鏈聯(lián)盟。”其補(bǔ)充道，“一是幫助這些企業(yè)做大做強(qiáng)，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)我這個(gè)平臺(tái)的夢(mèng)想，建立一個(gè)全方位的共享平臺(tái)，也是對(duì)線下業(yè)務(wù)的補(bǔ)充”。
這種空中、地面“兩網(wǎng)”的概念，使得這家供應(yīng)鏈公司關(guān)注大企業(yè)之余，也把目光放在“蝦米公司”上面。不過(guò)，“以后大型的企業(yè)也可以通過(guò)這個(gè)平臺(tái)發(fā)展，大型的企業(yè)，行業(yè)的前三名企業(yè)，同時(shí)宇商網(wǎng)做大了以后，它也可以在這個(gè)平臺(tái)上發(fā)展它的業(yè)務(wù)�！�
周?chē)?guó)輝希望往后的怡亞通“大小通吃”，而這種兩網(wǎng)的打通與協(xié)同效應(yīng)，還要留待更多的時(shí)間去觀察。