關(guān)于商源的說(shuō)法是圈內(nèi)的一個(gè)重要談資，無(wú)論是說(shuō)好的還是說(shuō)壞的，結(jié)果都是被放大的，特別是進(jìn)入2009年，圈內(nèi)關(guān)于商源的各種說(shuō)法甚囂塵上。明星企業(yè)除了接受光環(huán)還必須承擔(dān)流言和被八卦。那么在這個(gè)冬天里，商源到底怎么樣了呢？

今年元旦剛過(guò)，本刊記者到浙江采訪時(shí)聽到不少關(guān)于浙江商源食品飲料有限責(zé)任公司的傳聞，圈內(nèi)人士大致說(shuō)法歸結(jié)起來(lái)是“商源出了問題，資金斷鏈，久加久盈利狀況糟糕”。商源的現(xiàn)狀到底怎樣?商源掌舵者朱躍明如何看待商源的是非？商源接下來(lái)如何走？
面對(duì)種種行業(yè)關(guān)心、媒體關(guān)注的問題，盡管現(xiàn)在朱躍明并不想對(duì)外界去表達(dá)什么，但最終還是接受了本刊記者的采訪。在采訪中他坦承商源現(xiàn)在的種種問題，同時(shí)也關(guān)注著業(yè)界對(duì)公司的看法，甚至他一點(diǎn)都不介意外界的“壞話”，他認(rèn)為那只是人們“以為的商源”而不是“現(xiàn)實(shí)中的商源”。他有點(diǎn)像一個(gè)獨(dú)行俠，思考并走自己的路，或許他認(rèn)為最大的問題或者困難不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是自己，是自己公司內(nèi)部，如果能完成內(nèi)部調(diào)整，如果能順利實(shí)施商源的改革，眼下只不過(guò)是再度起飛的一個(gè)時(shí)間點(diǎn)。
面臨環(huán)境變化，商源需要調(diào)整
《中國(guó)酒業(yè)報(bào)導(dǎo)》：江浙市場(chǎng)此次受金融危機(jī)影響可能較其他市場(chǎng)明顯，商源的網(wǎng)絡(luò)主要在浙江和周邊市場(chǎng)，您怎么看這種大環(huán)境對(duì)商源的影響？
朱躍明：由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融海嘯已經(jīng)蔓延到中國(guó)，首當(dāng)其沖的是廣東、浙江的中小企業(yè)，尤其是中小型出口企業(yè)。歐美地區(qū)進(jìn)口需求銳減，人民幣升值，原材料價(jià)格上漲，用工成本增加，但產(chǎn)品價(jià)格回落，他們的日子是相當(dāng)難過(guò)的。如今這種影響已經(jīng)擴(kuò)大到國(guó)有大中型企業(yè)，從數(shù)據(jù)看，產(chǎn)值增長(zhǎng)速度在回落，利潤(rùn)增長(zhǎng)速度也在加速回落，所有的信號(hào)表明，冬天來(lái)了。不需要否認(rèn)，處于浙江的商源也受到了影響。但回首商源的發(fā)展歷程，商源經(jīng)歷的冬天不算少了，1998年資金鏈斷裂算一次，我們絕處逢生，挺過(guò)來(lái)了；2002年非典算一次，我們抓住機(jī)會(huì)，對(duì)外擴(kuò)張；今年也算一次，盡管有一定風(fēng)險(xiǎn)，但也是一次難得的機(jī)遇，是我們又一次騰飛的機(jī)遇。關(guān)鍵是，我們要思考：我們?nèi)绾握{(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)變化了的環(huán)境。冬天里可做的事很多，我們可以儲(chǔ)備糧草，擦亮獵槍，鍛煉身體。 
《中國(guó)酒業(yè)報(bào)導(dǎo)》：就商源的戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)說(shuō)，您現(xiàn)在是如何規(guī)劃的？為何會(huì)這樣選擇？
朱躍明：商源從最初的一般經(jīng)銷商向品牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變，再向渠道運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在變化的形勢(shì)要求我們做進(jìn)一步的調(diào)整。商源的發(fā)展戰(zhàn)略始終在圍繞酒水做文章，但方向上做一些調(diào)整是必要的。中國(guó)的酒水銷售行業(yè)大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段為上個(gè)世紀(jì)90年代以前，各級(jí)糖煙酒公司一統(tǒng)天下，名煙名酒基本控制在糖酒公司手中，經(jīng)銷商沒有生存的土壤；第二階段為上個(gè)世紀(jì)90年代初，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，以國(guó)有糖煙酒公司改革為發(fā)端，名酒逐步放開，一批經(jīng)銷商抓住機(jī)會(huì)發(fā)展了起來(lái)；第三階段為上個(gè)世紀(jì)90年代末到本世紀(jì)初，酒水終端話語(yǔ)權(quán)開始強(qiáng)大，控制終端就是控制酒水通路，經(jīng)銷商加入了終端的爭(zhēng)奪大戰(zhàn)，區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商開始出現(xiàn)。
商源的發(fā)展也是經(jīng)歷了這幾個(gè)階段，我們抓住了口子酒的機(jī)會(huì)發(fā)展了起來(lái)，經(jīng)銷的品牌不斷增加，于是就提出了“品牌運(yùn)營(yíng)商”的口號(hào)。實(shí)際上，品牌不是我們的，倒是經(jīng)常遇到廠家品牌做大了就過(guò)河拆橋。我們開始反思，我們是“品牌運(yùn)營(yíng)商”嗎？2002年非典期間，我們沒有被困難嚇倒，在金華與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了我們第一家子公司，邁開了商源以控制酒水餐飲渠道為重點(diǎn)的對(duì)外擴(kuò)張的步伐。這樣的合資公司已逐步發(fā)展到19家，商源直接控制或通過(guò)子公司間接控制的酒店達(dá)到數(shù)千家，一下子成為業(yè)內(nèi)的“大腕”。但持續(xù)數(shù)年的渠道爭(zhēng)奪大戰(zhàn)中，商源也付出了巨大的代價(jià)，子公司之間，子公司和商源之間的一些問題仍然沒有有效解決。顯然，現(xiàn)在是需要調(diào)整的時(shí)候了。
新定位，由銷售型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變
《中國(guó)酒業(yè)報(bào)導(dǎo)》：渠道運(yùn)營(yíng)商模式很明顯抓住了渠道最本質(zhì)的東西，過(guò)去幾年的效果也十分明顯。商源現(xiàn)在開始質(zhì)疑這種模式的不足，那接下來(lái)是否有新的選擇？
朱躍明：不管是“品牌運(yùn)營(yíng)商”還是“渠道運(yùn)營(yíng)商”，我們始終是站在一個(gè)點(diǎn)上思考問題，沒有站到整個(gè)酒水供應(yīng)鏈上去思考問題，沒有分析從廠家到經(jīng)銷商，再到終端，最后到消費(fèi)者的各個(gè)環(huán)節(jié)，以及商源通過(guò)怎樣的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能為廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者都帶來(lái)價(jià)值增值。
深圳怡亞通的供應(yīng)鏈管理模式給了我們很大的啟發(fā)。過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間，我們都沒有搞清楚誰(shuí)是我們的客戶，現(xiàn)在我們清楚了，我們的客戶就是經(jīng)銷商，而且是一個(gè)地區(qū)掌控渠道的最強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)銷商。商源絕不介入經(jīng)銷商的銷售，經(jīng)銷商除銷售以外的所有需求，商源都可以給予滿足，包括產(chǎn)品采供、物流、資金和管理。商源的新定位是酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)提供商，就是說(shuō)，酒水廠家和經(jīng)銷商專注于其核心業(yè)務(wù)，而其所有非核心業(yè)務(wù)都可以交由商源完成。對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷是其核心業(yè)務(wù)，倉(cāng)儲(chǔ)、物流、分銷是其非核心業(yè)務(wù)；對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，流通和零售是其核心業(yè)務(wù)，采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送是其非核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)都可以采用外包的形式，由商源完成。商源由銷售型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，就是要搭建一個(gè)公共平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)之上實(shí)現(xiàn)銷售和服務(wù)兩大功能，兩條腿走路。銷售功能是傳統(tǒng)經(jīng)銷商角色的延續(xù)，服務(wù)功能是通過(guò)資源整合為廠家、為經(jīng)銷商提供模塊化、定制化、個(gè)性化、透明化的解決方案。
在這一轉(zhuǎn)變過(guò)程中，商源要集中所有的資源向業(yè)務(wù)部門傾斜，讓業(yè)務(wù)部門更好地為廠家和經(jīng)銷商服務(wù)，同時(shí)，商源要引入社會(huì)上方方面面的資源到商源的大平臺(tái)上來(lái)，包括銀行、管理咨詢公司、獵頭公司、廣告策劃公司、財(cái)務(wù)顧問公司，商源每一個(gè)業(yè)務(wù)部門、職能部門背后都將會(huì)有一個(gè)強(qiáng)大的專業(yè)公司來(lái)支撐，為廠家、經(jīng)銷商提供產(chǎn)品采購(gòu)、金融服務(wù)、物流服務(wù)、管理咨詢等服務(wù)。這樣，商源就能在廠家和經(jīng)銷商之間起一個(gè)橋梁紐帶作用。
戰(zhàn)略調(diào)整促使商源內(nèi)部改革
《中國(guó)酒業(yè)報(bào)導(dǎo)》：商源的客戶是經(jīng)銷商，商源的重新定位是為經(jīng)銷商提供全方位的服務(wù)，這樣一來(lái)，商源更接近一個(gè)酒水渠道營(yíng)銷的服務(wù)商，不再是渠道的占有者，這個(gè)轉(zhuǎn)變不小，相信內(nèi)部也需要做巨大調(diào)整。聽說(shuō)現(xiàn)在已經(jīng)砍掉了一些事業(yè)部，中高層也有人事變動(dòng)？
朱躍明：既然要改革，就不可避免會(huì)觸及一部人的利益，公司要往前發(fā)展，要兼顧大部分人的利益，但要做到完全公平、公正，既很困難，又不現(xiàn)實(shí)。商源如果不改革，如果不能統(tǒng)一思想，丟掉包袱，輕裝上陣，就會(huì)喪失發(fā)展機(jī)遇，所以我們必須時(shí)時(shí)刻刻有危機(jī)意識(shí)。商源發(fā)展了，大多數(shù)人得益，商源倒下了，大多數(shù)人損失。一個(gè)企業(yè)做大了，就不是某一個(gè)人的企業(yè)，如果就生活需求來(lái)講，我完全沒有必要再拼了，但我們?yōu)槭裁催�在全心全意地推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)檫@是責(zé)任，對(duì)社會(huì)的責(zé)任，對(duì)員工的責(zé)任。就像我們對(duì)股東的看法一樣，大多數(shù)人的眼里，股東就等同于權(quán)力，等同于金錢，等同于利益，其實(shí)股東身上更多的是責(zé)任、是壓力，你要對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)。
在目前的形勢(shì)下，改革已勢(shì)在必行，我們必須對(duì)商源未來(lái)的發(fā)展做出選擇，戰(zhàn)略一旦做出調(diào)整，組織變革就是遲早的事。就像我上面說(shuō)的那樣，要做出選擇是困難的，甚至是痛苦的�，F(xiàn)在也一樣，我們一直在爭(zhēng)論，目前大方向已經(jīng)明確，只是我們要在更大的范圍內(nèi)達(dá)成共識(shí)，在具體操作上，要做詳細(xì)周密的安排。坦率地講，最后的方案并未形成。正因?yàn)槿绱�，公司�?nèi)部和外界各種各樣的傳言、擔(dān)心都有，在信息不對(duì)稱的情況下，這可以理解，也很正常。