2005年12月，大船重工、新船重工兩個國企強強聯合，通過重組成立了大連船舶重工集團有限公司。中國造船工業新型“航母”強勢啟航后，每年都會拿出一份漂亮的年報：2005年經濟總量、銷售收入、造船噸位三項指標躍居全國第一；2006年成為國內唯一一家經濟總量和銷售收入“雙超百億”的船企；2007年造船產量實現300萬噸，經濟總量超150億元；2008年實現工業總產值192億元、銷售收入182億元。船舶重工主要經濟指標三年時間翻一番，連續六年保持20%以上的增速。
可是，就在集團進入百年歷史發展速度最快、經濟效益最好、運行質量最佳的時期，一場金融風暴凍結了全球的經濟發展，短短半年時間，中國船企面臨200多條棄船。也就是在這時，船舶重工提出了新的戰略目標：逆市而上，要在2009年實現工業總產值、銷售收入“雙超200億”。
在當前的經濟環境下，這有可能嗎？！采訪時，集團給了我們這樣一份“答案”——
第一步：問速度要效率
1997年的亞洲金融危機，讓船舶重工經歷了連續16個月沒有訂單的“低谷期”，那一段境遇讓人刻骨銘心。當新的危機尚未到來，船舶人的心里已經有了一個明晰的目標，那就是問速度要效率。這期間，船舶重工按照“專業化生產、批量化建造”的管理理念，調整了七條生產線的專業化布局，形成了“流水節拍”式的造船模式，讓造船變得像造汽車一樣“簡單”。他們還通過塢內串并聯建造等工藝，實現工序前移，使得生產節奏不斷加快，建造周期紀錄不斷刷新。其中，VLCC13號船水下周期38天，已經超越日韓，達到世界領先水平。
提速！提速！是這幾年在大船重工出現頻率最高的字眼兒。
總經理孫波曾經感言：“如果說過去幾十年我們是在苦苦追趕日韓的話，那么時代賦予我們這代人的使命就是超越日韓”。
第二步：問質量要效益
這一次全球性金融危機爆發后，船舶重工改變了打法，開始了由速度效率型向質量效益型的戰略轉變。去年，集團出臺了應對危機的“十大舉措”，并分解成573個子項，落實到人，形成了“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”的格局�，F在，集團主打散貨船、集裝箱船、大型油船這三大主力船型，通過迅速壯大海洋工程產業，形成了具有大船特色的“3+1”造船模式。他們還通過嚴格船東、付款比例等條件的篩選，有效地提高了企業抵御風險的能力。
截止記者發稿時，船舶重工的生產任務已經排到2012年，訂單量連續一年半居世界第四位。
以4月28日為招商局建造的30萬噸原油船交工為標志，集團今年前四個月已實現交工船舶9艘，整個一季度完成工業總產值、工業增加值、銷售收入同比分別增長43.4%、45.7%、58.4%。
第三步：問基地要規模
僅僅靠內部挖潛是無法滿足企業的長遠發展的。對于這一點，船舶重工也早有打算。幾年前，集團就著手九大專業化配套制造場地的建設，以累計不到9億元的投資，吸引了超過17億元的合作資金，達到了44億元的投資規模，在大連周邊形成了20多億的規模造船產業集群，帶動了200多家地方企業的發展。這濃墨重彩的一筆，相當于在船舶重工之外又新建了一個船舶重工；而這一筆書寫的不只是船舶重工的未來之路，也是大連地方企業的未來。
目前，集團已經在大連市內形成了10多公里的環香爐礁造船帶，它們與旅順口區、甘井子區的幾大配套基地遙相呼應，支撐起大連船舶重工集團總裝化造船的堅實基礎。
而在這矯健的三步之間，船船重工實現的是歷史性的跨越：今年一季度，集團各項經濟指標以40%的速度向上增長，但能耗指標卻下降了20%。
這樣的手筆，又怎是兩個“200億”能擋得住的呢？！
…… ……
正是基于這一步一步的堅實基礎，未來十年，大船重工給自己設定了“強勢”發展目標：到2010年，造船能力達到600萬噸，產量達到500萬噸，經濟總量超過200億元；到2015年，造船能力達到800萬噸，產量達到700萬噸，經濟總量達到300億元；到2020年，造船能力達到1000萬噸，產量達到900萬噸，經濟總量達到400億元。
大連舶舶重工集團，正逆市揚帆起航。